绩效管理原则
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绩效管理原则范文第1篇
在企业内部，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘员工的潜能，进而实施绩效管理。所谓绩效管理是指企业为了实现生产经营的目标，借助科学的管理模式，对员工在工作中的表现、态度、业绩等进行监测、分析、考核、评估，进而提升员工的综合业务能力，挖掘其潜能的活动过程。但是，在当前推行的绩效管理的过程中，出现了一些问题，进而影响了企业的发展。因此，需要我们重新认识绩效管理，调整绩效管理实施中的一些偏差。在坚持绩效管理的同时，还要坚持绩效管理的八项原则。
1 考核内容的完整性
企业对员工进行考核时，考核的内容与内容的完整性同样重要。在进行业绩考核的同时，需要对员工的能力、态度、潜力等指标进行评价与考核。通常情况下，绩效考核只是对员工在工作岗位上，对其工作结果进行考核与评价，这些测评结果反映的是表面的东西。对于企业来说，一个人贡献的大小，只对所担当工作完成得如何进行考核过于简单和片面。例如，有些人在某些工作岗位上工作表现非常好，可能是职务工作简单和容易；同样，另外一些人担当的工作任务非常艰难、复杂，工作的十分努力，但是工作完成得就是不出色。在这种情况下，不能简单地认为前者的贡献大，后者的贡献小，通过这种方式对员工进行评价是不公平的。所以，在考核的过程中，需要加入能力的考核指标。一般说来，能力与成绩成正比。可是，我们会看到这样的现象：一个人很有能力，但是工作不出力；而另一个人能力不太强，但是工作兢兢业业，干得有声有色。工作态度不同就会产生了不同的工作效果，这时，能力与业绩没有关系，却与工作态度相关。在这种情况下，需要考核工作态度。
2 考核对象的差异性
在企业内部由于分工不同，导致工作类型、工作岗位，以及工作年龄等存在差异，这时被考核对象的考核指标是存在一定区别的，例如技术人员强调的是现场解决问题的能力，而专业技术人员强调的是研发方面的能力，对于管理型人员更多的是强调的沟通、协调、组织方面的能力。
对于企业的高层管理人员来说，对其考核要侧重决策、授权、人事管理等方面的能力，同时也需要关注其事业心、战略目光、创新精神、民主意识，以及自控能力等要素；对智力结构的考核要注重专、精、尖结合的能力。对于中层管理人员的考核要求其具有高度的责任感，以及以身作则、团结协作的团队精神，并且具备一定的组织、沟通、表达能力等，以及进行综合分析的能力。对于基层人员来说，要考核其吃苦耐劳、团结协作方面的指标，具有高效的执行力、反应力，并且具有一定的科学文化知识等。
3 绩效管理的心理分析原则
通过心理分析，了解一个人的工作原因、工作方式、工作目的。在工作条件相同时，为什么有些人对工作很满意并且工作十分努力，而有些人却对工作充满了抱怨，没有工作的热情和积极性。这时，需要从心理学的角度对人固有的公共特性进行研究和分析，进而做好绩效管理工作。在对员工进行心理分析的过程中，按照马斯洛的需求理论，结合相应的内部动机和外部动机等进行深入的研究和学习，并注重实践活动中的应用。
4 绩效管理科学办法的运用原则
企业对员工的绩效进行考核的方式很多，但归纳起来主要有两大类，即为：直接描述式和间接描述式。对于可见性强、事件感强的成型的工作易于采用直接描述式进行评价；对于可见性、事件性都不强的非成型工作易于采用间接描述式进行考核。客观性强、精确度高等是直接描述式的优点，其缺点是对于潜性的工作负荷难以反映，而间接描述式恰好相反。在实际的考核过程中，可供选择的方法有报告法、工作标准法、相互考核法等多种方法。
通过对实际的考核效果进行分析可知：对员工进行考试时，没有最好的考核方式，任何考核办法都存在一定的弊端。对于企业来说符合实际情况的就是最好的考核办法。通常情况下，以下两个方面决定了绩效考核的办法：一方面是考核方法的合理性，是指考核指标清晰明确，不涉及模棱两可的考核内容，保证考核指标的完整性；另一方面是绩效考核的准确性。对于企业来说后者比前者重要。
5 正确运用考核标准的原则
企业实施绩效考核的过程中，考核压力过大，考核对象会产生沮丧，甚至产生自暴自弃的心理，难以实现考核的目的，压力过小，考核对象轻而易举地完成目标，不能挖掘员工的潜能，只有压力适中的考核指标，才能确保大多数人通过努力就可以达到，这样的压力标准，能够使员工充分地挖掘自身的潜力，进而有效地完成任务。通常情况下，考核指标是稳定的。对于企业来讲，考核标准是对企业员工工作绩效进行考核的权威性文件，需要具备一定的稳定性，进而保证考核标准的权威性。标准一经确定，一般情况下，不能随便改变其基本框架。当然，随着社会的进步，时代的发展，技术和知识的不断更新，对绩效考核标准提出新的要求。为了使考核更加地准确，需要对考核标准作出一定的调整和变更。
6 绩效管理的激励原则
在同一个单位、同一个岗位，任何人的工作积极性，激情、热情等随着时间的延续，都会出现一定程度的降低，其锐气、进取精神都会丧失，对于企业来说，在内部如果这样的人多了，必然导致企业出现老化和衰败。通过绩效管理，进而激发企业的活力，能够对企业的发展起到积极的推动作用。所以，通过营造一个激励的环境，使得企业能够蓬勃发展。在企业内部借助绩效管理的激励作用，其目的主要体现在：一是对工作积极、成绩优秀的员工给予更高的评价；二（上接第56页）是注重管理于奖励之间的联系；三是充分授权，让员工承担更多的责任，给员工提供更为广阔的发展空间，让他们充分展现自身的能力。企业以战略规划为中心，以企业发展目标为前提，以平衡计分卡为基础，以绩效体系为载体，整合企业的各级管理工作，进而对各层人员的绩效进行准确的衡量，借助薪酬、晋升等措施，通过绩效管理使每个被考核对象都能够受益，进而发挥绩效考核的激励作用，也就要充分体现每位员工的价值，将员工的个人前途与企业发展联系在一起。
7 保证绩效管理的公正性的原则
在绩效管理的过程中，为了确保绩效管理工作的公平性和公正性，给被考核对象创造一个发表意见的平台系统，也就是建立考评申诉系统，进而对员工的绩效进行管理。当被考核对象对自身的考核不认可时，通过申诉系统，被考核对象可以向更高一层的领导阐述他们的意见，并要求答复或解决。通过这种方式，在一定程度上，可以避免员工产生情绪波动，进而对管理活动产生不良的影响，确保绩效管理的公正性。
8 绩效管理失败分析的原则
对于企业来说，如果对绩效管理成效不满意，需要从以下方面进行分析：一是主管对下属的期望值，员工自己不清楚；二是讨论业绩的次数比较少，对于工作中的变化没有进行及时协调；三是管理制度模糊了报酬与业绩之间的关系；四是考核指标不完整，造成实际情况不能通过考核来反映；五是在考核结果中批评是个难题。
当然，我们更应该清醒地认识到，目前实施绩效管理的过程中，尤其是绩效评估制度还有一些其他方面的缺陷，如绩效评估仅仅成为一个发“红包”的手段，而且有的主管先想好了“红包”数额，再反过来调整绩效评估各档次的比例，这就失去了绩效评估的根本意义。再者主管没能在绩效评估中就员工的优点、缺点给予明确的反馈信息，没能传达出企业的期望。还有考核标准相当模糊，主管缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应用的激励作用，还影响了人际关系。
在企业人力资源管理中，绩效管理作为中枢，是一种提高工作绩效的有效工具。绩效管理运用得当，能够提高企业的绩效，促进企业的发展，同时也有利于挖掘员工的潜能，提高员工的业务能力，尤其是将员工的个人目标与企业战略目标相结合，实现企业与个人的共同发展，进而实现企业可持续发展。
参考文献：
[1]陈勇东.现代企业管理战略管理的创新方法研究[J].价值工程，2011.05.
[2]存年.企业绩效管理的发展趋势研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.02.
绩效管理原则范文第2篇
摘要介绍如何将部门组织绩效与员工个人绩效紧密联系，帮助员工树立依托组织获得发展的观念；如何在员工绩效管理过程中有效承接组织绩效目标，落实员工岗位责任，实现组织与员工绩效共同提升。
关键词组织绩效岗位责任书员工绩效管理
一、实施背景
（一）组织绩效未能落实到具体负责人，各部门员工对组织绩效认识不足，未能形成合力，组织绩效目标的实现面临阻力。
（二）员工岗位职责与绩效考核关联不足，绩效考核内容不够细化与量化，导致员工积极性不足，管理效率较低，成为影响创先的关键因素。
二、实施做法
（一）全面承接组织绩效，层层分解，实现组织绩效与员工个人绩效的无缝对接
将组织绩效中的指标和关键任务分解至归口部门主任，然后再将指标要素和任务要素分解至具体班组和负责人，层层分解，一级抓一级，确保组织绩效从上到下的有效衔接。
（二）结合组织绩效和工作职责，细化岗位任务，量化员工业绩，落实“人人头上有指标、有任务”
充分考虑各岗位职责和组织绩效要求，全员参与，确定“35%任务类工作+60%指标类工作+5%履职能力”的责任书架构，修编完成在岗员工岗位责任书。
（三）实现“一岗一书一库”的个性化考核
优化岗位责任书，形成绩效量化考核评分标准，实现考核有依据、评分有标准，让员工清晰岗位责任、组织绩效要求和岗位能力要求，驱动组织绩效的有效提升。
（四）班组工作量化积分，结合加、扣分体现班组管理奖罚分明
1.以完成时间和质量核定班员工作量，以直接、具体的标准来衡量员工绩效表现，对各个岗位责任书内容进行进一步分解，确定各项工作分值。通过对工作的量化积分，体现班组员工当期的主要绩效，实现“一事一积分、一月一考核、量化表现”，体现“干多干少不一样”。
2.结合组织关键任务和重点专项工作，制定具体的《加扣分标准》，对在其他工作中表现特别积极或出现重大失误的班员，给予适当的加扣分，奖罚分明，体现“干好干坏不一样”。
（五）将履职能力纳入绩效考核，激励员工自我提升
结合分局的“大培训”和岗位要求，将岗位技术技能资格、培训考核成绩、计算机应用等方面纳入绩效考核，增强员工自我提升动力，鼓励员工主动分析差距，补足短板，实现卓越人才队伍建设，推动企业和员工共同发展。
（六）员工绩效优秀名额与部门组织绩效表现挂钩
员工季度、年度绩效直接引用月度考核成绩，以积分评定员工绩效等级，避免上级评定的主观因素。遵循“一进一退”平衡原则，根据组织绩效完成情况，对部门优秀员工名额进行增减，实现部门绩效与优秀等级名额挂钩，充分调动部门与员工个人的工作积极性。
（七）全员参与、增进认可，注重反馈、持续完善
首先，在方案制定过程中，员工充分参与讨论，提升员工认可度。其次是在试行过程中及时公布考核结果，员工反馈意见并有权申诉，绩效小组月度动态跟进并完善，让每个员工都理解并接受绩效管理，实现绩效管理良性发展。
三、实施成效
（一）组织绩效关键指标稳步提升，整体实力不断提高
通过组织绩效落实到人、考核到位，全体员工共形成合力，单位关键指标得到大幅提升，线路线损异常率由第26位跃升至第1位，用户平均停电时间、营配系统实用化评价等指标提升至第2位，安全指标也大幅提升，整体管理水平显著提高。
（二）员工参与培训和自我提升的意识显著增强，履职能力较快提升
通过岗位履职能力考核，帮助员工及时了解工作中存在的主要问题和薄弱环节。员工积极参与到个性化培训、信息化培训、“师带徒”等工作，自主提高技术、技能及业务水平。
（三）员工积极性显著提高，逐渐形成主动工作、干事创业的氛围
推进绩效加分制度落地，单位新闻宣传工作实现质的飞跃。绩效考核与计划管理相结合，提升综合管理水平。员工积极响应支援抢险救灾工作，36人抢修队伍圆满完成115项任务，作为复电工作量最大、速度最快的支援队伍受到领导高度赞扬。通过不断完善的绩效管理，让每个员工都体会到公平、公开、公正，积极投入工作，充分展现个人价值。
（四）形成了浓厚的创先氛围和锐意进取的分局文化
员工积极性提高，各专项工作开展顺利，组织关键指标较快提升，形成你追我赶的创先氛围，也建立起“敢于担当、勇于攀峰、善于创新”的企业文化。
参考文献：
[1]张晓娟.组织文化对组织绩效的影响研究.当代经济[J]，2011（7）.
[2]李永壮.企业管理文化表征及对绩效管理的影响.现代管理科学[J]，2010（11）.
绩效管理原则范文第3篇
关键词：公共事业管理；激励的机制；人本原则；动机激励
一、激励原则的涵义
众所周知人本原理是管理学四大原理之一。顾名思义，人本原则就是以人为本的原理。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。同时，通过激励调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。
然而，任何管理理论的提出都有其阶级和时代背景，人本原理也不例外。随着科学技术的日新月异和经济全球化的到来，各个领域的管理哲学和管理实践都发生了翻天覆地的变化，人本原理也被时代赋予了新的时代意义。依据新人本原理的内容，可以延伸出如下几条管理原则： 激励原则、行为原则、能级原则、动力原则、纪律原则。
本文要论及的是激励原则。激励原则即激励――保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。这是激励原则的理论根源。他告诉我们，满足人类各种需求产生的效果通常是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是仅仅满足物质需求又是远远不够即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要从精神上给予鼓励，使员工从内心情感上真正得到满足。作为人本管理学的第一原则，讨论激励的机制和作用无疑是十分重要的。
二、激励的机制与问题
就人类单个个体即自身而言，激励是有效的。从心理学的角度来看，自我激励主要可以分为以下十点：（1）树立远景，它应是你人生的目标。（2）离开舒适区，不断寻求挑战激励自己。（3）把握好情绪，人开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而获得阵阵新的动力和力量。（4）调高目标，真正能激励自身奋发向上的是确立一个既宏伟又具体的目标。（5）加强紧迫感，20世纪作者AnaisNin（阿耐斯）曾写道：“沉溺生活的人没有死的恐惧”。自以为长命百岁无益于你享受人生。（6）撇开朋友，你所交往的人会改变你的生活。（7）迎接恐惧，对于恐惧最可怕的莫过于双眼一闭假装它们不存在。（8）做好调整计划，实现目标的道路绝不是坦途，有起也有落。要留给自己调整的机会。（9）直面困难，如果学会了把握困难带来的机遇，你自然会动力陡生。（10）内省，不要从别人身上找寻自己，应该经常自省并塑造自我。
从管理学或者企业管理的角度出发，激励成为了一种管理艺术。当然，激励这个词更多地出现在一些管理学论著和企业的管理文件中，如各种励志书籍、员工激励、激励机制、激励政策、激励方案等等。的确，企业管理本身是一个复杂的活动，牵扯到方方面面的关系和利害，员工的性格、心理需求、爱好特点各不相同，各种状态胶合在一起，成了令管理者头疼的事情。不做激励，搞平均主义，吃大锅饭，能力强，工作努力的员工肯定不答应，凭什么自己干的多，干的好，却和其他人拿一样多的薪水，分一样多的奖金？市场经济也不会容忍平均主义存在，平均主义的后果只能是人才大量流失，企业面临人才瓶颈，闹人才荒的可怕局面。所以顺应潮流，本着以人为本的管理原则，为了留住优秀人才和人才竞争的需要，各个企业都在搞激励政策，发展激励机制，想尽办法激励员工的积极性，留住人才，但是由于企业的能力的差异和努力程度大小决定了企业间的激励政策各不相同，也都不同程度地存在一些缺点和不足。
关于激励的方法，专家的观点各不相同，有的主张高薪激励，有的主张感情激励，有的主张发展机会激励，有的主张股权激励或利益共享，等等办法，不同的企业根据自身的特点选择不同的激励办法，选择一种或几种，但是这些办法的作用只是一定程度上和一定范围上的，其局限性也是非常明显的，主要是覆盖面不够广，激励点单一，不具备长期性和持久性等。
三、什么样的激励才是有效的
在何种激励是行而有效的问题上，学术界可谓众说纷纭。笔者认为，人类心理学专家推崇的动机激励才是根本和有效的激励办法，因为动机激励是基于员工的需求，是完全发自人的内心，完全出于自愿，这也符合了马斯洛的需求理论。每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。笔者比较赞同这种观点，这种激励机制乍看散乱无序，难于操作和管理，却是切中了激励的要害，只有出于动机的激励才是员工需要的，才会被员工接受，真正达到激励的目的。因此动机激励是一种更为有效的激励办法。
笔者认为将动机激励转化为管理者帮助员工进行自我激励，将激励的主动权下放，培养员工的自我激励意识和自我激励的能力，帮助员工发现自己的需求并进行有效的评估和激励，帮助员工进行自我管理，实现管理的良性发展，此不失解决激励难题的一个方法。
帮助员工自我激励不代表企业就不搞激励政策，把所有的激励责任全部推给员工，不是，相反，企业需要更加重视这项工作，提到相当高的高度，建立更加开阔、更加广泛和平等的激励平台，让员工在这个平台上，在企业可以允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我。
所谓的激励平台就是企业的人力资源管理哲学和企业文化建设，涉及到企业怎么看待人力资源的问题，企业的用人哲学是什么、员工的职业生涯如何规划等。它需要企业管理者改变观念，重新认识管理者的角色和责任，将员工看成社会人、文化人，而不是简单的被管理的对象，更不是管理者赖以使用的工具，管理者也不仅仅是所谓的权利人，更多的是辅导员和教练的角色，作为员工的工作伙伴和支持者，帮助员工进步，帮助员工提高绩效，提高自我管理能力。
它要求企业管理要以人为本，进行人性化管理，重视人力资源，开发人力资源，企业的管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起了啦啦队长、支持者、鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。
这些都对管理者的素质和管理水平提出了很高的要求，要求管理者不仅具备很高的个人修养，更要具备现代的管理理念和管理技巧，需要在努力工作的同时不断学习提高，改善知识结构，改进管理技巧。
管理者需要进行充分的授权和沟通，并有责任唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，员工自己要有意识地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。管理者定期不定期和员工进行沟通，让员工知道管理者期望自己能够很好地进行自我激励，获得更大的发展动力。
企业集团或者社会组织不能因为组其自身的某些方面的因素造成了有些员工产生消极情绪，降低了工作绩效。只要建立积极的工作环境、领导风格和开放的沟通渠道，员工都愿意积极工作并追求进步，员工在发展方面的要求远远超越了对薪水福利的要求，仅仅将员工当作经济人看待是不全面和缺乏远见的。只有将员工看成社会人，认识到员工的被尊重、被认同和实现自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理职能，更直接地帮助员工进行自我激励。
员工的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展，二者之间是相辅相成的，循环上升的。管理者给了员工自我激励的环境和机会，员工在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理不断成熟，推动组织进步，构成了双赢的局面，促进了企业整体素质的提高和竞争力的增强。
绩效管理原则范文第4篇
笔者着力在班级管理工作中进行了不懈地探索，找到了一条比较切实可行的管理途径----“小组合作学习”，并通过这二、三年在所在班级内的反复实验，证明了它的有效性。下面笔者就小组合作学习在班级管理中的运用作一番粗浅的交流。
一、实施原则
（1）依“法”治班，促良好班风形成。班级学习合作小组成立后，班委就要组织全体学生集体讨论制定符合全体学生意愿的班级公约即“班规”，要求大家信守诺言，严格遵守，不得违反。各小组也要围绕“班规”并结合小组实际情况制定小组条约，约束本组成员守“法”。这样，整个班级的管理形成了一张“法”中有“规”，“规”中有“约”，相互约束的“法”网，各小组在管理中就有“法”可依，执“法”治班了，在处理问题上就会做到“公正、公平、合理、信服”，只有这样，班内的违纪现象才会明显减少，学生的素质才会逐步提高，良好的班风才能逐渐形成。
接着，各小组就开始实施合作学习和管理。在运行过程中，班委首先要树立强烈的集体观念和全局思想，要以班集体的利益为主，时刻关心班集体，促成班委成员之间的高度团结，尤其要加强对各小组的管理工作的实时指导和监督，加强对小组成员的思想教育，发现优点及时表扬，看到缺点立即纠正，使班级管理工作运行始终处于最佳状态。各组长必须接受班委的督查，同时要严格履行管理权利和本小组所规定的各项工作职责，切实抓好并认真完成各项工作任务，在管理中尤其要十分注重与其他小组的密切合作，各组组长要带领组员主动而虚心地向其他小组取经，取长补短，勇于探索，努力改进本组的管理方法。当然，自己也要传经送宝。
（2）督查到位，评价及时，重实际效果。除了制订必要的“班规”外，还应有一套完善的督查和综合评价机制。通过对所制定的督查和评价方法来促使各小组在合作管理中按章办事，极力地维护班集体的各种利益，有效地推动班集体的进步，促成良好班风的形成。同时，还能使各小组成员严格自励，培养了良好的品德和习惯，增强了竞争意识和进取精神，促进了他们个性心理的良好的发展。实行实时督查，一般可以采用班委督查、小组督查和交叉督查等方法要求尽量做到检查仔细、指导有方、处理合理、评价公正。对于学习合作小组，开始可每周评一次，半个月后每两周评一次，半学期一总结，一学期一评选，每次评出5个优秀小组，允许小组先申报，再评选（在申报的过程中，为了小组的利益，小组成员互相寻找闪光点，化解了一些可能的小矛盾，变相增强了小组的凝聚力）。对于周评的优秀小组，一律加分表扬，期中获优秀小组的拍照上墙，在期末最优小组中可多评一个三好学生。
在评价过程中既要以寻找“闪光点”的形式来肯定每位学生的管理实绩，让他们体味到成功的喜悦，又要用“批评与自我批评”的方式客观地指出他们在管理工作中所存在的缺陷，让他们坦然地面对自己的失败。评价必须客观、公正、公平、合理，真正做到实事求是。
（3）汇报交流总结，促效率提高。只有总结才有提高，只有交流才会有思维的碰撞，才会激起智慧的火花。
班委和各小组在实施使用小组合作学习的过程中都应建立相应的总结汇报制度，及时对本委、本小组、本人的管理工作情况作出实事求是的总结，客观地指出工作中的得失，以利于今后管理工作能有效地开展和提高。笔者以为开展总结汇报工作一定要落到实处，不能搞形式。
这样老师能全面了解和掌握班级管理的实际情况和最新管理动态，针对各自的薄弱环节严格规范管理，积极进取，勇于开拓，努力提高管理实效。经验表明，班委、各小组及组员通过经常性地总结汇报，对其管理工作普遍感到有很大的指导和借鉴作用，其工作效率都有明显提高。
绩效管理原则范文第5篇
第二条在中国境内合法设立的外国机构、外资企业、国际组织的驻华机构和合法居留的外国人，可以依照本办法申请开办外籍人员子女学校（以下简称“学校”）。
第三条学校以实施中等（含普通中学）及其以下学校教育为限。
第四条申请开办学校，需具备以下基本条件：
（一）有相应规模的生源和办学需求；
（二）有适应教育教学需要的师资；
（三）有必要的场地、设施及其它办学条件；
（四）有必备的办学资金和稳定的经费来源。
第五条申请开办学校，需提交下列材料：
（一）开办学校的申请书（包括办学宗旨、招生计划、招生区域、办学规模等）；
（二）学校章程；
（三）申请人证明文件；
（四）学校校长、董事会成员名单及其资格证明文件；
（五）拟建学校的设施、资金、校舍、场地、经费来源及有关证明文件；
（六）师资来源。
第六条开办学校，由申请人向拟办学校所在地的省、自治区、直辖市教育行政部门提出申请，经审核同意后，报国务院教育行政部门审批。
第七条经批准设立的学校，从批准之日起，具有法人资格，独立承担民事责任。
学校不得设立分校。
第八条学校招生对象为在中国境内持有居留证件的外籍人员子女。学校不得招收境内中国公民的子女入学。
第九条学校的课程设置、教材和教学计划，由学校自行确定。
第十条办学经费由申请人自筹解决。
学校不得在中国境内从事工商活动及其它营利活动。
第十一条中华人民共和国政府鼓励并支持学校开设汉语和中国文化课程，以增进和加深学生对中国文化的了解。
第十二条学校聘用外籍人员，依照《中华人民共和国外国人入境出境管理法》及外国人在华工作有关规定办理。
学校聘用驻华使领馆人员及其配偶，需经外交部批准。
学校聘用中国公民，须向省级教育行政部门提出申请，经核准后，方可聘用。
第十三条学校进口教学设备和办公用品，按国家有关部门规定办理。
第十四条学校及其工作人员和学生应遵守中国的法律和法规，尊重中国人民的风俗习惯，不得从事危害中华人民共和国国家安全和社会公众利益的活动。
第十五条学校建设用地依照国家土地管理法规办理。学校校舍、场地不得用于进行与其职能不相符合的活动。
第十六条学校每年应将教职人员及学生名册、教材等送当地教育行政部门备案，并接受当地教育行政部门依法进行的监督和检查。
学校校长、董事会成员如有变更，应向省级教育行政部门备案。
第十七条违反本办法，有下列情形之一的，由省级教育行政部门视情节轻重，可责令学校和开办人限期整顿或者停办：
（一）未经批准，擅自设立学校的；
（二）招收境内中国公民子女的；
（三）办学资源（包括资金、生源和师资）严重不足，无法正常运行的；
（四）从事工商业活动及其它营利活动的；
（五）从事违反中国法律、法规活动的。
第十八条驻中国外交机构开办的外交人员子女学校的管理，不适用本办法。
