外贸公司盈利模式范文第1篇

关键词：“十二五”时期 CEM联合出口管理模式 传统外贸经营模式

随着国际贸易的发展和社会经济市场化得深入，CEM联合出口管理模式作为新的外贸经营模式应运而生。它是与传统的外贸经营模式既有相似的地方，又有不同。

1.CEM联合出口管理模式的概况

CEM全称Combination Export Managers，“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”(Cooper, Cary L.1998) 联合出口管理是指在一家或多家公司采购货物并整合货物满足现有订单或投放到国外市场。这种经营模式在我国可以形成一种整合商务、旅游、咨询、物流等多种服务贸易的经营模式。

这种模式是传统外贸经营模式中佣金采购模式的一种衍生，在我国，浙江和广东地区采用这种模式的企业较多，较典型的出现在义乌。义乌模式基本是模仿迪拜模式发展起来的。义乌依托强大的批发市场为国外采购商服务，在当地形成了强大的服务市场。义乌本地一些商人专业为国外采购商服务，采购商每个订单的采购可能涉及十几甚至几十个摊位，在这种情况下，由本地商来协助收货，仓储，代办出口等显得方便又必要。为了对应该市场发展，义乌政府也有很多配套政策，比如外汇接受相对别的城市容易一些，报关出口手续相对简单一些等。

2.CEM联合出口管理模式与传统经营模式的相同之处

2.1 涵盖对外贸易各个流程

与其它的外贸经营模式类似，CEM模式的基本流程涵盖了外贸出口的各项经营活动，涉及询盘、报价、签订合同、订货、付款、商检、报关、装船、提单、交单、结汇等。其特色在于，它是一种整合碎片需求的商业模式。采用CEM模式的企业针对分散的小订单客户，负责接待客户在国内的商旅，并提供客户所需的产品和行业信息，带领客户在国内找到相应的供应商订立合同，客户回国以后，CEM企业负责将来自不同供应商的小批量的产品整合货运并出口报关。

2.2同属佣金盈利模式

佣金是商业活动中的一种劳务报酬，是具有独立地位和经营资格的中间人在商业活动中为他人提供服务所得到的报酬。外贸领域的佣金是指在国际贸易当中，人或经纪人为委托人服务而收取的报酬，或者是中间商、商在介绍交易成交后而取得的收入。我国的外贸专业公司，在国内企业进出口业务时，通常由双方签订协议规定佣金比率，而对外报价时，佣金率不明示在价格中，这种佣金称之为"暗佣"。如果在价格条款中，明确表示佣金多少，称为"明佣"。在我国对外贸易中，主要出现在我国出口企业向国外中间商的报价中。CEM模式与一般的出口模式类似，采用佣金的盈利模式，而且以明佣为主。

2.3 同属服务性质

在我国，外贸法第12条中提到“所谓外贸制是指由我国有对外贸易经营权的公司、企业在其经营范围内以自己的名义国内的公司、企业和其他组织或个人与外商签订进出口合同 ，收取一定的佣金或手续费，而由受托人直接对外商承担合同义务、享受合同权利的一种制度。”（吴岚，2007）CEM模式同属于的范畴，只是，的委托人不是国内的公司、企业、或个人，而是外商。这种模式的性质的一样的，只是对象变换了。因此，在我国，CEM适用我国《民法通则》第63条规定：“公民、法人可以通过人实施民事法律行为。人在权限内，以被人的名义实施民事法律行为，被人对人的行为承担民事责任。

3.CEM联合出口管理模式与传统外贸经营模式的不同之处

3.1CEM与生产型出口模式的不同

生产型出口模式是指企业本身是生产企业（Manufacture），其产品自营出口，即以加工工业为重心的产供销一体化的形式。根据出口企业在国际贸易产业链条中的地位不同分为两类企业:出口服务型企业和出口生产型企业,出口生产型企业处于外贸体系的上游环节,其发展水平将直接影响我国外贸出口的好坏。随着我国外贸体制由传统的审批制过渡到登记备案制，大量的企业甚至个人涌入外贸领域，生产型企业不再委托专业外贸公司进出口，而是更乐于自己以自营方式出口产品、采购原材料。（罗晓清，2010）然而，CEM模式是属于出口服务型企业采用的模式，出口服务型企业在整个外贸出口体系中处于贸易链条的下端,主要是促进企业更好地开展国际贸易，两者同属于外贸经营的领域，但是利润的增长点不同。

3.2 CEM与购销贸易型出口模式的不同

购销贸易型出口模式是传统服务型外贸企业采用的一种经营模式。这种模式的企业是真正意义上的贸易公司（Trading company）。从经营模式上来说，传统的国有外贸公司一般充当的是中间商的角色：先从没有外贸经营权的企业收购产品，然后再通过自己的国际销售渠道，加价把产品推向国际市场。在这种模式下，国内厂商和国外客户的交易被外贸公司割裂为两个交易：一是外贸公司和国内厂商的交易；一是外贸公司和国际客户的交易。CEM与这种经营模式的最大区别在于盈利模式不同。购销贸易的做法是买断的贸易，靠差价盈利，而CEM模式的做法是整合出口，靠佣金谋利。

3.3 CEM与一般出口模式的不同

一般出口模式（Export Broker）是我国外贸制度的重要形式，外贸法中的外贸制度是商品经济发展到一定阶段社会分工的产物，是一种有利于优化资源配置、提高生产效率的先进的贸易制度。（吴岚，2007）所谓外贸，就是由外贸公司充当国内客户和供货部门的人，委托方签订进出口合同，收取一定的佣金或手续费的做法。外贸企业需要承担相应的责任，而价格和其他合同条款的最终决定权属于委托方，进出口盈亏和履约责任最终由委托方承担。由于外贸经营权逐渐放开，一般出口模式逐渐萎缩。一般出口模式是受国内生产企业的委托，出口业务。而CEM模式是受外商的委托，采购业务，两者的主体不同。

3.4 CEM与货物报关模式的不同

流通环节模式一般是外贸流通企业的经营模式，也成为经理人（Broker）。比如，外贸流程中的某一环节，比如货运、报关、保险等环节，委托特定的专业公司，这种做法是外贸分工专业化的现象。出口模式侧重于某一个环节的业务，也有一些企业生产企业涉及出口多个业务。出口模式和CEM相同之处在于他们都是佣金的盈利模式。不同的是，出口是受国内厂家的委托，而CEM的目标顾客是国外客商，他们的委托人是海外的买家。

3.5 CEM 与佣金采购模式的不同

国际贸易中的佣金采购，也称佣金（Commission-agency）。这个模式可以以很小的公司为单元操作，其运行的核心是工厂信息和国外采购商信息完全公开。公司保证采购商和工厂完全理解对方，协助订单的执行与跟踪，在订单完成的基础上抽取一定的佣金。CEM模式是佣金采购模式的一种衍生，两者的不同在于目标顾客的定位不同以及企业生存发展所需的条件不同。CEM模式针对的小订单客户比较分散，客户选择的市场也十分分散，CEM模式的企业除了陪同客户订货以外，还负责后期的整合拼装出口的工作。这样，外商来中国走旅游一趟的费用，加上运费的成本和CEM的佣金，算起来比在他们自己国家买还便宜，而且选择更多，因此，受到很多海外高端散客的欢迎。

此外，两者存在的条件也不同。采购模式的产生，是由于国内生产厂家对外贸流程不熟悉，国外买家对国内行业缺乏了解的情况下，客户需要来辅助其进口。而CEM联合出口管理模式的产生，是由于地区的商业规模化，有成熟的商圈，比如大型的批发市场，国际散客在国内的采购可以选择整合出口的CEM模式的企业。

3.6 CEM与外方采购代表模式的不同

外商企业代表处（Buying house），又称外国(地区)企业常驻代表机构。是外国企业设立在中国的，代表母公司进行业务联络的机构，首席代表通常由海外人士担任。外方采购代表处往往是针对在中国有大量采购业务的国外企业，方便其在华联系合作伙伴、考察市场、研讨市场或者管控产品质量，培养人才等而设立的代表机构。随着外贸经营权的全面开放，跨国公司纷纷到我国设采购中心，使国际大买家与国内厂商实现“零距离”接触。(陈德铭, 2004)目前，外国企业来华设立的代表处已逾10万家。 CEM与外方采购代表处的区别很明显，CEM是一个独立的企业，而外方采购代表处只是一个分支机构，它附属于国外的某一个企业。

4.小结

CEM整合出口管理模式是佣金采购的衍生，这种模式是国际贸易和市场经济发展的必然产物。这种模式对这种模式的探索研究，将为中小外贸企业提供理论依据，有利于推动我国外贸健康发展。了解CEM模式与传统外贸经营模式的异同，有利于企业更好地实践CEM模式，并将它发展完善。

广州市哲学社会科学发展“十二五”规划2011年度课题 编号11B76。

参考文献：

[1]The concise Blackwell encyclopedia of management [M] Cooper, Cary L. Argyris,Chris,Channon,Derek F. Wiley-Blackwell 1998 (p215-217)

[2] 中小型外贸企业外贸经营策略研究 [D] 罗晓清， 2010 南昌大学 (p25-35)

外贸公司盈利模式范文第2篇

1.外贸统制专营时期 (1949 ～ 1978) 与产品经济和单一的计划经济的国家经济体制相适应，当时我国建立了由外贸部统一领导、统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划和统负盈亏的高度集中的对外贸易体制。这种外贸体制在特定的历史条件下有利于使中国在国际收支中避免出现逆差，有利于将中国国内市场与国际市场 ( 被资本主义国家控制的 ) 中的任何不确定因素隔离开来，有利于控制中国进出口水平和构成，达到保护民族幼稚工业，实现进口替代战略的目的。但是，该体制也存在着严重的弊端，主要是： (1) 独家经营，难以调动地方的主动性和积极性。 (2) 统得过死，阻碍了企业与买方、卖方的接触，不利于外贸企业发挥自主经营的能力。 (3) 统包盈亏，不利于外贸企业走上自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业经营之路。而且未能体现地方、国家、企业、个人的利益关系，影响他们积极性的发挥。

2. 放权过渡时期 (1979 ～ 1987) 简政放权是这一时期外贸体制改革的主旋律。 1984 年，经贸部实施简政放权的一系列改革措施，而以如下三项最为重要： (1)1984 年 1 月起，多数省份有权保留一定比例的外汇收入； 1985 年 1 月起，允许企业自己决定使用 50 ％的留成外汇； (2)1984 年 1 月，明确28 种限制进口商品，允许一批机构无须经过经贸部就可进口非限制类商品，这些机构包括经贸部所属外贸公司和分公司，其他部门所属的外贸公司，省政府经营的外贸公司。 (3)1984 年 9 月，通过外贸体制改革报告，内容包括“政企分开”、“简政放权”、“实行外贸制”、“改革外贸计划体制”和“改革外贸财务体制”等。至此，高度集权的外贸总公司垄断全国外贸的局面已被打破，各省及下属外贸组织开始成为外贸活动的主力军。经过简政放权、扩大了省一级外贸自主权。外贸公司的数量显著增加。据统计，自 1979 年下半年至 1987 年，全国共批准设立各类外贸公司 2200 多家，比 1979 年增加了 11 倍多。然而，对于大多数生产企业来说，外贸公司仍然是它们通向国际市场的唯一选择。中国生产企业与国际市场之间的隔层导致四个问题的出现：一是出口效益低、不同出口商品的换汇成本差异极大；二是出口格局不合理，国际价格信息没有通过正常途径及时传递给生产者，盈利的出口商品得不到鼓励，而不盈利或亏损的出口产品又不能及时得到纠正；三是缺乏国际市场行情信息，企业不能面对国际市场寻找机会，或根据要求进行产品改良；四是缺乏来自进口的竞争，进口管理和高关税，使进口竞争不能起到促使国内生产企业提高效率、降低成本而提高竞争力的作用。国际经验表明，取消这一隔层，可以大大提高中国企业的外贸操作效率。高效率的贸易体制需要消除竞争过程和经营机会中的贸易障碍，其中，最大的贸易障碍就是各种形式的垄断，这不仅包括行业产品垄断，而且包括地理疆界垄断。

3. 外贸承包经营责任制 (1988 — 1990) 外贸吃“大锅饭”的体制多年来一直制约着外贸事业的发展。经过调查研究，国务院决定从1988 年起全面推行对外贸易承包经营责任制，其主要内容是：

(1) 由各省、自治区、直辖市和计划单列市政府以及全国性外贸 ( 工贸 ) 总公司向国家承包出口收汇，上缴中央外汇和相应的补贴额度，承包基数三年不变；

(2) 取消原有使用外汇控制指标，凡地方、部门和企业按规定所取得的留成外汇，允许自由使用，并开放外汇调剂市场；

(3) 进一步改革外贸计划体制，除统一经营、联合经营的 21 种出口商品保留双轨制外，其他出口商品改为单轨制，即由各省、自治区、直辖市和计划单列市直接向中央承担计划，大部分商品均由有进出口经营权的企业按国家有关规定自行进出口。

(4) 在轻工、工艺、服装三个进出口行业进行外贸企业自负盈亏的改革试点。

三年来的实践表明，承包制的推行基本达到了预期的效果。

首先，它打破了长期以来外贸企业吃国家“大锅饭”的局面，为解决责权利不统一的状况迈出了一大步，从而大大调动了各方面特别是地方政府的积极性，有力地促进了外贸的发展。

其次，它有利于解决中国经营体制上长期存在的政企不分问题，让企业逐步走向自主经营的道路。再者，它促进了工贸结合，有利于增强外贸企业的国际竞争力。与此同时，承包制也暴露出一些弊端：

(1) 尚未建立外贸的自负盈亏机制。承包制仍然保留了中央财政对出口的补贴，财政补贴是一种非规范化的行政性分配，带有主观随意性，也不符合国际贸易的通常做法。

(2) 助长了局部利益的膨胀和不平等竞争的加剧。对不同地区的承包企业规定不同的出口补贴标准和不同的外汇留成比例，从而造成了地区间的不平等竞争，诱发了对内的各种抢购大战和对外的竞相削价销售，造成外贸经营秩序的混乱。

(3) 企业行为短期化。企业在追求利润的刺激下，缺乏中长期投资眼光和积极性，只重承包期内任务的完成和超额完成，往往忽略了外贸长期发展的战略目标和战略措施，企业宁可转产附加值低且易迅速出口、换汇成本低的产品，导致国家外向型企业产品结构长期处于低水平运行。

(4) 承包期一定三年不变，未能适应国内非经营环境的变化。遇有重大的环境变化，承包企业往往难以完成承包任务。

4. 外贸企业经营机制转变时期 (1991 ～ 1993) 这一轮外贸体制改革重点放在微观管理层的变革，它既是建立现代企业制度的客观要求，也是前一阶段简政放权道路的延续。在一系列改革措施中，有两项特别重要：

(1) 取消国家财政对出口的补贴，按国际通行的做法由外贸企业综合运筹，自负盈亏；

(2) 改变按地方实行不同外汇比例留成的做法，实行按不同商品大类统一比例留成制度。此后，中国外贸经营基本打破了“大锅饭”体制，外贸企业的经营机制发生了根本性的改变。

外贸财政补贴的取消使外贸企业第一次被真正作为外贸经营主体和参与竞争的独立实体而受到重视，使国内外贸企业能够在自主经营、自负盈亏的前提下，建立和完善自我发展、自我约束的经营机制，改善经营管理，提高国际竞争能力，从而在更深更广的范围内参与国际分工，促进市场秩序健康发展，同时，它还扩大了企业对外汇的支配使用权，有利于保持适度的进口增长，为进一步拓展对外贸易关系创造了良好条件。另外，为了保证国家收汇并防止逃汇、套汇，外汇管理部门和结汇银行实行跟踪结汇，加强了对出口外汇的管理。

截止至 1993 年底，中国有外贸经营权的各类企业 ( 不包括已投产的 8 万多家外商投资企业 ) 达 8000 多家。原有的宏观管理模式已明显不能适应外贸发展的需要。企业自主权的扩大，企业产权制度的变革，也呼唤政府建立一套多形式、多层次、既灵活又统一的管理体制。为此，国家提出按现代企业制度改组国有企业，采取一系列措施鼓励外贸企业进行股份制的试点工作，鼓励专业外贸公司实行进出口制，鼓励工贸结合，发展实业化、集团化、国际化经营，从整体上促进全国外贸规模的发展。

5. 近年来我国外贸体制改革的新进展 (1994 ～ )1994 年，中国政府开始了以汇率并轨为核心的新一轮外贸体制改革。主要内容有： (1) 改革外汇管理体制，发挥汇率对外贸的重要调控作用。国务院决定，从 1994 年 1 月 1 日起，实现双重汇率并轨，实行以市场供求为基础的、单一的、有管理的人民币浮动汇率制度，建立银行间外汇市场，改进汇率形成机制，保持合理的、相对稳定的人民币汇率；实行外汇收入结汇制，取消现行的各类外汇留成，取消出口企业外汇上缴和额度管理制度，实行银行售汇制，实行人民币在经常项目下的有条件可兑换。外汇体制改革为各类出口企业创造了平等竞争的良好环境，有助于提高我国出口商品的竞争力；大大加速外贸企业经营机制的转换，更有效地发挥汇率作为经济杠杆调节对外贸易的功能；有助于中国外贸体制与国际规则接轨。 1996 年 12 月 1 日，我国还宣布接受国际货币基金组织第八条款规定的义务，实现人民币经常项目下可兑换。

(2) 运用经济、法律手段、完善对外贸易的宏观管理。加强和改善客观管理，即管方针、管政策、管规划、管监督，在 1994 年《对外贸易法》颁布实施的基础上加快制定并实施各种配套法规，将对外贸易管理纳入法制化轨道。宏观上主要运用经济手段，如汇率、关税、税收、利率等调节对外贸易。对进出口总额出口收汇和进口用汇实行指导性计划。加快赋予具备条件的国有生产企业、商业物资企业和科研单位外贸经营权，截止 1996 年底，我国各类外经贸企业已达 1.2 万多家 ( 其中自营进出口生产企业 5000 多家 ) ，外商投资企业 14 万多家。 1996 年 9 月，外经贸部颁布了《关于设立中外合资对外贸易公司试点暂行办法》，规定外国公司、企业可以与中国的公司、企业在上海浦东新区和深圳经济特区试办中外合资外贸公司。外商不仅在生产领域，而且可以在流通领域进行合资合作经营。此外，1996 年我国还在 5 个经济特区进行生产企业外贸经营登记制试点。外贸经营权将根据我国的对外承诺，最终由审批制转向依法登记制。

(3) 加快外贸企业经营机制转换。国有外贸企业围绕国有资产保值增值和科学管理，积极推进现代企业制度、综合商社和设立监事会、内部职工持股等试点，实行资产经营责任制。我国外贸企业普遍经营规模小，抵御风险能力差，政府鼓励企业在自愿、互利的基础上跨行业、跨地区联合、兼并，向实业化、集团化、国际化和综合化方向发展，逐步形成一批以外贸公司为龙头，贸工技商结合的综合商社和以生产企业为核心，具有多种功能的产业跨国公司。对一些小的外贸企业则根据因地制宜、发挥优势的原则，采取股份合作制等形式进行改组，实行贸工农一体化经营。通过组建企业集团或综合商社将分散的外贸经营权重新统一起来，成为中国对外贸易体制发展的新趋势。国际经验表明，依靠建立企业集团等形式而形成的行业垄断或产品市场垄断，以及由此出现的不完全竞争条件，是防止产业内部或国家之间过度竞争导致资源配置不当和规范国际贸易秩序的一种有效方式。

越来越多的外贸企业认识到，我国传统的外贸收购制的经营方式必须转变，以服务为特征的稳定、有序、高效的制必将是外贸经营的发展方向。通过1996 年的深入调研，我国在推行外贸制方面做了大量工作，首先，大力宣传推广外贸制；其次，建立健全外贸法律制度，依法促进外贸制的实施；第三，在加快赋予生产企业外贸经营权的同时，全面扩大外贸公司内贸经营权，将外贸制的推行建立在国内外流通体制一体化的基础之上；第四，将推行出口制与实施市场多元化战略结合起来，采取一些扶持政策，把工贸双方的利益结合在一起。

(4) 保持对外贸易政策在全国范围的统一性，增加透明度。这是建立全国统一大市场的宏观要求，也是国际贸易规范之一。按照国际规范及中国的承诺，只实施正式公布的法律、法规和政策。

(5) 加强外贸经营的协调服务机制。进一步发挥进出口商会等中介机构的协调服务功能，逐步建立和完善外贸行业的律师、会计和审计事务所及咨询服务机制；加大对违法经营者的惩处力度。 1996 年 9 月经贸部成立了“中国国际电子商务中心”，为实现我国对外经贸管理，经营和服务的国际化、现代化提供了一条有效途径。

近 20 年来，改革自上而下、高度集中的经营管理体制，打破计划经济体制下政企不分、中央集权，塑造市场经济所要求的政企分开、权责分明，一直是我国外贸体制改革的一条主线。

(1) 外贸主体沿着“国家———地方———企业”的模式演进发展，即从 1978 年之前国家主办外贸活动，转变为 80 年代后地方主办外贸活动，直至 90 年代由企业充当外贸活动的主角，逐步承认企业参与国际分工和国际市场竞争的微观主体地位；

外贸公司盈利模式范文第3篇

关键词:会展产业链;盈利模式;基地展览机构

中图分类号:F710 文

会展业具有1:9的经济关联带动效应。欧美一些发达国家把展览业作为商品流通、科技合作、文化交流、发展旅游、拉动经济综合发展的重要途径。随着经济发展和产业转型的加剧,会展产业链既有传统盈利模式受到冲击,并出现一些全新的盈利节点。

一、企业盈利模式及会展盈利模式

企业盈利模式即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。企业盈利模式主要有两种:一种是自主式盈利,通过开发产品,形成规模效应,降低成本实现盈利;一种是外延式盈利,通过资产重组、兼并、收购等实现盈利。

会展盈利模式即会展企业在自身及上下游价值链中建立的赚钱渠道和模式。会展企业的运营包括展馆自身与展览项目的运营,本文主要论及以自有场馆为经营基地的会展企业(也称基地展览机构),不限定于以运营具体会展项目为主的展览项目公司。

二、会展产业链解构及盈利模式创新的必要性

会展经济是集商贸、交通、运输、宾馆、餐饮、购物、旅游、信息等为一体的经济消费链。从会展业务流程来看,会展产业链主要包括:会展策划与会展组织、场馆规划与建设、营销与广告宣传、工程(布展)及电信服务、运输报关服务、金融保险服务、知识产权保护服务、交通住宿与餐饮旅游娱乐休闲服务、人才培训、会展管理与评估等。

会展产业链的绝大多数收入目前集中在展览项目自身。自有展馆的展览机构(也称基地展览机构),如承办广交会的中国对外贸易中心,展览出租展位、展览服务、广告媒体经营收入等是传统盈利点。去年以来,每年两届广交会直接和间接效应之和超过300亿,占广州市全年GDP近4%。承办方的消费支出带动举办地广州的电力、热力生产和供应业、批发与零售贸易业、印刷业和记录媒介的复制业、信息传播服务业、商务服务业、居民服务业和其他服务业,租赁业等部门。

会展经济兼具商业性和公益性。在办展获取商业利润的同时,会展具有利于精神文明建设的公益属性。如政治宣传类会展、司法展览、文体类会展、科教类会展等都有其社会效应。随着电子商务等新媒介试水虚拟展会对实体展会造成冲击,会展企业的传统盈利模式受到影响,有必要重新分析全产业链盈利节点,拓展有成长前景的新利润增长点;对现有盈利模式,也要进行更新,拓展其盈利潜能。

三、会展产业链盈利模式及利润增长点分析

1.场馆建设及物业增值盈利模式

场馆本身是会展经济的基础。从场馆建设角度出发,会展经济最重要的盈利模式是通过周边土地的升值实现投资回报。涉及场馆的建设和经营,通常有两种模式,第一种模式是政府统一建设和经营。发达国家如德国等就是由各级政府投资兴建展馆,并以综合效益提高各级政府的财政收入;或者以政府投资为主,引入战略投资人,管理方是会展公司的董事局,而所在城市的市长可能出任董事局主席。政府投资有利于实现公益性和商业性的结合。第二种模式类似香港模式,即以土地换展馆。政府划拨土地,由相关公司建设展馆,并可配套建设酒店、公寓、写字楼,展馆所有权归属政府,但政府不收使用费,展馆依靠自身运营实现良性循环。

展览场馆通过展览的举办可为当地带来高强度的人流、资金流和信息流,加剧相关服务业集中,带动周边地区配套设施的完善,从而带旺物业增值和盈利。如广州市在投资兴建国际会展中心时,不仅直接投资场馆建设,还投资改善场馆周边道路、绿化、停车等市政配套设施,铺设顺畅的路面和地下轨道交通网络,使展览场馆周边地价大幅升值。

2.场馆租赁盈利模式

场馆租赁盈利模式是展览场馆所有者通过合同形式将经营场地出租,并从中收取一定租金的盈利方式。所有权与经营权在一定程度上分离,承租人按合同规定交付租金和维护资产外,享有较大的经营自,能够不受行政干预地安排和组织场馆的人、财、物。目前,场馆租赁是自有展馆的基地展览机构主要利润来源之一。

3.产业链增值服务盈利模式

展览机构通过向上下游客户即展会组织者和参展商、采购商等提供增值服务获取盈利,通过整合社会化服务资源,积极开发引进与展览、展馆配套的服务项目,包括工程搭建、展具租赁、广告制作、餐饮住宿、商务礼仪、旅游票务等,提供增值服务。这样能有效实现与竞争对手的差异化,也可在拓展利润渠道的同时满足客户个性化需求,形成核心竞争力。

4.自办展览盈利模式

展览机构自办展览集场馆优势、服务优势、本土产业优势为一体,可有效拓宽盈利渠道。目前,国际基地型展览巨头,自办展均占绝对份额,如科隆展览公司展馆95%是自办展,法兰克福展览公司展馆自办展占70%;从经营收入来看,汉堡展览公司70%来自自办展、15%来自客展、另有15%来自会议;意大利米兰展览公司自办展和客展各占50%。拓展自办展盈利模式,基地展览机构可利用自身资金和资源优势,以兼并、收购、合作等模式在外地或国外举办自办展、合办展;对于成熟的自主品牌大展,可通过服务、展期、展馆位置优先倾斜等措施,扶持其发展成为超大型的世界级品牌展;对于产业布局上有后发优势的题材、高新技术、创新型题材,要抢占展览题材,创办新展,并实行场租优惠等扶持策略[1]。

5.展会电子商务盈利模式

展会网站定位于为会展所有活动与企业提供各种营销服务。展会电子商务拓展展会宣传、招商、招展渠道,实现实体展会和网络展会的有效互动;优化展会管理、提高效率、降低成本,并能延伸展会服务和功能,提供高附加值的捆绑式、一站式服务,有效锁定目标客户。展会电子商务业务如能运作上市,将是会展企业的重要新利润来源。

网上展会业务的运营重点在网上展会、网络广告、网络信息增值服务、数据库营销等方面,除与传统B2B网站类似的赢利方式即广告和收费会员收入外,展会网站还可销售会展的附属产品,如展商名录、会展杂志、会展刊物等。展会网站要实现盈利,要针对主办机构、会展服务商、参展商等不同用户进行个性化开发和维护,确保网站界面友好、导航准确、网速流畅、搜索到位。同时,加强展览项目相关资源整合,使网站成为资讯和贸易撮合平台,并提供各种会展定位、市场调研、品牌推广、渠道与客户资源共享等服务。

6.展览会议论坛模式

展会集聚大量人流、信息流,是商家获取信息、进行市场营销的重要场所。展览性会议功能的影响力可彰显展览本身的辐射力。如“广交会区域经济影响研究项目”调查显示,每届广交会参展商在广州举办会议、产品推介会等相关活动的费用总计为1.88亿元,两届合计约3.8亿元,市场容量非常诱人。开拓“展会论坛”及系列会议的主、承办业务将带来丰厚利润[2]。

7.展览场馆和展览公司的资本运作盈利模式

资本营运的目的就是通过优化资本结构或者壮大资本实力来增强竞争力及盈利能力。

展览场馆具有投入大、周期长、风险大的特点,仅仅靠国家拨款和企业自身积累,不符合收益与风险对等原则,展览场馆可利用资本市场,通过直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式,实现展馆资本的保值、增值,增强展馆的盈利能力。此外,目前展览公司利用自有雄厚资金进行资本运营成为新趋势,运营方式主要是展览项目的并构重组、展览品牌收购等。

8.展馆品牌和展会品牌盈利模式

提升展馆品牌可增值无形资产。知名的品牌展览场馆普遍具有技术领先优势,拥有作为卖方市场的价格谈判筹码;同时,容易在注意力竞争中胜出,获取新闻宣传和政府管理资源的倾斜;此外,品牌价值的提升意味着展馆无形资产的升值以及较高的价格认同,办展方、参展商等愿意支付较高价格购买知名品牌的服务。

提升展会品牌价值可获取超额利润。知名展会以其知名度和美誉度为参展效果提供品牌保证,同时,知名展会有能力应对竞争对手的攻势,巩固客户忠实度。因此,要注重对已有展会品牌的注册、防伪、维权以及内容创新,保持品牌在业内的领先地位,确保品牌自身的增值。

广州对外贸易展览公司借鉴其母公司运作广交会的成功经验,积极培育自主知名展会。如对自有品牌广州国际家具博览会,为解决展会规模扩张和展馆面积瓶颈的矛盾,学习广交会“分期办展”的做法,实行展会分期,展会规模扩容的同时有效提升了专业性,巩固了其业内领先地位。

四、结语

被誉为朝阳产业的会展业具有广阔的发展前景,但随着经济全球化进程和产业转型加速,会展产业链的盈利模式也要与时俱进、不断创新。如以“二八法则”确定会展产业链的盈利侧重点,以优势资源挖掘扶持影响全局的利润增长点;以“SWOT分析”为行业和企业把脉,准确定位战略方向;以“波士顿矩阵”原理分析展会品牌的战略取舍等,强化“金牛”和“明星”品牌,放弃“瘦狗”和“问题”品牌,改善业务组合; 以“流程再造”、“价值链分析”控制成本,突出竞争优势等[3]。国际会展业已有近200年的历史,作为极具经济拉动作用的新型经济形态,我国会展产业链如何实现盈利模式和达成方式的创新,值得进一步深入探究。

外贸公司盈利模式范文第4篇

一、企业转型的动机

（一）企业战略决定企业转型

思路决定出路，战略决定未来,企业转型要紧紧围绕战略展开。企业必须有一个明确清晰的战略方向,其转型行为应该是由企业战略方向决定的，而不是由周围的市场机会决定的。在市场经济条件下，机会无处不在，诱惑无处不在，但风险也无处不在。企业不能热衷于不顾自身能力，只铺新摊子，盲目投资，而是要先确定一个明确的战略导向。所谓战略就是根据市场状况，结合自身资源，确定远景目标，并对宏观目标进行长远规划。

江苏苏美达集团在发展过程中就十分重视企业的发展战略,其战略方向明确清晰,在深入市场调研和可行性论证基础上，苏美达确定了“以贸易为主导、贸工技相结合”的发展战略，实施“技术研发创新、自有实业建设、品牌渠道建设、多元化经营”等4项创新策略。另外，苏美达公司高度重视品牌建设，提出了“百年立业，品牌立命”的口号，实施品牌战略，积极与战略投资者合资合作打造品牌，逐步形成了一批拥有自主知识产权和较强市场竞争力的产品品牌、服务品牌与企业品牌。同时，苏美达充分发挥经营网络优势，加大技术研发力度，坚持不懈地提高技术创新能力。公司建立了机电产品研发中心、测试中心、服装打样中心，并加强了与高校和科研院所在船舶设计、工程设计、机电产品研发方面的合作。总之，在转型发展过程中,公司战略内容不断完善,但方向始终明确。这就确保了企业主营业务不断发展，核心竞争力不断增强。

（二）战略方向的制定要以培养企业核心竞争力为目标

核心竞争力不仅是企业持续发展的资本，也是企业在竞争中获胜的利器。在制定战略方向时，要充分研究市场和竞争环境的变化，特别是自身拥有的资金、人才、管理、技术等资源状况，紧紧围绕培育核心竞争力这一目标，突出主业，集中并运用优势资源，促进企业发展壮大。我国外贸企业中有许多成功转型的范例，如中粮集团完成了从粮食贸易到粮油食品加工贸易、地产、金融等多元业务结构的转型；香港利丰公司从纯粹的贸易中间商，通过上下游产业的整合，使公司供应链向上下游环节延伸，培养出了新的核心价值链，最终发展成为能在全球范围内进行供应链整合的大型跨国商业集团；浙江中大股份利用我国房地产政策变革的机遇，迅速由外贸跨入房地产领域，并成功创建了地产品牌，成为了这一行业知名的企业。这些成功的企业都有一个共同的特征，就是不论是对原有产业链的延伸还是多元化投资，都将培育核心竞争力作为战略目标，时刻围绕这一目标开展企业的经营和投资活动。

（三）战略执行要严格规范、始终如一

企业战略方向确定好以后，公司的组织管理架构、商业模式、营销渠道、新项目投资等要严格围绕已定的战略来进行，并且对战略的实施进行严格的监督把关，对不符合战略要求的业务、部门及时清理退出。十年前，我国许多外贸企业就意识到了要通过产业链的延伸――前向一体化（研发、设计）或后向一体化（市场渠道和品牌建设），来增强进出口业务核心竞争力，从而实现企业的战略转型，并且制定了详细的战略规划。但是由于大多数公司的战略执行决心不够或者缺乏战略执行力而最终没有转型成功。而苏美达集团不仅制定了明确清晰的战略方向，而且强化战略执行力，保证了集团战略执行的严格规范、始终如一。苏美达集团确立了船舶工程、成套设备工程、电动工具和园林工具、动力机械、纺织服装、生产资料及技术设备进出口等6大业务发展方向。在前向的研发设计上苦练内功，成效卓著，并要求各个子公司紧紧围绕主业合理分工，集中主要资源用于发展优势业务，相互之间不交叉重叠。在战略执行上严格规范，建立健全了完善有效的集团管控体系。

二、企业转型的路径与模式选择

从成功实现转型的外贸企业的发展历程来看，企业转型的基本路径有两个：一是对现有产业链的延伸，即实现产业链的前向一体化或后向一体化，增强原有产业的核心竞争力；二是多元化投资，通过跨行业投资新产业，培育新的核心竞争力。

（一）产业链延伸

香港利丰公司通过对供应链管理的不断创新，从一个单一的区域性采购商，逐步发展成为具有多功能的新型跨国公司。随着周围环境的变化，利丰公司转型过程中加强了上下游产业的整合，使公司供应链向上下游环节延伸，培养新的核心价值链。20世纪80年代，公司创造性地在中国南方地区开始了价值链中劳动密集型企业生产的转移，有效地解决了成本问题，改善了公司的处境。同时，成功收购了在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构的商业企业IBS公司，使得利丰公司的生产规模急剧扩大，服务区域拓展，并在欧洲建立了客户基地，补充了占公司业务主要部分的美国客户的需求。在品牌建设方面，自有的高级男装品牌“TRANDS”一开始便坚守高端路线，公司通过全资收购大连服装研究所，聘请世界顶级服装设计专家，进一步强化了品牌的创意设计。在市场渠道建设方面，公司先后在大连、北京等多个城市开设创世服装旗舰店，拓宽了产品的内销渠道，最终实现了公司上下游产业链的整合，逐步形成了在服装品牌和营销渠道方面的竞争力。

（二）多元化投资

华润集团从纯粹的贸易商发展成包括电力、啤酒、地产、零售在内的多元化集团，并在新业务领域确立了领先地位。辽宁成大从单纯的纺织服装进出口贸易起家，经过若干年的转型布局，已经形成了包括国际国内贸易、医药连锁经营、生物疫苗生产、金融投资和商业投资等5项业务的综合企业集团。在金融投资方面，公司参股广发证券，1999年至2007年9月底获利22.94亿元。在商业投资方面，公司与家乐福合资设立了沈阳、大连、杭州、哈尔滨等4个超市有限公司，也获得了不菲的收益。

从以上外贸企业转型的实例可以看出：由于企业的实际情况不同以及所处环境不尽相同，实现企业转型也没有统一的路径和模式。但绝大多数成功实现转型的外贸企业基本上都没有放弃主业，而是对该主业进行深度的结构调整，加大研发、设计和品牌投入，向高价值含量的产业链延伸，这是转型成功的基础和前提，它不仅能够为战略转型提供必要的资金支持，而且战略转型期都有一个过渡期，而这个过渡期往往又是高风险区和等待期，这时非常需要原有产业的支持以保证公司转型的稳定有序。

因此，企业转型不仅不是放弃现有产业，而是要坚定不移地巩固和发展现有产业。通过加快结构调整步伐，大胆创新各种经营方式和业务操作模式来做强做精现有主业，任何时候都不能轻易放弃具有相对竞争优势的现有产业，这是原则和前提。在此基础上，公司应积极分析市场和国家政策环境，科学谨慎地进行投资尝试，培育第二个、第三个利润增长点，并逐步发展成为公司新的核心业务。

三、企业转型中应注意的几个问题

在企业的转型过程中，机遇和风险并存。为使处于转型期的企业规避风险、抓住机遇，降低企业转型成本，提高市场竞争能力，应注意以下几个问题：

（一）要客观、全面分析企业所处的环境

一是政策环境，尤其是国家的产业政策。在转型过程中，企业一定要准确把握国家产业政策的调整方向，站在地区、全国经济发展大局的高度，对企业产业定位和新产品投资做出战略性的选择，确保企业的战略更加切合实际，更加拥有良好的生存和发展环境。江苏舜天股份有限公司按照国家产业政策的方向，重点发展资源类、新能源、新材料和高新技术等资源节约和环保节能项目，对于不符合国家产业政策的“两高”（高能耗、高污染）产业项目和缺乏自主创新能力的简单加工型产业及时退出或规避。目前，中国的简单加工制造业已进入了低进入壁垒和高退出壁垒并存的矛盾阶段，发展难度与日俱增，这是外贸行业尤其要警惕的转型陷阱。

另一个是宏观经济形势。目前我国已进入高通胀、低增长的经济发展回落期。2007年经济增长11.9%，至今年上半年已回落到10.4%。今年7月底CPI指数虽然在7%左右，但PPI指数却超过了10%。这充分说明了制约经济增长和企业盈利增长的因素在不断累加，在这种环境下企业要充分考虑由于信贷紧缩和生产经营成本上升而导致的财务风险。虽然银行贷款在增长，但信贷的扩张速度却在下降。同时也应该看到银行的信贷结构在向短期流动性强的品种转移，且资金成本在提高。因此，外贸企业在投资扩张时期要时刻关注宏观经济环境的变动，注意现金流的变动和资金风险的控制。转型期的企业应采取谨慎的投资策略，注意持有一定的现金流量，并提高资金的运用效率。

（二）要加强现金流管理、控制风险

在企业转型过程中，投资新项目或产业链的整合需要大量的资金投入，因此，对企业的现金流实力、融资渠道和资金运用效率提出了较高的要求，转型企业要不断完善财务风险控制，在多元化投资、新业务经营和产业链的上下游整合上加强对资金运用的管理，降低企业转型成本。一些企业由于缺乏财务风险防范和现金流管理能力，在企业快速膨胀的同时，也产生了巨大的财务风险，并最终导致资金链断裂，经营失败。如巨人集团、德隆集团、三九集团等。相反，华人首富李嘉诚总结出了独特的现金流管理方法，即保证企业现金流，特别是长期现金流在极狭窄的区域内变动，从而有效地提高了资金运用效率，降低了企业运营风险。由于这种独特的财务管理方法使得其经营的和记黄埔能够长期保持持续发展和旺盛的生命力，这是李嘉诚能够安然度过香港金融危机和房市暴跌等风险的秘诀。因此，对于转型期的企业，一定要加倍注重现金流管理，特别是长期性现金流，尽量规避短贷长投和现金流的入不敷出。要积极拓宽融资渠道，合理使用财务杠杆，避免过度负债，从而提高资金运用效率，降低企业转型成本。

（三）谨慎选择新产品或新行业

企业在投资之前要对拟投资的产品或行业进行严密的可行性分析，从而选择合适的行业或产品进入。选择标准有很多，笔者认为以下3个方面应尤其关注：

一是产业选择，即产品或项目是否具有行业成长性或资源垄断性，是否符合国家的产业政策。企业要预测或判断行业或产品所处的生命周期。产品或行业的发展要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期市场的竞争程度、供求关系以及企业经营的难易程度不同。企业要适时地进入有发展潜力、处于投入期或成长期的领域开展多元化经营，避免进入成熟期或衰退期的领域，以降低企业经营风险。同时，具有资源垄断性的产品或项目对企业也具有很大的吸引力，资源垄断意味着企业将具备相关的核心竞争优势，从而大大节省后期的投入成本，提高市场竞争力。

二是产品的盈利模式是否具有持续性和差异化。产品的盈利模式具有差异化，是产品经营具有竞争力的关键。盈利模式的差异化比产品的差异化更加重要。一个成功的企业或产品能够在市场上十几年都能保持盈利，主要依靠的不是差异化的产品，而是差异化的盈利模式。持续性，即持续盈利能力是产品或项目盈利模式是否成功的唯一外在判断标准。只有不断盈利，才能保证企业的新业务持续发展，并逐渐形成新的核心竞争力。国际4大粮商ABCD凭借当地粮商无法比拟的资金优势，建立起购销链条，控制该产业链条的上下游。他们从粮库收购粮食时，能够财大气粗地现付全款而获得较低的价格，又能够在转卖给下游的粮食加工企业时，允许这些企业延缓付款3～6个月，从而实现了对上下游企业的长期掌控，这种对产业上下游的实质性的垄断控制使其能够持续不断盈利。

外贸公司盈利模式范文第5篇

早在2月份，广弘控股就公告称，公司大股东广东省广弘资产经营有限公司（下称“广弘公司”）与广东省商业企业集团公司（下称“省商业公司”）合并组建广东省商贸控股集团有限公司（下称“省商贸控股”），作为广东省国资委旗下四大控股集团之一的广弘公司将不再直接隶属省国资委，而是变成孙公司，新成立的省商贸控股则为广弘公司的母公司。与此同时，聂周荣辞去广弘控股董事长一职，由省商业公司的总经理周凯接任。后者还兼任广弘公司的董事长及新成立的省商贸控股的总经理。

由于广弘控股不仅是广弘公司同时也是省商贸控股旗下唯一的上市平台，在本轮广东国企改革的浪潮下，市场对其资产注入的预期强烈。2014年以来，公司股价上涨超过50%，近期市盈率接近70倍，市净率将近6倍。截至2014年半年报，公司净资产仅9.6亿元，收入9.4亿元，但市值高达57亿元。以公司的基本面来看，支撑16.5亿元的市值相对合理，也即剩下的40亿元是壳值。

市场对广弘控制资产注入的期待无疑是很丰满，但分析公司和大股东的财务资料后会发现，它既无好业务，也缺好管理，更没有好价格，可以说现实很骨感。

主业盈利不强

广弘控股当初借壳上市时，通过置出原有资产和发行股份购买了广弘食品100%股权、广丰农牧 85.78%股权和教育书店100%股权。所以，目前公司主业为食品和图书发行，另外还参股广州弘信小额贷款公司30%的股权。

截至2013年的过去5年，公司的收入从10.9亿元增长到了18.5亿元，年复合增长率约为11%。净利润从0.56亿元增长到0.8亿元，年复合增长率不到8%。2014年半年报更是零增长，成长乏力。

分业务看，食品行业毛利率仅6%。其中肉类冻品收入9亿元，毛利率仅2%，不过好在获得3433万元的政府补贴。整个食品业务净利润率不到3%，ROE不到6%。了解冷链的投资者都知道，屠宰行业龙头双汇发展（000895.SZ）、金锣、众品等的冻品业务基本没有利润，雨润食品（01068.HK）更是录得大幅亏损，冻品主要是因冷鲜肉供过于求或战略储备所需而经营的，目的主要是为了减少亏损。所以，广弘控股的核心主业“冷库+市场”生意模式并不理想，盈利前景堪忧。

公司的另一块业务，图书发行业务（主要是教材）盈利能力不错。同比公司如新华文轩（00811.HK）垄断了四川省的教材出版发行业务，盈利能力也非常好。但这样的业务是受政府控制和保护的行业，成长空间有限。

公司管理有漏洞

公司财报显示，其会计政策激进。公司的应收款虽然整体账龄不长，但是2、3、4年的账龄却才按10%、20%和50%的比例来计提坏账准备，明显不够谨慎。公司的存货主要是冷库冻品，达1.8亿元，但没有计提过跌价准备。另外，公司的运输设备折旧年限为6-10年，高于一般公司的5年，折旧偏少，有虚增利润的嫌疑。

而公司账面有5.4亿元的银行存款，占到总资产的四成，足够生产经营所需，但却贷款了0.88亿元。一年存款利息400万元，即利率仅0.8%，而2014年的贷款利息估计都会超过其存款利息收入。不知道公司是如何考虑的，但至少说明其资金运用有问题。

公司现有职员1028人，2013年薪酬支出1.05亿元，人均10万元，也不算低。但关键是，占比20%的管理人员，其薪酬占到了一半，人均年薪超过20万元；销售人员118人，薪酬0.258亿元，人均也有20万元。也就是说，剩余的生产员工，人均年薪仅3.5万元，两极分化现象严重。

虽然公司控股自营的广东教育书店有限公司的图书业务盈利数据理想，ROE高达19%。但仔细观察，其参股三四成的60家教育书店，2333万元的净资产一年利润贡献710万元，ROE高达30%，远高于自营的19%，这说明公司自营的管理水平并不理想，只不过依靠垄断地位赚取利润。

公司业务主要是食品冷链和图书，这两块业务毫无协同因素可言。而公司2013年还参股小贷公司，有点不务正业的感觉。更难以理解的是，公司2013年还发公告称，准备投资5050万元合资成立一家做塑料的生物科技公司。一家年收入不到20亿元、利润不到1亿元的公司，为什么不花心思做大做强主业，却四处多元化投资？

而且，公司过去数年一直不分红，理由是虽然上市公司有利润，但母公司无可分配利润，故意避开证监会3年分红不低于可分配利润30%的强制规定。由于其母公司现在没有业务，账面显示亏损6.7亿元，而合并报表的累计亏损虽然不断下降到2.5亿元，但只要子公司不分红给母公司，那么母公司账上的亏损就可以永远挂着，上市公司就永远不需要分红给小股东。这也算是“铁公鸡”的典型表现。

大股东无优质资产可注入

如果将广弘控股的图书业务对比新华文轩，市盈率可达10倍，但另一主业食品和冷链业务盈利能力差，以市盈率定价应该更低。2013年两者合计利润0.8亿元，哪怕是给予20倍PE，也只值16亿元。

若以市净率来定价，不到10亿元的净资产，加上番禺挂牌出售的土地可增值1亿元，以及其他可能的土地增值（2008年资产注入时已经重估过一次），估值16亿元也不算少。所以对应目前59亿元的市值，多出的40多亿元就是资产注入的预期。

假设公司通过增发加现金方式收购大股东价值50亿元的资产，净利润可达5亿元，给予10倍的低市盈率，那么收购后公司市值会在100亿元左右，利润6亿元，市盈率16倍，算是基本合理。但问题是，大股东真有如此好的资产吗？

广弘公司的网站显示，其拥有绿色食品、医药健康、新材（原）料、宜居宜业宜旅四大主业和上市公司广弘控股，所属行业涉及食品、医药、国际贸易、有色金属、教育发行、粮油、饲料、房地产、旅游酒店及物业管理等。乍看起来，可注入的优质资产似乎很多，但真实情况又如何？

通过查询2008年广弘控股借壳重组时披露的大股东财报，包括当时拟注入上市公司的3项资产在内，2007年广弘公司总资产为59亿元，净资产12.4亿元，负债率78%。收入100亿元，利润1.2亿元，ROE为9.2%。换句话说，扣减掉拟注入的3项资产后，利润已经所剩无几！

通过查询中国货币网，广弘公司曾于2012年发行过短期融资券，相关数据显示，截至2012年中报，其总资产97亿元，净资产12.1亿元，负债率83%，比2007年进一步升高了。2012年上半年收入87亿元，但归属于母公司的净利润仅0.23亿元，ROE降至3.8%。

也就是说，经过4年的发展，虽然广弘公司的总资产和收入规模都有所增大，但净资产减少了0.3亿元，净利润也大幅倒退。若扣减广弘控股，则基本是零利润。

那么，广东省商业企业集团公司的资产是否值得期待？笔者只能查到其旗下的广东省华大物流总公司是广东省现代物流龙头企业，拥有商品贸易、现代物流、市场和物业经营三大主业，在广州市拥有专业市场、物流园区、写字楼、酒店等占地面积45万平方米，有专用码头和铁路专线，物流配送零售终端1000多家。

理论上讲，省商业企业集团的物流可以与广弘控股的冷链协同，但一则广弘控股主要是做肉类冻品和食品，并不是以物流为主；二则可注入的物流资产盈利几乎还未可知，市场估值也不见得看好；三则是省商业企业集团毕竟只是广弘控股的大股东的新兄弟企业，会不会注入很难确定。