项目管理师论文
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项目管理师论文范文第1篇
1.1需要完善的沟通管理体系
三边工程通常是基于生命周期管理概念进行沟通管理的，其中包括了项目的启动、计划、实施和结束四个主要的阶段，对于这些阶段都要进行详细的分析，进而围绕项目管理目标建立沟通协调管理体系。对于项目各个阶段都应该进行计划性、组织性和协调性的管理，在收集有效信息的基础上，为管理人员提供决策支持。这样才能更好的为组织内部的决策层以及职能层等重要阶层提供管理方案，而且所提供的方案是集决策、管理和维护一体的，该方案可更好的描述沟通管理的情况，为沟通和协调管理的实际操作提供依据，完善的沟通管理体系对于三边项目的管理有着积极的意义。
1.2需要全过程沟通
沟通贯穿整个项目开发全过程，但是在项目实施的每个阶段问题都有所不同。在实施过程中暴露出的问题应加强沟通、避免争执，通过沟通管理平衡和满足各方利益。施工单位在前期施工准备阶段要运用他们的经验参与到沟通管理中，帮助其避免在建设中出现的同现场需求不相符问题的出现。另外，应该借鉴类似项目管理团队的经验，要有专门负责对实际问题进行查看的人员，坚持具体原因具体分析的原则，理清缓急轻重、主次分明。将项目运行中存在的问题和效果等实际情况提供给其他的参与方。项目实施过程要建立多方、全面的沟通机制，也是最重要的沟通阶段。为确保项目质量、进度、成本、安全等目标的顺利实现，需要与参建的多家单位沟通，包括业主、监理、总包、专业分包单位、材料商、政府部门等。沟通的内容涉及资金、工期、材料、技术等，体现了沟通的全面性。竣工结算阶段主要是与业主和劳务的结算。管理的重点是合同与法律法规的约束关系，也要求沟通人员掌握沟通管理的方法和技巧，专职负责，保持长期的沟通关系，准确把握各种关系的发展。为实现双方共赢，结算的顺利办理搭建通畅的信息渠道，使得工作及时、高效。
1.3需要有协调组织
项目工程管理沟通和协调管理平台应该及时建立，这对于三边工程施工管理十分的重要。因为诸如例行会议制度和沟通协调组织等这些沟通平台使得两者形成日常制度来确保项目工程管理各方的沟通，对于出现的特殊问题和推诿问题应该由组织负责进行协调。项目管理各个成员之间可通过建立全通道式的沟通方式，成员之间要相互了解和联系。在项目管理的团队内部建立全通道式的沟通模式，组织的内部就可以形成一个开放的沟通系统，每个成员之间都可以相互的沟通和联系，那么整个项目团队就可形成一个信息畅通的组织。项目经理要及时的召开会议，专业成员可提供信息进行交流或者反馈。项目经济也可以让成员们通过书面的形式上交自己进展情况或者需要的专业信息，在归纳后提供给项目中的组成员，实现信息的及时反馈。另外，还可以通过座谈的形式给予其轻松的环境使得成员积极反馈问题，及时解决问题。
1.4多种且恰当的沟通方式
（1）建立完善的过程资料管理体系
过程资料是沟通中的一种形式。三边工程项目的图纸是随工程进度下发的，其设计的时间较短因而易出现问题。在施工的过程中又要对图纸进行修改和完善，就会导致洽商同现场间的签证工作量加大。因而，需要有完善的资料管理体系进行管理。过程资料不仅是工程结束中进行结算和工期索赔等方面的重要依据，也是工程施工过程中重要的参考资料。三边项目的过程资料主要包括了设计图纸、设计变更、会议纪要等，这些都是进行沟通管理时不可或缺的资料。项目管理团队在书写过程资料时，对过程资料信息的书写要规范，准确地表达相关信息，明确相关资料的时间等信息。
（2）现场例会制度
在沟通管理中，另外一种常用而且有效的方式就是会议。为了加强施工现场的沟通应建立现场例会制度，开展沟通会议，并形成书面会议纪要。通过会议的形式同现场负责人进行沟通，及时的制定计划，以会谈等方式协调工作。例会还利于下级人员向上级人及时报告现场情况，上级对下级及时分配任务和信息。
(3)利用现代通信技术提高沟通效率
现代通信技术加快了人和人之间的沟通交流速度，在不同地点的人利用QQ、微信等可以及时的进行沟通和交流。在三边项目沟通管理中也是如此。通过建立管理团队的QQ群或者微信群等形成项目沟通管理的系统。因为，如果工程的信息在设计人员、施工单位等各方中进行传递时不及时就容易影响施工过程，而且图纸修改不及时也不利于工期。及时准确地传递相关信息也就至关重要。利用这些现代网络通讯技术，建立网络沟通，便于信息及时传递，利于各方及时沟通，也便于项目实施。
2.结束语
项目管理师论文范文第2篇
我和一些做财务总监的朋友在聊天时，经常有人在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用很低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱。”。他评论道，“我们的经理们总是逼着上新项目、进行新投资，但我们没有得到想要的回报。”
这些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上浪费它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于行业竞争的前沿，也不能使项目的干系人满意。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。
记得有人说过“糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略”。
有些企业，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些企业会将这些好的战略白白浪费掉。
这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。
制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。
为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?
2.项目管理办公室概述
项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：
一、满足商业竞争的需要
早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。
一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。
二、满足合理配置资源的需要
要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。
集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。
PMO通常具有如下的责任与功能：
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；
5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。
3.项目管理办公室组建
虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面：
1．为项目经理制定发展计划，并推动其实施
人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。
2．收集和整理项目经验，提供给其它项目分享
通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。
3．项目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。
4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。
由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。
总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。
下图为项目管理办公室的组织模式简图：
4.项目管理办公室的运作
一年前，朋友见到我，向我诉说，他正在努力考察项目管理部门的10个项目经理，他们正在进行的工作能够为公司带来的价值。除非他们能能够证明其部门的价值，否则朋友打算撤销这个部门和它的项目管理工作。
朋友声明他是公正的，项目经理们说可以在下一个财年证明他部门的价值。朋友将使用他们各部门的年度费用预算（70万人民币）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以经理们必须达到使他们的工作具有210万人民币硬性资金价值这一目标。
你可以想象这些决定在朋友公司中所产生的恐慌，没人曾经被要求做这样的事情。很多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。
负责多个项目的经理小张召集跨职能团队的项目管理专家，建立了项目管理办公室这样一个团队。这个团队决定，这不安已经产生，部门面临几个选择：
第一，仔细清点那些提供项目管理支持的团队拥有的资产，比如通讯设备的软件升级特性。团队评审这类资产的卖方合同，确定为了公司的利益，是否还有压缩开支的余地。
第二，评审项目评估流程以及部门如何完成包括市场客户在内的工作。这方面的努力将识别现有的项目组合和财年工作计划，以便发现团队是否能够缩短项目周期时间，是否能够完成本财年计划外的额外工作。
第三，评审部门项目经理们的作用和他们的项目工作的质量。项目经理们进行的项目是客户所需要的吗？在辅助按时交付那些项目关键里程碑时，团队能够使用经那些未被充分利用的资源吗？
第四，分析项目交付的瓶颈，寻找加速完成项目和避免项目交付危机的时机。
结果出人意料：
一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节约220万元
另外一个项目团队发现，使用公司仓库里，新系统由于延期交付而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提前60天交付，并且可以取消新系统的订单。这样令人瞩目的提前交付项目，为项目节省150万元的成本。
一些需要额外人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的批准）发现，部门内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了30万元。
当财年结束，朋友会见各经理时，团队已经实现了上述措施。项目管理办公室搜集了所有项目节支的证据，它们显示，部门为公司节省超过750万元的硬性资金价值。团队具有的管理技巧和能力就像一个部门。团队达到了210万元的目标，并且还超出540了万元。
据说，那年的圣诞红包非常大！
让我们回顾一下，什么是项目管理办公室工作的真正价值？这一年项目管理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交付公司210万元的目标，超出的额度比项目管理办公室的投资少的多。所以，用于获得这些利润的投资为零。
团队仅仅改变了他们对待项目的观点，态度，方式，通过项目管理办公室这个部门，他们相互沟通战术项目交付的方式变得更加有组织。他们达到了目标，改变是必须进行的。
可见，一个组织确定了年度目标后，项目就是实现这些目标的主要手段。完成的项目越多，达到或超过这些目标的机会就越大。
项目管理办公室为它的不同客户提供了很多单独的价值。项目管理办公室存在的主要的价值和主要理由是，促使项目交付物在力所能及的范围内，加速影响它所支持的企业和/或主要业务单位。
这种加速的直接结果就是，除了必需增加财年的总的开发预算，更多交付的项目能影响使用衡量标准的财年。
项目管理师论文范文第3篇
就目前企业市场营销过程中的项目管理现状来看，存在着几个方面的不足：企业市场营销中的项目管理应用模式时间较短，企业员工对其认识深度不够。一些企业为顺应市场经济下的市场营销管理，盲目选择项目管理，使其在应用发展过程中争议较多，无法发挥其自身功能性。由于对项目管理认识不足，项目管理效果不明显，直接影响了市场营销项目管理质量，甚至给员工带来抵触心理，不利于项目管理的开展实施。项目管理应用实行过程问题较多。市场营销过程中的项目管理是指将营销活动作为一个整体，根据具体营销活动步骤进行独立部门管理。由于项目管理专业性相对较高，应用过程较为复杂，因此在目前的市场营销项目管理中应用效果不理想，应用过程不顺利，直接影响整个营销项目管理的质量。企业员工整体素质有待提升。企业发展与管理进程中市场营销活动至关重要。在营销过程中营销人员是与消费者直接接触的员工，其自身素质要求不多。但在项目管理中由于对人员要求相对较高，这就造成员工综合素质不够，影响项目管理实施，对项目管理的进一步深入开展造成影响。
2加强市场营销过程中项目管理的有效对策
加强市场营销过程中的项目管理，要积极创新营销管理理念，采用项目化管理思维模式，严格按照项目化管理流程进行市场营销管理。同时项目管理过程中要不断提升职工综合能力，进而促进企业整体管理水平的提升。
2.1创新市场营销管理理念
在加强市场营销过程中项目管理的对策应用中，首先要实现营销管理理念的创新，只有从意识上认识到项目管理的重要性和必要性，才能使项目管理模式更好应用。企业发展的进程中，受传统市场营销模式影响较深，由于项目管理具有一定的新进性，很多职工并没有接触过项目管理，因此使项目管理的实施效果不高。针对这种问题必须加强市场营销管理理念的创新教育，通过有效的宣传工作使企业整体职工实现观念的转变。充分认识到项目管理的创新性和科学性，有利于市场营销的项目管理更顺利开展，符合企业管理目标。
2．2严格按照项目管理流程实施管理
在市场营销中的项目管理首先要对营销目标进行明确，在明确营销目标的前提下结合企业发展需求以及市场发展具体情况进行市场营销方案的制定。以市场营销目标为项目管理的主导方向，并根据营销目标完成进度进行改进与完善方案的制定。项目化管理流程要对市场进行调研分析，根据市场动态变化性作出合理的营销策略，进而实行任务分解，即将详细的任务分配落实到每个职工头上，保证营销任务有效完成。在这个过程中要制定合理的评估制度和监督制度，根据职工的综合表现进行营销结果分析。同时，要对消费者建立起独立分析机制，即根据消费者的消费需求和消费特点，制定企业具有特色的营销项目方案，达到企业市场营销的目的。另外，市场营销过程中的项目管理还要严格按照风险管理进行实施，保证生产经营活动的可靠性和可行性，在条件允许的前提下构建独立的风险控制部门，充分发挥风险控制作用，保证企业市场营销项目管理的全面性。
2.3加强员工综合素质培养
企业的长远发展及有效的市场营销都要对职工的综合素质培养加强重视。传统企业市场营销过程中对员工要求不高，但实行项目管理过程中，要全面提升员工综合素质，使项目管理顺利开展。企业定期进行员工培训，以提高员工自身专业素养和职业道德，更好服务于企业市场营销和长远发展。同时，企业应鼓励和支持员工进行自学，即在生活实践中培养独立学习的能力，对市场发展新形势、消费者消费新动向以及消费潮流等多方面知识进行把握，全面完善职工自身素质，是对企业综合竞争力的积蓄。加强员工综合素养的提升，不但对提高企业市场营销过程中的项目管理有着重要意义，对提升企业整体形象和综合竞争力也有着积极作用。
3结语
项目管理师论文范文第4篇
项目特点
三峡工程作为当今世界最大的水利枢纽工程，其施工项目有着十分典型的特点，主要表现在：
工程规模巨大。如主体工程混凝土工程量达2650万m3倍，为国内已建葛洲坝工程的2.5，约为伊泰普电站的1.45倍。
项目施工工期紧、强度高。如二期工程在6年内建成，除截流、基坑抽水、开挖和金结、机电安装时间外，基本上混凝土浇筑高峰集中在3年左右，使平均年强度高达400以上，最高年强度达500万m3工程项目施工专业多、技术复杂、难度大。涉及土建、金结、机电等数百个子专业，且要求多个专业并行交叉作业，技术协调十分复杂。
项目管理系统庞大。它包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统，进而组织指挥协调难度大，施工项目管理要从组织指挥、信息传输、高新技术、设备配置、物资供应、质量跟踪、进度控制、合同管理等许多方面进行同步管理。这就要求项目管理系统既精干、高效，又灵活、畅达。
创新与实践
针对上述三峡工程施工项目管理特点，承担工程主要施工任务的中国葛洲坝集团公司自1992年底进入三峡工程施工时起，就坚持不断地进行项目管理创新和实践，取得了一系列突破性成果。
混凝土生产输送计算机综合监控系统。根据三峡工程大坝混凝土工程量大、结构复杂、施工持续高强度的特征，经反复论证最终选定以塔（顶）带机为主，辅以大型门塔机和缆机的浇筑方案。利用塔（顶）带机浇筑混凝土时，混凝土从拌和楼出楼后，直接由皮带机供料线运输，再经塔带机入仓，从而形成混凝土输送浇筑的不间断施工“一条龙”系统。为了充分发挥塔带机浇筑系统速度快、强度高、施工连续的优势，使原材料准备、混凝土拌和、输送、浇筑过程中每一个环节都能高效、协调地运作，我们研发了混凝土生产输送计算机综合监控系统。本系统的主要内容和创新点：以三峡工程建设为对象，对混凝土生产输送浇筑全过程建立了集视频、监测、控制、调度和管理于一体的计算机综合监控系统，包括对混凝土生产、输送和浇筑过程、关键生产设备的监控、调度和管理，形成了一个跨学科、多专业的综合集成的信息平台，这是国内首次实行对大型水利工程的全方位计算机综合监控，在国际上也尚未见报道。在理论上首次为混凝土生产输送浇筑全过程建立了数学模型，并进行了计算机仿真。同时，结合三峡工程的特点，为混凝土生产输送浇筑全过程建立了工程化的启发式优化调度算法。通过实施，降低了混凝土生产输送浇筑成本，提高了经济效益，使混凝土虚方率控制在2%项目实施后，有效地解决了如全面监控大坝的施工和管理情况、混凝土的温度全过程监控、防止混凝土混仓和错仓等许多关键技术问题，对保证巨型或大型水电工程建设中混凝土浇筑质量、降低成本、提高管理人员的调度管理水平、提高资源的利用率和生产设备的完好率、及时发现混凝土生产输送浇筑过程中出现的问题等发挥了指导作用。该系统运行安全、可靠，操作简单，能够满足生产过程的需要，是一个具有创新价值和很高实用价值的综合监控系统，在混凝土生产输送浇筑过程的建模和优化调度等方面达到了国际先进水平。目前，该系统正在三峡工程三期项目和广西龙滩工程大坝混凝土浇筑中推广应用。
。混凝土大坝是由若干个坝段所组成的，每一个坝段又是由若干个坝块所组成，而每一个坝块又是经过一个个仓位浇筑上升形成的。如何对每一个仓位的每一道工序是否按照规定的程序严格实施进行有效地监控，如何对实施过程进行翔实、全面的记录并对记录进行处理、分析和评判，我们在“一切过程都是可以通过记录器记录”的理念指导下，自主研发了混凝土浇筑仓面管理系统。本系统通过仓面记录器（盯仓器）对混凝土浇筑全过程信息进行全面、实时记录；通过计算机网络数据库,对混凝土施工仓面进行工艺设计，对仓面记录器记录的信息进行统计、查询、分析。该系统实现了对混凝土浇筑仓面进行管理、监控和跟踪，及时发现问题并得到有效的追溯。其主要设计要点如下：建立在数据库平台基础上的仓面设计系统，快捷方便，格式统一、规范，有利于查询、统计等信息管理；浇筑过程数据采用记录器记录，并在记录过程中，采取时间由仪器系统决定，记录人无法更改，更无法事后写回忆录、甚至编造信息，从而保证过程记录的真实性、准确性和完整性；记录信息资料以计算机数据库形式保存，便于处理、分析和评判。
该系统研究开发基于网络的智能化仓面管理信息系统（MIS大坝施工进度仿真系统。如前所述，三峡工程混凝土浇筑的单元是仓位，从平面上看，仅泄洪坝段浇筑仓位就有108个。在浇筑过程中，每一个仓位的上升都要受到多项因素的制约，如相邻块间的高差、基础约束条件、天气、温度、间歇期、浇筑时机、手段等。显然，这些约束条件对施工进展将造成不利影响，为了在满足这些约束条件和满足混凝土施工强度或进度要求之间找到最优解，计算机仿真技术是解决此类问题的首选方法之一。仿真系统用于大坝施工进度分析，可在不干扰真实系统运行的情况下，为研究系统的性能而构造并在计算机上按照特定的规则运行表征真实系统的模型。系统仿真的优点表现在它不影响和破坏真实系统。同时，能够反映真实系统的某些行为，与物理实验相比，它具有灵活方便、成本低的特点，另一方面，当真实系统的某些因素具有不可实验性时，仿真系统照样可以建立，与数学解析模型相比，仿真模型可以考虑众多因素，尤其当这些因素的作用机理非常复杂时，仿真模型的优越性就更加突出。在水电大坝施工中，施工进度受许多不确定因数的影响，仿真系统可以事先预演各种条件下的施工进度，然后从中选优，从而为施工决策提供科学依据，为保证施工进度，降低施工成本奠定坚实基础。
项目管理师论文范文第5篇
某建筑厂房进行地梁基础施工，原有的施工方案和材料使用设计已经上报进行审批，进行第一区域施工的时候，在遇到停电的情况下为了保证施工进度，施工项目负责经理在没有得到监理人同意，并且送检材料没有得到审批的情况下，擅自使用混凝土进行地梁的施工。等地梁混凝土浇筑完毕以后，发现送检的施工材料不合格，导致施工项目就必须要拆除重建，延误15天工期，造成2万元经济损失，并对施工单位的企业信誉造成一定影响。
二、目前我国土木工程施工项目质量管理的问题和对策
1、土木工程施工项目质量管理的责任问题
通过以上具体案例，我们不难看出，目前土木工程施工项目中责任管理明确度不够，虽然在施工现场也安排了专业的项目施工管理人，但是相关的管理人员责任心太低，没有将企业的经济命脉和自身的工作职责紧密联系到一起，甚至出现不通报上级管理部门，私自进行决策的现象，给土木工程施工项目的质量管理带来安全隐患，不但影响到施工现场的质量验收，还会延误工期，造成返工重建的经济损失，例如案例中土木工程项目现场管理人疏于职守，造成2万元的经济损失，同时延误15天的工期，对于施工企业的整体形象也造成不利的影响。因此，对于建筑企业来说，现场施工项目管理直接决定工程的质量和企业的信誉，施工企业对于现场管理负责人的选拨必须要严格，施工管理人员除了具备基本的施工管理经验，对于现场施工的质量管理措施必须到位。同时企业要制定严格的质量管理政策和制度，对那一些、的项目负责人或者员工制定专业的惩罚措施，从根本上杜绝现场施工人员私自决策的现象。
2、土木工程施工项目质量管理中的原材料管理问题
分析案例中的施工质量管理出现的问题，其中施工材料的监管不利也是造成土木工程施工项目质量问题的主要因素。施工材料是构建建筑物的主要组成部分，如果施工材料的购买渠道不正规会直接导致施工现场质量的隐患，严重者甚至会造成不必要的人员伤亡。但是目前我国土木工程施工项目中施工材料的管理还存在很多漏洞，比如购买渠道不合法，为了贪图便宜购买存在质量隐患的材料等，虽然从购买的成本上可以降低企业的经济支出，但是如果发生质量问题，后果不堪设想。因此，针对这种现象，企业不能只贪图一时的便宜，需要从企业的长远发展出发，严格管理施工现场材料的进货渠道，制定严格的质量验收标准，成立专业的材料购买部门，从挑选厂家、价格对比、进货、验货、入库等都有专人管理，对于一些高质量要求的材料，最好可以用招标形式进行，通过货比三家选定质量可靠、价格优惠的供货商，不但为企业节省开支，还能提供质量保证。
3、土木工程施工项目质量管理的监督问题
通过案例分析发现，最后之所以造成工程的质量问题和经济损失，施工企业的监督部门没有发挥相关的职权，在施工材料审批还没有通过的情况下，施工队伍没有争取监理人员同意直接进行现场施工，导致后期的损失，同时也暴露了本企业施工队伍中监理部门建设的不完善，没有发挥本身的监督管理职能导致后期的质量问题。通过这个案例我们发现目前国内很多土木工程施工项目的监理力度缺乏，有的施工企业甚至不委派专业的监理人员。这种现象造成很多施工企业的现场施工管理混乱，一些施工队伍可以任意进行施工改建，没有沟通和协调的施工措施很容易造成施工过程中原材料不合格、施工技术不合格等问题，不但浪费了建筑企业的施工时间，还容易对施工材料造成浪费，发生施工验收不合格的情况。监理部门是工程项目质量管理的关键部门，质量管理部门要以监理部门的施工技术和施工质量的检测报告为基础才能进行施工安排。同时监理部门对于施工过程中的施工程序要严格检测，必要时抽样检查，遇到不合格的施工地段要监督改正和返工。同时监理部门对于现场施工人员的素质也进行必要的检测，检测施工技术是否达标等。同时对于施工的效果要进行抽样检测，发生问题及时整改，避免不必要的浪费等。所以土木工程施工项目要加强对于监理部门的重视度，设立专业的监理队伍，忠于职守，不玩弄职权，严格按照质量监督规定检测工程施工中的各项活动，发现问题立刻上报，防患于未然，提高建筑企业的施工质量。除此之外，土木工程施工项目质量管理还和施工设计方案有密切的联系，施工设计方案决定到整个工程施工质量的保证。因此具体到每一项施工管理方案的设计，施工企业都需要安排专家根据施工需求进行科学、合理的规划和设计，尊重需求方的施工设计意愿，考察周围施工场地的环境制定出完善可靠的施工步骤，同时检测施工图纸和各项计算结果是否准确无误。
三、结束语
