家政公司的运营与管理范文第1篇

摘要：本文在总结中国地铁管理体制的演变和创新基础上，以北京传统模式、上海管制模式、广州一体模式为案例，深入分析不同发展模式的特征，结合公共经济学和规制经济学理论，提出了地铁体制改革的方向：“小业主大社会”，政府层面成立大都市交通管理局或地铁工程局，负责规划、投资、建设和监管；地铁公司主要承担营运和管理，并形成竞争市场；培育和扩大咨询机构，为业主提供技术和各种咨询服务。

关键词：轨道交通；地铁；体制

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1北京模式（传统模式）

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2上海模式（管制模式）

上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.3广州模式（一体化模式）

广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.4国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。

广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础：

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）

4.管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。

总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社

2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6

家政公司的运营与管理范文第2篇

邮政全网实行利润核算的必要性

邮政全网利润核算，就是以会计主体或经济核算单元为基础，核算该会计主体在邮政通信生产经营过程中的企业应得的自有业务收入（劳动成果）和企业支出（劳动占用和劳动消耗），并将劳动占用量、劳动消耗量和劳动成果进行核算、分析、对比，力争用最可能低的资金占用量和尽可能少的劳动消耗量取得尽可能多的劳动成果，以实现企业利润的最大化。

1.邮政实行利润核算是全网按劳分配的客观需要

邮政企业最显著的特点是全程全网、联合作业。每一件邮递类产品，从收寄到封发、转运、分拣再到投递，需要多个企业的共同参与才能完成。特别是在市场经济条件下，邮政全程全网，不仅指网络结构和作业流程上的全程全网，也应指价格形成和收入分配上的全程全网。

2.邮政实行利润核算是理顺分配关系的必然选择

邮政企业实行利润核算，全网实行按劳分配，有利于全面准确地反映各个邮政企业所付出的劳动量和所创造的价值量，提高全网分配的透明度和科学性；有利于理顺企业间的分配关系，建立公平、合理的全网分配方式。特别是在地区间经济发展不平衡、邮政业务从东部发达地区流向中西部欠发达地区的情况下，改革现行分配模式，一方面可以促使发达地区的企业进一步挖掘市场，另一方面也可以保护欠发达地区企业的利益，促进中西部邮政企业的发展。

3.邮政实行利润核算是促进全网整体协调发展的有效途径

当前，邮政企业面临的首要任务，就是实现扭亏为盈，加快改革，促进发展。由于邮政行业具有全程全网、联合作业的特点，实行利润核算方法有利于客观、合理地对企业的成本付出进行补偿，消除人为因素；有利于核算企业的生产和经营成果，区分经营性亏损和政策性亏损，为实现企业的集约化经营创造条件；有利于建立一种合理的分配制度，更好地调动全网各部门、各环节的生产积极性，促使邮政企业采用科学的管理方式和方法，挖掘潜力，降低成本，提高生产效率，促进全网的协调发展。随着邮政现代企业制度的建立，邮政盈利之后实行利润核算已是必然选择。

邮政全网实行利润核算应具备的核算条件

一、确立会计核算主体

邮政全网利润核算方法应适应中国邮政现代企业制度的建立，适应专业化公司经营以及邮政投递、营业、中心局体制改革的需要。根据我国经济发展实际情况，邮政应将专业性较强，与传统业务边界清楚且又竞争性很强的业务独立出来，由具有独立法人资格的专业公司来经营，实行自主经营、自负盈亏。对于传统业务，从普遍服务的要求出发，国家局可考虑成立传统邮政公司，如报刊发行总公司、邮政包函总公司、邮政汇兑总公司、邮政运输总公司等。同时，考虑到传统业务资费由国家统一管理的法律规定，全国邮政仍为一个独立的公司，省邮政分公司作为该公司中的一个内部核算部门，对于传统业务仍实行内部公司核算制，全网统一核算，由总公司计算利润。在这种核算体制中，中国邮政由传统邮政公司、邮政运输总公司和各专业公司这三大系统组成，其会计核算主体分别为（如图）：

（一）中国邮政集团公司（国家邮政局）：该会计主体主要核算全国各传统邮政公司经营传统业务的经营收入、通信成本；邮政运输公司完成的邮件运输量、付出的运营成本；对各省邮政分公司和干线邮政运输公司自有收入的确定、成本费用定额的制定等。此外，还要根据相应标准确定向各专业公司收取的管理费。中国邮政集团公司既行使政府对邮政行业的管理职能，又代表公司最高决策机构行使对各邮政专业公司经营邮政业务的行业管理职能，对经营传统业务的省邮政公司行使企业管理职能，并直接从事传统业务的经营和干线邮政运输。

1.各传统邮政公司：各传统邮政公司（省局为省公司）为中国邮政集团公司的内部核算单位，主要核算在全省范围内经营的各种邮政业务的收入、通信成本；应缴纳的管理费、各种基金、各种税费等。

2.邮政运输公司：核算全国各省传统邮政分公司和专业公司的邮件运输量以及运输过程中支付的各种成本。邮政运输公司应以质量和成本为中心，以时限为主线，加快邮件的传递速度，保证邮件在传递过程中的安全，降低成本，并充分利用各种资源优势，突破运输部门只运输邮件不收寄邮件的限制，大力发展邮件直递业务，减少车辆空驶，提高运营效率。

（二）各专业公司：各专业邮政公司为中国邮政集团公司内部的具有独立法人资格的子公司，与各省邮政局和干线邮政运输公司之间可以为纯委托———类经济关系。该会计主体主要核算集邮公司、速递公司、邮政金融公司、邮购公司等各专业公司的业务收入与经营成本；向国家邮政局缴纳的各种费用；向公司所在地税务机关缴纳的各种税费“如营业税、所得税”等。各专业公司应进行严格意义上的企业利润核算和管理，经济上具有充分的自主决策权，努力实现“在一定的通信质量标准下，追求公司利润最大化、公司价值最大化”的经营目标。

二、核算形式特点

（一）要符合中国邮政目前发展需要由于我国经济发展不平衡，对邮政通信业务需求的种类、层次差别很大，同时总的用邮水平不会在短时间内有大的发展，我国的邮政经营规模短时间内不可能有大的突破。如果所有的业务均由具有独立法人资格的各会计主体间进行结算谈判和具体实施，将可能导致经营成本增加、利润中心过多，不利于邮政通信网络的整体发展和网络建设，也不利于专营（普遍服务）业务与竞争性业务之间一些问题的解决。

（二）要符合建立现代企业制度、实行专业化经营体制改革的需要普遍服务业务可由传统邮政公司实行全网统一经营。为便于发挥邮政经营的优势，对于竞争性较强、业务边界清楚的业务，如特快专递、邮政金融、集邮、电子邮政等，可按照现代企业制度要求进行公司化改革，成立具有独立法人资格的专业公司，进行商业化经营。这样，中国邮政集团公司既有国家直接经营管理的传统邮政公司，又有按照现代企业制度进行商业化运营的各专业化公司。传统邮政公司主要负责传统邮政业务的经营管理、全国邮政通信网络的规划建设、干线邮政运输、省会分拣枢纽及大型邮政技术设备的改造和技术创新等。其基本任务是，保证我国所有公民的基本用邮需要和全国邮政通信网络的整体性与完整性。其经营特点是，覆盖面广，普及性高。其经营原则是，社会效益第一、经济效益第二。各专业公司的经营原则是充分利用邮政自身的网络优势，以灵活的经营决策实现经营利润最大化，以适应国内外邮政业务竞争的需要。

利润中心的核算方法

一、传统邮政公司与邮政运输公司

在该核算体制下，中国邮政集团公司为真正意义上的投资中心和利润中心，具有独立的法人资格，可建立公司核算中心。传统邮政公司和邮政运输公司与中国邮政集团公司之间为行政隶属关系，实行内部公司核算制，全网统一核算，由公司核算中心计算全网利润，参与全网分配。传统邮政公司为虚拟利润中心，是全国传统邮政业务（参与全网分配）收入、成本及投资指标实现的直接执行单位。在收入核算方面，各传统邮政公司与中国邮政集团公司核算中心结算，以确定自己可以支配的自有收入，分配原则可按各传统邮政公司对全网贡献的大小决定其自有收入水平，具体方法可以根据不同地区的实际情况确定不同的自有收入分配系数，乘以各自完成的企业产品量或业务收入即为自有收入。在成本核算方面，中国邮政集团公司可根据不同地区的差异情况建立成本费用评价指标体系，对各传统邮政公司的成本费用实行动态管理。具体方法是：按照成本费用的不同习性，将成本费用区分为变动成本费用和固定成本费用，对每一项可变成本确定一个共同的参数，然后结合各传统公司地理、地貌的差异性，对山区、高原和地域较大的公司在某些成本费用项目上设立一个消耗系数，最后综合计算出一个相对指数。各公司按新一年的业务收入、业务量发展计划套用相对指数进行计算，得出每一项可变成本，再加上固定成本部分，最后得出该公司的成本费用计划和利润计划。同时，公司在执行过程中实行预算成本控制，逐步向现代企业管理过渡。

在该核算形式下邮政运输公司可视为成本中心，中国邮政集团公司核算中心根据邮政运输公司完成的邮件运输量（总袋公里）和运输质量进行结算，其所得的自有收入实际上仅相当于维持干线邮政运输的正常运营费用。

由于全网承担着国家的普遍服务、机要通信和义务兵免费寄送信函的业务，其增加的这部分费用和免收的资费（即政策性亏损）在可能的情况下应尽可能申请国家财政给予补偿。即使国家财政不予补偿，也应通过向国家申请减免税款或免收邮政运输车辆高速公路费用、过桥费等方式来解决，以在满足邮政普遍服务要求的同时，弥补政策性亏损。

二、具有独立法人资格的专业公司

家政公司的运营与管理范文第3篇

淡马锡模式的启示

韩宗强/文

新加坡淡马锡（TEMASEK）控股公司（以下简称淡马锡公司）成立于1974年，是新加坡最大的国有投资控股公司。其创设宗旨是拥有并管理新加坡政府在国内外的直接投资，目的是保护新加坡的长远利益。目前，淡马锡公司的总资产超过900亿新元（合450亿美元），旗下的企业业务遍及世界50多个城市，经营领域涉及电信和传媒业、银行和金融服务、电力与公用事业、电子和半导体、各类基础设施和工程、港口、海运、航空和地铁等交通运输和物流服务等产业。目前它直接控制着23家企业，其中有14家企业是独资子公司，有7家是上市公司，有2家是有限责任公司。这些公司又有许许多多的自己的子公司、孙公司、重孙公司等等，各类大小企业共计20__多家，职工总人数达14万人。这些企业不再被称为“国有企业”，而被称为“国联企业”。淡马锡公司成立以来的30多年里，创造了年均复合股东回报率18、年均派发红利达7的奇迹，生产总值占新加坡GDP的10，聘用的职工占新加坡劳动力的7，淡马锡各联合上市公司（以下简称淡联公司）的总市值达1000多亿新加坡元，占新加坡证券交易所上市公司总市值的25左右。

淡马锡公司的治理结构

淡马锡公司隶属于财政部，其产权结构组织体系是一种从政府到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构。淡马锡公司实行国家控股，代表国家经营国有资产，支配股权。它有权决定国有资本的扩张、送股和售股以及按股权回报率调整股权结构；有权决定直属控股子公司董事会的人选，有权审定直属子公司股息分配方案等。但对于直属子公司以下各个层次的公司，淡马锡公司与它们之间不形成直接的产权关系，主要是通过直属子公司逐级实施产权管理。

按照新加坡有关法令规定，新加坡国有控股公司均实行董事会下的总经理负责制。淡马锡公司的董事及总经理任命要经共和国总统同意。10名成员组成的董事会，其中8名是政府公务员。这种主要由政府公务员兼任公司董事的国有产权管理方式也是淡马锡公司的一个重要特点。董事的任命由股东会决定，股东会可以通过决议增加或减少董事会成员人数，可以辞退不称职董事和任命新的董事。

淡马锡总部大厦。

在公司内部运营管理方面，公司董事会有权决定公司经营的大政方针、股息分配及配股等事宜。公司在投资决策、资金使用等方面也享有完全的自，不受财政部的制约。直属子公司都独立经营、自负盈亏，由本公司董事会负责决策和管理日常经营活动。但淡马锡公司董事会作为政府的产权代表，对其下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任。

淡马锡公司对子公司的控股并不仅仅局限于它作为股东的权限，而且还包括了它对公司总体经营状况的监控。它不断地督促淡联公司将良好的公司治理实践制度化，以提升他们管理行为的透明度和责任的落实程度。淡马锡公司和淡联公司的公司治理原则可以总结为：董事会向所有的股东负责，管理层向董事会负责。同时，这个原则又被运用于政府和淡马锡公司之间、淡马锡公司自身和淡联公司之间。

淡马锡公司的制衡机制

淡马锡公司的制衡机制包括激励机制和约束机制两个方面。

激励机制

根据公司章程规定，淡马锡公司董事及总经理要经共和国总统任命；董事会中董事大多是政府官员，他们作为政府公务员兼职不兼薪，薪水仍由政府支付，但是政府根据公司经营状况，对委派的董事实行奖惩。经营业绩好的，董事可以升迁，担任更重要的职务，获得更多的薪金。如果经营公司业绩不佳，董事将不再被委任为管理人员。

在收入分配方面，以往公司的盈利都由各公司留用，投入新的发展项目。近年来，由于盈利增加，公司每年将利润总额的15上缴财政部，其余资金仍由公司自主使用。

约束机制

所有权约束。淡马锡公司通过国家控股的方式拥有众多上市和不上市公司的股份，国家作为股东拥有财产所有权、剩余索取权和控制权。只是国家股东对其所有权的管理委托其产权代表——董事会去行使这种职能。

内部监督和约束。内部监督和约束主要指股东及其产权代表机构——董事会对经理的监督和约束。淡马锡公司的经营目的就是为了盈利以实现资产增值。国家作为股东投资的目的是为了得到长期收益，为了保证自己的利益，国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督。作为董事会，其职责是制定大的和长期的战略方针，挑选管理人员；对下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任。

外部监督和约束。外部监督和约束主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束。在淡马锡公司，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和对发展战略有重大影响的企业实行独资经营、带有垄断性色彩外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是依市场法则公平竞争。政府对淡马锡公司主要是通过对董事会及主要经理人员的任命来实施其监督管理权。淡马锡公司在投资决策、资金使用等方面享有完全的自。

有益的启示

明确职责、清晰定位是国有资产管理、监督和运营的重要前提。淡马锡公司由财政部负责监督，对于某些政策、重大决定以及大型的民营化项目等，淡马锡公司必须向财政部咨询，但是，财政部对淡马锡公司赋予了相当的经营自。尽管淡马锡公司属有限公司，不必向社会公布其财务数据，但是，它必须每年向财政部递交经审计过的财务报告。财政部也每年检查淡马锡公司的经营业绩。淡马锡公司必须汇报过去一年的工作，甚至于包括下属主要国联企业的财务状况等等。淡马锡公司是政府资产的管理和经营单位，它的主要业务是资产经营和管理，集中于资本投资和财务管理，负责监督各项投资与有关公司的业绩，同时负责审查与委任淡联公司的董事会成员及董事局主席，从而代表新加坡政府行使其股东权益。淡马锡公司对子公司的管理按照《公司法》和一般商业公司的模式派出股东，通过下属公司的董事会对公司的运作进行监管，直属子公司董事会负责本公司决策和管理日常的经营活动，独立经营，自负盈亏。但淡马锡公司董事会作为政府的产权代表，对其下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任。总公司通过直属子公司，逐级实施产权管理，推荐或任命持股企业的董事和总裁，参与决定利润分配方案，获取股息，以及对资金变更、资产重组、项目投资提出意见、实施控制等。国务院有关文件已经明确了我国烟草行业国有资产管理、监督、运营的职责定位，为行业国有资产管理、监督和运营提供了重要的前提。

转变职能、创新体制是有效履行出资人权利的重要基础。从淡马锡公司的组织框架和操作模式来看，淡马锡公司是一个宝塔型的产权结构体系，形成从政府到母公司、子公司、分公司等多达7个组织层次产权体系。许多淡马锡公司下属企业是新加坡的骨干企业。淡马锡公司也会果断脱售不重要或不具备国际发展潜能的企业，而且不时地投资于新兴工业，以便在新加坡培育出新的产业群体。多层次母子母分产权体系的公司治理模式，有效地保证了公司的有序运营。淡马锡公司的组织框架和操作模式，对行业构建母子公司体制的产权结构体系有现实的借鉴意义。

规范的董事会运作是国有资产保值增值的重要条件。淡马锡公司不设监事会，解决了同级之间监督难、监督不到位的问题。不设同级之间的监督，某种意义上表示上级的信任，实施逐级垂直监督，下级容易接受，使监督更加权威有效。因此，董事会是淡马锡公司治理的核心。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。董事会决定企业的重大事项，董事会通过专门委员会掌握和控制企业的持续发展和当前目标的实现。董事会不是虚设机构，无论是新加坡政府对淡马锡公司，还是淡马锡公司对其所属公司，都把建立一个良好的董事会作为第一要务，都把董事会看作是股东最可靠的受托人，而董事会也以股东的利益为管理监督的出发点和落脚点，从而在淡马锡公司以及淡联公司中形成了良好的公司治理结构和治理制度。

淡马锡公司董事会作为连接政府与淡马锡公司，以及总公司与子公司、分公司之间的纽带，其地位十分重要。既要代表政府行使权利，又要切实地实现公司盈利。淡马锡公司的董事会成员和总裁，是要经过政府提出人选名单，报总统最终批准任命的。淡马锡公司对淡联公司的管理也主要是放在董事会成员和CEO的选择上，当然对不同性质的公司选择方式也不一样：对淡联上市公司，选择和任命权在上市公司的股东会和董事会，对全资和控股的公司批准权则在淡马锡公司。财政部对淡马锡公司、淡马锡公司对淡联公司的经营活动都是不干预的，同时都尊重各自董事会的相应职权，也不插手干预董事会的工作。淡马锡公司和淡联公司董事会运作相当规范，权责明晰到位，从而保证了各公司健康高效运转。淡马锡公司及淡联公司的董事会结构，除1～2名执行董事外，其余董事都是独立董事、外部董事。其董事的选择也是相当开放的，面向全社会，面向全球。学习借鉴淡马锡公司治理的成功经验，积极研究探索符合我国烟草行业特点的相互制衡的法人治理结构是行业深化改革必须面对的重要课题。而破题的关键在于如何结合国情实际，组建符合行业特点、保证企业健康运行的董事会。

抓大放小的财务控制是提高资产运营效率的重要手段。应该说，新加坡政府“抓大放小”的财务策略非常有效。“抓大”是指对总公司和分公司的董事机构人事权的掌控，以及对重大决定、大型项目的决定权。“放小”则体现在经营方面，财政部给予淡马锡公司相当的自：有权决定国有资产的扩张、送股，按股权回报率调整股权结构；有权决定直属控股子公司董事会的人选；有权审定直属子公司股息分配方案等。每半年淡马锡公司要向财政部递交一份报告，讲明下属公司的经营状况；每两年财政部部长要到各公司视察一次等。作为独立运营主体，淡马锡公司可以被看成一个投资中心，通过管理资本并追求资本增值；子公司作为利润中心，负责具体经营，完全依靠市场规则运营。在市场条件下，通过这种方式使得国有资产不仅不会流失，反而可能会成几何级数增长。与产权关系相应，淡马锡公司每年从淡联企业取得红利的同时，也须将自己利润的约15上缴给财政部。作为一个有限公司，淡马锡公司不必公布其财务数据，但是，每年向财政部递交一份经过审计的财务报告却是它的分内事，财政部每年都要检查淡马锡公司的经营业绩。在这个过程当中，政府和企业各司其职，各得其所：政府是大股东，其作为出资人而存在，管理则通过董事会间接实现，与此同时可以确保它的收益。

家政公司的运营与管理范文第4篇

[关键词] 授权经营;国有资本;国有企业;监管

[中图分类号] F123.7 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）07-11-4

Research ontheReform of State-owned Capital Authorization Management Systemin HenanProvince

――Practical Exploration and Problem Research onForming Two Kinds ofCompanies

Feng Lin

（ Henan Provincial Government State-owned Assets supervision and Administration Commission， Zhengzhou Henan 450000）

Abstract：After the Third Plenary Session of the eighth Central Committee of the Communist Party of China， the state proposed " strengthen the state-owned assets supervisionand administrationfocusing on regulatory capital， and reform thestate-owned capital authorized management system"， Henan Province，under the guidance of this policy，has also carried on the preliminary research and path exploration onthe state-owned capital authorized management system.Some of them put forward the preliminary idea of establishing two kinds of companies in theindustry. This idea has not yet formed any policy document， which is restricted to the discussion. In this paper， we put forward different views，believing that the establishment of two types of companies in the industry is not conducive to perform the integratedadvantage and open operationof state-owned capital， as well as risk aversionvia reasonable combination. At the same time， this paper puts forward the thinking of how to reposition the state-owned assets supervision department， the two kinds of companies and state-owned enterprisesunder the market oriented reform directionand the state-owned capital authorized management system.

Keywords：authorized management， state-owned capital， state-owned enterprise， supervision

十三中全会之后，明显感觉到本届政府坚定而渐进的市场化改革方向愈加突显，全面深化改革的步伐正在稳步推进。国有资本授权经营体制改革是全面深化改革的一项重要举措，也是一直以来备受关注的研究对象。而组建或改组成立国有独资的国有资本投资公司和运营公司，是本轮改革的一大新政策和亮点。河南省在制订两类公司的组建方式、管理模式等方面进行了初步研究与探索，拟选择个别企业先行先试，逐步推进。

1 两类公司的初步认识

按照一般的解释，两类公司是国家授权经营国有资本的公司制企业;其经营模式是以投资融资和项目建设为主，通过投资实业拥有股权，通过资产经营和管理实现国有资本保值增值，履行出资人监管职责。经分析理解为，两类公司的不同之处在于：国有资本投资公司主要通过投资实业拥有股权，对持有资产进行经营和管理，通过产业资本与金融资本的融合，提高国有资本流动性;国有资本运营公司通过兼并或分立，成立合资公司、公司制改革、培育上市公司、产权转让置换等资本运作方式，有效组合配置国有资本。经营目标上，国有资本投资公司着力培育产业竞争力，重点是优化国民经济的布局结构，通过资本投资保持对某些产业和企业的控制力、影响力，实现政府的特定目标。国有资本运营公司侧重改善国有资本的质量效益，引领社会资本进入，实现国有资本的放大功能，强调资金的周转循环、追求资本在流转中增值。两类公司的共同之处在于：一是均为国家授权经营国有资本的公司制企业。二是均为国有资本战略的实施载体，都以资本投资运营为经营活动的主要目的，不从事一般性生产经营活动。三是均为国有资产的直接出资人代表，持有现有国有企业股权，并行使出资人的职责;与所出资企业强调以资本为纽带的投资与被投资的关系，更加突出市场化的改革措施和管理手段。两类公司成立后，在国资监管机构与国有企业之间设立资本运作层面，形成国资监管机构――两类公司――国有企业的三层架构。

2 河南省组建两类公司的探索

2.1 目的与初衷

2.1.1 探索国资委以管资本为主加强国资监管的制度体系。目前，企业国有资产监管的“二层架构”导致中间层资本营运主体“缺位”的矛盾突出。从目前国资委监管的企业来看，大多是生产性企业，经营实物形态的资产，完全经营价值形态的资本型企业还不多。这种“二层架构”模式令国资委与所出资企业直接发生事务性联系，使得国有资本缺乏有效的运营平台，既无专业化团队有效运营管理国有资本，也不利于运营主体与企业之间形成合理的市场化契约关系，从而强化了政企不分的运行格局。两类公司设立后，将积极探索国资委和资本运营主体，即国有资本投资运营公司的关系，通过有关法律法规和《公司章程》理清职责界限，形成国资委以管资本为主加强国资监管的制度体系，有效解决出资人“缺位”或“越位、错位”问题。

21.2 探索建立符合市场经济要求的现代企业制度。一是探索建立以外部董事制度为主要内容的董事会制度。由股东会从行业专家中选聘外部董事，并在董事会中占多数，改变“一个人说了算”和“一言堂”的决策机制。二是探索市场化选聘职业经理人完善委托关系，通过市场化程序选聘职业经理人，主持公司经营管理工作，打破原有决策层和执行层合一的管理体制，避免形成企业“内部人控制”。三是探索完善外派监事会制度，监事会主席、监事列席董事会会议，对董事履职、取薪等情况进行监督检查，对董事会工作进行评价。四是探索建立规范的投资运营公司管控制度体系，促进两类公司依法合规履行股东权利，激发出资企业活力，提高国有资本的运营效率和效益。

2.2 实践探索

在组建方式上分两种：新设和改组。新设就是利用国有资本收益或财政出资，可以说是国有资本的增量放入新成立的国有资本运营公司，由政府委托国资监管机构授权其经营管理;改组就是通过改组、整合、划拨原有企业股权组建成立国有资本投资公司，这部分国有资本属于存量资本。

在管理模式上，建立分层授权经营机制：一是在国资监管机构和两类公司的关系上，两类公司都应是国有独资公司，由政府授权国资监管机构履行出资人职责。国资监管机构以管资本为主进行监管，不干预企业日常经营;依法授权所属公司董事会行使股东会部分职权，决定公司重大事项。二是在两类公司和出资企业的关系上，两类公司持有其股权，对出资公司依法享有资本收益、参与重大决策和选择管理者等权利，并相应承担国有资产保值增值责任，不直接干预出资公司日常经营。

在结构布局上，有些人提出：通过改组或新设立等方式，可考虑将省管企业组建为10户国有资本投资公司和运营公司。其中，国有资本投资公司9户，国有资本运营公司1户。9户国有资本投资公司的初步设想：能源化工投资公司、机械装备投资公司、冶金投资公司、交通投资公司、水利投资公司、对外经济合作贸易投资公司、现代物流投资公司、粮农投资公司、文化投资公司。1户国有资本运营公司：整合原来以资本运作为主营业务的金融类服务企业。2015年底前，主要是试点阶段，在省管机械装备的产业领域，改组成立河南机械装备投资集团，即国有资本投资公司。这一试点已进入实际操作层面。2016年至2020年为总结和推广阶段。

在功能分类上，交通投资公司和水利投资公司为功能类公司，其余为竞争类公司。

3 问题研究

这只是初步设想，有些还处在构想阶段，未进入实质操作层面。但针对这一构想中分行业的构建模式，本文持不同观点，认为授权经营的国有资本投资运营公司不宜过多，10户国有资本投资运营公司按行业进行分类不妥。理由如下：

3.1 不利于发挥资本的集中优势

从理论上来看资本的扩张主要通过资本积聚和资本集中两种方式实现，资本积聚是单个资本通过自身积累逐步扩增，资本集中则是把分散的资本联合起来。与资本积聚不同，资本集中是“以已经存在的并且执行职能的资本在分配上的变化为前提，它的作用范围不受社会财富的绝对增长或积累的绝对界限的限制”[1]。所以，通过资本集中，能够迅速地将社会现有资本融合在一起，实现更快地扩张。然而，如果将国有资本经营公司按行业分类，且多户经营公司并存，一是可能会走向过去行业管理的老路，二是多则易导致分散，无法发挥国有资本的集中效应。资本聚积在一起才能实现其放大功能，小而散的资本是无力为之的。本文认为各级政府应当组建1～2家国有资本投资运营公司即可，把分散的资本联合起来。在两类公司之下是可以设专业控股公司，具体管理和经营所属企业，这样就形成了综合性的投资运营公司。意大利是实行这种管理模式的代表。其他西欧国家如奥地利、瑞典，还有新加坡等也采取了这种模式。在这些国家，往往设置若干个大型综合资本投资运营公司，由一个政府主管部门专门负责管理这些综合控股公司。我国国有资本量大，且分级代表管理，所以各地政府分设几家两类公司即可，不宜多行业分设。

3.2 不利于资本开放式经营

资本运营要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本[2]。企业家不仅关注企业内部的资源，通过企业内部资源的优化组合达到价值增值的目的，还利用一切融资手段、信用手段来扩大利用资本的份额，重视通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值，这样，经营者面对的经营空间更为广阔。另外，资本运营还要求打破地域界限、行业界限、部门界限、产品界限，将企业不仅看作是某一行业、部门中的企业，不仅是某一地域中的企业，也不仅仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体，企业所面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个全球市场，只有这样才能实现资本的开放式经营。

3.3 不利于资本合理组合回避经营风险

资本运营理念认为，由于外部环境的不确定性，所以，企业的经营活动充满着风险，资本运营必须注意回避风险[3]。为了保障投入资本的安全，要进行“资本组合”，避免把鸡蛋放在同一篮子里，不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本运营的风险性。

综上所述，组建两类公司不宜多行业分设，应充分发挥资本的集中优势，各级地方政府分设2～3家即可，应摒弃行业、部门甚至地域界线，引领带动社会各类资本，开放经营，实现国有资本的放大功能。两类公司将为以管资本为主的新国资监管体系提供平台，推动出资企业放手开展混合所有制改革，建立现代企业制度，最终激发国有企业活力，提高国有资本的效率与质量。

4 一些思考

十八届三中全会之后，《决定》提出的市场化改革方向，其实质就是要理顺并且处理好政府与市场的关系，市场化的核心是市场在资源配置中起决定性作用，那么政府的角色定位应当是减政放权、减少审批。然而市场化并非是一味地放，一味地依赖是市场看不见的手，一旦市场失灵或是对市场触及不到的领域，就需要政府这只看得见的手去发挥作用。经济体制改革最终是要解决好“放”与“管”的问题。那么在这场改革中国资监管部门又将如何拿捏这“放”与“管”的轻重呢？国资委、两类公司、国有企业在深化国企改革过程中又该如何定位？

国资委：在现有的国资监管模式中，国资委是集监督与管理与一身，公法领域内的监督职能与私法领域的资产经营管理职能并存，管干不分，这无疑形成了双重职能与定位[4]。虽然国资委成立的初衷是将出资人职能与社会公共管理职能分开，国资委作为出资人、股权代表，在法律上应是一个民事主体，与国有企业及其他民事主体处于同样的法律地位。但实际操作中，国资委超出了民事主体的范围，其在政策制订、监管职能上又附带了行政主体的身份。三中全会提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。”对此的理解就是在原有国资委作为出资人代表直接管理企业的二层架构上，组建两类公司将国资委的双重职能分离，形成三层架构的国资管理体制。在此国有资产授权架构下，国资部门是政府重要的行政管理机构，按政企分开的原则，不能直接管企业，更不能直接去进行国有资本的运营。以银监会为例，它是银行业的政府监管部门，对整个银行系统实行监管和调控，它是政府金融资产的管理者，但不是金融性国有资产的所有者代表。国资委的职能将限定于政策制定和监督，同时将出资人权利部分或全部授予两类公司，由两类公司履行国有资本经营管理的具体职能，实施独立和专业化的管理。国资委监督的职能也仅限于股东层面的重大事项决定权：委派董事、战略定位、发展目标、布局结构调整、公司治理、绩效监测、考核激励和风险管控。监管途径可以通过公司章程、任期契约、监管目录等方式予以明确。

两类公司：国有资本投资运营公司代表国家行使企业国有资产的所有权职能，对所有权管理部门以受托资产为基数负保值增值责任，同时接受国家的指导与监督。其定位应当更加商业化和专业化，对国有资本的管理应当既有国有股的管理，也有国有股的出售，目标是实现国有资本回报最大化。其主要职责：一是实行政企分开，避免国有出资企业遭受过度的行政干预，充当政府与企业间的隔离层与保护层;二是为防止各部门间因政策不一导致的矛盾，对政府管理国有企业的有关政策进行必要的协调;三是专业化管理国有资本所有权;四是督促、指导下属企业贯彻执行上级指示和决策，同时保护国有出资企业利益不受到侵害。

国有资本投资运营公司可以分为两种运作机制：一是在市场失灵的领域政府可以委托专业投资控股机构来投资运作，以实现国家特定的公共目标，这类偏投资公司。二是在一般领域的投资，为追求更高的财务回报，可以委托专业的社会性投资机构运作，这类偏运营公司。这样，两类公司都各有明确的目标，有利于提高国有资本的运营效率。

国有企业：那么，三层构架的最终端国有企业当如何调整角色定位？《决定》中要求国有企业“必须适应市场化、国际化新形势，规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任，发挥国有经济的活力、控制力、影响力。”活力放在首位，意味着提高国有企业的竞争力首先要让它拥有活力。国有企业效率低下已经成为人们多年来诟病，究其原因国有企业并非真正独立的市场主体。在它身上承载了太多的社会与政府目标，而企业实现利润最大化，也就是资本回报最大化的首要目标被长期弱化。两类公司的出现，改革国有资本授权经营体制，让国有企业跟政府之间有了隔离带，让出资人职能与其他职能相分离，并尽可能的商业化，即国有资本回报最大化被作为国家所有者的首要目标，国有企业才会成为适应融入世界的现代市场经济要求的独立市场经营主体。这也正是国家提出的“以管资本为主加强国有资产监管”的初衷。两类公司行使被授权的国有资本出资，进入企业将以股权或债权形式出现，摆脱以往国有企业软预算约束的状况，一定时间内退出或以收息的形式收回。以市场为基础的投资更容易建立成功的企业。尽量减少或避免政治目标的干预，在独立性与国有股东联络之间取得适当平衡的董事会将是国有企业治理的重要方向。

5 结语

改革国有资本授权经营制度，组建两类公司是全面深化改革的重要任务，也是以管资本为主加强国资监管，完善国有资产管理体制的有益尝试。然而，授权经营的概念自打提出、推广到逐步完善[5]，所授之权经历了从经营权、法人财产权到股东部分权利的转变，授权对象也从国有资产到国有资本的转变，其实质是国家对国有资产监管理念的重大转变，是监管方式适应市场化改革的必然要求。但是，在实践当中，由于授权经营在法律规定上粗疏及操作层面上配套政策不健全的情形下，各地的授权经营实践和探索进度不一，形式不同，难免会出现问题。在这里也呼吁国家在顶层设计上能尽快出台《企业国有资本授权经营管理办法》和相对完整、到位的配套政策，形成健全、完善的国有资本授权经营体制。

参考文献：

[1] 朱孔生.国有资本运营研究[D].天津大学，2002.

[2] 李景忠.资本运营，集团做大做强的战略选择[DB/OL].http：///new/287/294/347/2006/1/.

[3] 任秀梅.国有企业资本运营风险研究[D].吉林大学，2007.

家政公司的运营与管理范文第5篇

【关键词】经营性公路 融资方式

根据有关法律规定,经营性公路是指符合《收费公路管理条例》的规定,由国内外经济组织投资建设,经批准依法收取车辆通行费的公路(含桥梁和隧道)。投资经营性公路的国内外经济组织,必须具有独立承担民事责任主体的法人,具有相关项目投资经验,满足该项目管理、建设和运营的技术力量和管理人才的储备,并符合交通部制定的《公路建设项目法人资格标准(试行)》等。

一、bot融资方式的特点

目前,经营性公路项目采取的融资方式主要有bot方式。bot即英文build(建设)、operate(经营)和transfer(移交)三个单词的缩写,代表着一个完整的项目融资的概念。在近十多年的发展,bot方式作为经营性公路建设的投资模式已被广泛应用。其合作方式是通常由项目所在地政府或其所属机构与项目公司签署协议,把项目建设及经营的特许权授予项目公司。项目公司在项目经营特许期内,利用项目收益偿还投资及运营支出,并获得利润。特许期满后,项目移交给政府或其下属机构。其主要优点有:

1.扩大资金来源,政府能在资金缺乏的情况下利用外部资金建设一些基础设施项目。

2.提高项目管理的效率,增加国有企业人员对外交往的经验及提高管理水平。

二、以bot融资方式建设公路项目的基本程序

1.项目主办方先期与政府机构签订投资框架协议,然后依法注册一家项目公司,由项目公司负责与政府机构签订特许协议。其特许权为政府授予项目公司独占的、具有排他性的特许权,该权利在整个特许经营期内有效。该项权力包括:

(1)投资、融资、设计、施工建设项目的权利;

(2)运营、管理项目的权利;

(3)收取车辆通行费的权利;

(4)项目沿线规定区域内的服务设施经营权;

(5)项目沿线规定区域内的广告经营权等。

政府所授予项目公司的特许经营权在特许经营期内是专属于项目公司的。政府确保特许权的任何部分在特许经营期间将不再被授予其他的人。

2.项目公司负责项目的设计、施工建设。采取有效、可行的建设、运营管理方案,可以自行组织力量完成项目的建设、运营管理,或委托由当地政府组建的机构项目的建设、运营管理,也可委托有相应资信、技术力量、经验的专业中介单位项目的建设、运营管理。

在项目建设过程中,项目公司应严格执行项目法人责任制、资本金制、工程招标投标制、工程监理制和合同管理制。依法通过招投标方式选择勘察、设计、施工、监理单位和重要设备、材料供应单位,并与中标人签订合同。严格执行国家规定的基本建设程序,严格执行公路建设行业的强制性标准、各类技术规范及规程的要求。按国家规定,组织专家或者委托有相应资质的单位,对初步设计和施工图设计文件进行审查,并报交通主管部门审批。按照国家有关规定建立健全质量和安全保证体系,落实质量和安全生产责任制,施工中应加强对承包人的监督和管理,运营养护期应加强对职工的教育与培训,确保项目的工程质量和财产、人员安全。同时,项目公司应接受政府对本项目的融资、招标投标活动、建设施工和运营管理各方面的监督、检查及审计。

3.项目公司负责项目的运营。在交工日期之前,依据有关法律法规的规定编制并向政府提交一份运营、养护和维修手册,经政府批准后,制定切实可行的实施细则。并依据政府批准的运营养护手册、按照国家规定的技术规范和操作规程,对项目及其附属设施进行日常检查、维护,保证项目一直处于良好的技术状态,为通行车辆及人员提供优质服务。保证国家重要战略物资、设备运输及军事行动、抢险救灾等特殊情况下对项目的使用,保证安全畅通,并无条件承担由此发生的一切费用。项目公司可自主进行项目的运营、养护和维修工作,也可报请政府批准后选择合格的公路养护队伍或其它专业公司进行运营、养护和维修工作。服从项目所在地联网收费统一的收费模式、收费系统技术标准、收费业务流程和联网收费管理规章,并承担项目路网收费设施、监控系统和通信系统设施的新改建费用。在项目运营期间保证项目上的各种工程及设施等均处于良好的技术和安全状态,达到投资人承诺的服务水平目标,从而保证项目具有快速、畅通、安全、舒适、经济的使用功能。

4.项目的移交。在特许经营期满6个月前,政府与项目公司联合聘请具有相应资质的中介机构对项目的技术状况进行检测并经公路工程质量监督机构认定。经检测,服务水平应达到投资人的承诺并且符合核定的技术等级和标准,项目公司方可按照有关规定向政府办理项目移交手续。在特许经营期满3个月前,项目公司应负责解除和清偿本项目中的任何债务、留置权、抵押、质押及其他请求权(政府同意保留的除外),做好向政府移交项目的必要准备。政府不承担项目公司在项目建设期及收费期内形成的任何债务、担保以及应向任何第三方负有的责任。项目公司向政府无偿移交和转让的内容包括:

(1)项目及其附属设施;

(2)与项目的建设、运营、管理和维护有关的文件、手册和记录;

(3)与项目有关的所有未到期的担保、保证和保险的受益;

(4)与项目运营和养护有关的所有技术和知识产权;

(5)所有与项目及其资产有关的项目公司的其它权力和利益。