理财规划的内容范文第1篇

关键词:中期财政规划；高校；预算管理；对策

近年来，在我国社会经济飞速发展的背景下，高校的办学规模持续扩大，对于财务预算管理提出了更加严格的要求，现有的年度预算管理制度已经逐渐无法满足社会发展的要求。对此，政府部门就预算管理制度进行了改革，强调应该构建起跨年度预算平衡机制，借助逐年更新滚动管理来强化财政规划对于年度预算的约束力，将财政职能和作用切实发挥出来，实现经济结构以及发展方式的转变和优化。

一、中期财政规划的内涵

中期财政规划也称中期滚动预算或者三年滚动财政规划，主要是在进行年度预算编制的基础上，对三年的收入与支出需求进行统筹，对后两年的财政收支计划进行同步编制，将三年内的分年度收入安排以及支出重点提前确定，第二年则可以在中期财政规划的基础上，进行年度预算以及之后两年收支计划的编制，从而实现滚动编制，在编制收支计划的过程中，应该坚持近详远略的基本原则。应该明确，中期财政规划与常规意义上的规划以及年度预算都不相同，可以将其看做是规划和预算的结合，既是具备预算性质的规划，也是具备规划性质的预算。

二、中期财政规划与年度预算的对比

(一)区别联系中期财政规划是年度预算形成的基础，当年规划的内容实际上就是年度预算的内容，同步得出的后两年财政规划则是之后年度预算形成的基础。对比中期财政规划与年度预算，最为显著的区别，是年度预算仅仅是针对当年预算的编制和安排，中期财政规划则涉及连续三年的预算安排，后两年的规划具备预算的性质，必须在经过进一步的细化和调整后，才能形成年度预算。

(二)特点对比新的发展环境下，之所以会提出以中期财政规划来逐步取代年度预算，主要是因为年度预算的缺点开始逐渐呈现，已经无法很好的适应经济社会发展要求，需要及时对预算管理制度进行更新，以推动经济社会的健康发展。中期财政规划与年度预算在特点可以从四个方面进行对比：一是编制内容，年度预算更加偏重预算收入的审核工作，在操作中容易出现应收不收或者超收超支问题，中期财政规划则更加强调预算收入的预期性，强化支出约束的同时，关注宏观政策和经济形势的变化；二是编制时间，年度预算的编制时间短，相关项目没有经过科学系统的论证，在财政资金分配和使用方面存在效率低下的问题，中期财政规划的编制时间更长，工作人员有充足的时间来对项目进行论证，能够切实保证资金的使用效益；三是编制效果，年度预算表现出较大的随意性和临时性，仅仅关注眼前，没有从长远角度进行考虑，中期财政规划的弹性更强，灵活性更好，考虑得也更加长远；四是后期影响，年度预算约束力较弱，容易出现频繁的临时预算追加、调整，中期财政规划的约束力更强，也更加科学合理。

(三)中期财政规划优点一是能够实现与中长期财政政策以及经济周期的有机结合，推动经济的持续稳定发展；二是中期财政规划可以与长期规划实现相互衔接，提升预算编制的持续性以及前瞻性；三是各部门能够依照相应的规划目标，对项目实施方案进行明确，集中优势力量解决关键问题；四是能够实现对于项目的充分论证，提升预算安排的合理性，建立起公开透明的预算制度。

三、基于中期财政规划的高校预算管理对策

面对中期财政规划，部分高校还没有能够及时对自身的预算管理理念进行更新，导致预算管理中依然存在不少问题，如预算编制不合理、预算内容不完整、监督控制不力、执行效率低下等，这些问题的存在严重影响了高校预算管理的有效性，容易引发资金闲置或者浪费的现象。对此，高校应该立足中期财政规划的大背景，采取有效的措施来对预算管理进行改革创新，提升预算管理的有效性。

(一)强化观念认识中期财政规划是一项专业性很强的工作，要求高校充分重视起来，及时对观念和认识进行更新，从思想层面进行统一，明确中期财政规划编制的紧迫性，做好预算编制理念以及方法的更新，主动对中期财政规划相关的文件要求进行学习，从自身的实际情况出发，构建起完善的预算管理组织结构，就其运行流程进行明确，要求内部相关部门进行积极配合，以确保中期财政规划编制的顺利实施。

(二)编制财政规划对于高校而言，应该深入研究国家和省级中长期教育改革及发展规划，立足自身的发展需求以及年度工作要点，明确中长期发展的目标和方向，按照近详远略的基本原则，关注核心项目，做好轻重缓急的区分，对资金收入和资金支出情况进行合理安排，编制出合理的中期财政规划，确保资金能够更多的朝着影响高校中长期发展的关键项目倾斜。

(三)革新编制方法高校在进行预算编制的过程中，应该积极引入预算编制的新方法，如定额预算法、定性分析法、滚动预算法以及零基预算法等。在对第一年的财政规划进行编制时，需要尽可能做到详细全面，保证财政规划具备较高的可执行性，经过批复后，可以依照预算额度来对资金支出进行合理安排；后两年的财政规划则应该侧重政策把控和收支预测，依照动态调整的基本原则，建立起相应的项目库，然后对照中期财政规划的执行情况，就项目开展再次评估，对于第一年预算中已安排但是无法实施的项目，可以调整到后两年的规划中继续实施，而对于后两年规划中存在，满足纳入第一年预算条件的项目，可以经由相应的预算调整，在第一年预算中提前实施。

(四)细化收入分类越发规范的收入支出管理，要求高校必须对自身的收入情况进行梳理和细化分类，并将所有的收入全部纳入到中期财政规划，在这个过程中，应该重点关注国有资产有偿使用收入、函授夜大学费收入、资产处置收入等，做好合理预测，依照相关要求将其纳入到财政预算中和其他收入中，实现收支两条线，保证中期财政规划管理的效果。

(五)完善监督机制高校应该做好预算审批工作，构建起完善的目标经济责任制度，确保预算下达后，在没有特殊情况时不能随意变更调整，就预算项目的支出情况进行实时监控。同时，应该建立起相应的网络财务管理系统，确保全部的预算收支项目都能够被纳入到系统中，做好预算事中控制以及事后反馈，避免出现预算超支等问题。

理财规划的内容范文第2篇

关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法”

随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

理财规划的内容范文第3篇

对于集团企业而言，财务管理信息化项目是集团企业信息化的核心子系统，其投资大，技术复杂且涉及面广，如果不事先进行认真规划和充分准备而匆忙实施，有可能无法支持集团企业的业务与经营活动，甚至对集团企业实现未来的信息化战略产生严重制约。

一、财务管理信息化规划应遵循的原则

1　整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。

2 阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。

3　客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。

二、财务管理信息化规划的内容

集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。

从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。

从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。

从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。

财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：

1　集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。

2　财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3　财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。

4　拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。

5　确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。

在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。

三、财务管理信息化规划需要注意的问题

1 掌控财务管理信息化的核心需求。集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步，也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。

理财规划的内容范文第4篇

关键词：集团；并购财务战略；战略目标；战略焦点；战略重点

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-0892(2006)11-0122-04

20世纪90年代以来掀起的全球第五次并购浪潮规模巨大、影响深远，促使全球产业结构和企业组织发生了革命性的变化。在这轮并购浪潮的推动下，我国并购市场得到了迅速发展，企业并购如火如荼，越来越多的外国大企业集团纷纷抢滩中国并购市场，并觊觎我国的优质企业。纵观世界各国大型企业集团的发展轨迹，并购始终是企业集团扩张发展的战略抉择。反思我国企业并购历程，无论从理论上还是实务上，融入战略管理的思维与方法还远远不够。如果仅仅依靠传统的知识和过时的经验来应对新的并购环境和并购形势，将无法实现成功并购。基于国际化视野下的竞争和发展需要，我国企业集团只有从战略高度，以并购财务战略的眼光来规划、指导并购财务管理工作，才能提高对环境变化的适应力和应变力，才能确保并购路径的清晰、并购财务工作的稳健、并购理财能力的提升和并购扩张的成功。据此，本文就集团并购财务战略的基本问题谈谈个人的浅见。

一、对集团并购财务战略的认识

(一)集团战略架构

集团整体战略包括集团战略(总部战略)、经营战略(即事业部或单元战略)和职能战略三个部分。集团战略主要回答集团作为一个整体所面临的三个关键问题：(1)集团整体方向是成长、稳定，还是收缩?(即方向战略)；(2)集团通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(即组合战略)；(3)管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(即家教战略)。多业务的集团战略扮演“家长”角色，要处理好不同产品、产业、分部、事业部或子公司这些“小孩”之间的关系。

关于并购战略的归类，学术界并没有形成一致的看法。有的学术著作将并购战略归入公司战略，也有的学者将并购战略归人财务战略。笔者认为，并购战略属于集团方向战略的内容，属于集团发展战略不可或缺的部分，而不应归入作为职能战略层面的财务战略中。

(二)对集团并购财务战略的认识

关于并购财务战略，少有人提及，对此问题进行专门而系统研究的文献资料寥若晨星。在浩如烟海的并购文献中，笔者只检索到两份对并购财务战略稍有论述的文献。一是福洲大学吴慰硕士论文。吴慰的定义是“购并财务战略是企业取得外部经营资源，谋求对外发展的财务谋划，它包括收购和兼并两种含义”。此定义较为简单，也未曾作进一步阐述；二是李秉祥《论公司购并活动中的财务战略管理》中解释了“购并财务战略规划”而没有对并购财务战略进行具体定义。在国际竞争和国际并购市场日益激烈的新形势下，学界、业界应对并购财务战略研究给予足够的关注和重视。

从财务角度来分析，并购财务战略属于财务战略范畴，是对集团并购财务活动进行全面规划与管理的长期财务谋略。与一般并购财务问题不同，集团并购财务战略事关集团总体财务状况、并购财务安全、并购财务资源配置和并购财务能力培育与提升，具有“对全局的、长期的发展产生重大影响”的特征；而一般并购财务问题，通常不具有“全局”和“长期”的特征，仅是并购财务策略及战术问题，是实现集团财务战略目标所必须做的经常性的工作。因此，并购财务战略是集团谋求对外扩张发展的长期财务谋划，是长期的、高层面的关于集团发展的并购资本运作的财务谋划。

从战略层面上来看，并购财务战略应属于集团战略层面中的并购战略的一部分，同时，又属于职能战略层面中的财务战略的重要内容。因此，它是介于并购战略与财务战略之间的边缘战略，带有更多的财务战略特性。并购财务战略的研究重点偏于并购财务战略管理方案的形成。并购财务战略管理是为完成集团并购发展使命，根据集团战略目标，集团外部环境和内部条件而设定集团并购财务目标，依靠集团并购财务能力来保证集团发展目标的落实，并最终实现集团使命的一个动态并购财务管理过程。并购财务战略管理的核心是明确集团并购理财的基本方向与思路，提高集团适应未来并购环境变化，有效配置集团财务资源，并不断提升集团扩张发展的并购财务能力。

因此，笔者认为，集团并购财务战略是根据集团发展的总体要求，在分析集团内外部环境的基础上，为增强集团核心竞争力，而对集团并购财务资源配置、并购财务能力培育与提升所进行的全局性、长期性的财务谋划，旨在获取集团整体价值与并购财务效应的最大化。

二、集团并购财务战略目标、构成内容

(一)集团并购财务战略目标

并购财务战略目标是集团在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成集团使命所预期达到的成果。它既是集团并购战略选择的出发点和依据，又是集团并购战略和并购财务战略实施的指导方针和所要达到的并购财务结果，也是集团并购战略控制的评价标准。“错误的战略和目标显然将会损害公司的价值”。因此，集团并购财务战略应该确定一个简明、一致的战略目标。集团并购财务战略目标具有层次性和可分解性等特征，由总体目标和具体目标构成，从而构成集团并购财务战略目标体系。

1．集团并购财务总体战略目标。集团并购财务总体战略目标应当与集团目标、集团并购目标和集团财务目标一致，是集团中长期并购财务战略目标。笔者认为，它应当围绕集团并购价值创造而展开，即在保持集团快速、平稳发展的前提下，通过并购财务战略制定、实施和控制，实现集团长期利益最大化，增进集团整体价值最大化。而获得目标企业控制权，顺利而有效地进行核心业务的整合，并不断创造价值是集团并购的主要目的。

2．集团具体并购财务战略目标。集团具体并购财务战略目标是总体目标的具体化，可以从并购财务战略构成内容和并购战略管理两个层面来把握。

从并购财务战略构成内容来看，并购财务战略具体目标主要包括并购成本战略目标、并购融资战略目标、并购税务筹划战略目标、并购财务风险管理战略目标、并购后财务战略整合目标、并购财务关系战略目标等。进一步讲：并购成本战略目标是实现并购成本效益最大化、并购融资战略目标是追寻并购融资结构最优化、并购税务筹划战略目标是在确保合法前提下的集团并购长期税负最小化、并购财务风险管理战略目标是追求并购财务风险可控化、并购后财务整合的战略目标是实现并购双方财务体系一体化和整合财务效应最大化、并购财务关系战略目标是追求并购相

关利益者财务关系和谐化等。

从并购财务战略管理层面来看，并购财务战略具体目标包括三个层次，即具体并购项目规划的财务战略目标、集团年度重点并购财务战略目标和集团资本运作管理部门的重点并购财务战略目标。具体并购项目规划的财务战略目标是指集团实施具体并购项目应达到规划的具体并购财务战略目标，如并购项目最终收益增长或并购项目成本控制目标等。集团年度重点并购财务战略目标是指集团在并购战略规划期内、预算年度内的具体并购战略实施所应达到的年度并购财务目标，具体指年度并购资金支付率、年度并购成本管理与控制指标，年度并购财务预算执行情况等。集团资本运作管理部门的重点财务目标是指集团资本运营部实施并购管理的年度部门重点并购财务考核指标，如集团资本运营部运作项目的运营费用指标、并购项目资金运用效率指标等等。

(二)集团并购财务战略构成内容

并购财务战略内容是一个有待进一步研究探讨的问题。笔者认为，其构成内容较丰富，除了并购财务战略目标外，集团并购财务战略还应包括以下具体内容：(1)目标企业定价战略。这是指从集团战略高度来确定目标企业定价的长期谋略，主要内容包括目标企业定价的战略原则、战略方法、战略政策、战略控制机制等；(2)选择目标企业的财务战略标准与政策。包括搜寻目标企业的并购财务战略标准及指导并购执行部门和并购管理部门进行目标企业选择的长期并购财务政策。(3)并购战略成本规划与控制。包括并购成本战略选择、并购战略成本的内容、管理规划、控制原则等；(4)并购出资方式与支付方式的战略规划。主要指从集团战略高度来界定并购出资方式的标准、条件和权限，规范并购支付方式选择的条件，控制各具体支付方式和支付方式组合使用的范围；(5)融资战略规划。包括长期融资渠道与融资方式规划、并购融资结构与控制权规划、集团并购现金流出与流入战略平衡；(6)并购资本的战略预算与战略管理；(7)并购税务战略筹划。包括并购税务战略筹划的原则、内容、控制手段等；(8)并购财务风险的战略管理；(9)并购后财务整合规划。包括被并企业财权战略配置、财务制度战略安排、财务一体化战略控制等；并购财务关系的战略协调与规划。

三、集团并购财务战略焦点及管理重点

(一)集团并购财务战略焦点

企业要在市场竞争中表现卓越，就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则是“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。战略就是选择焦点。因此，集团制定和实施并购财务战略必须要找准战略焦点，从而聚集注意力，构建核心财务能力，保证并购成功，提升集团价值。那么，集团并购财务战略焦点是什么呢?笔者认为多元化多部门的大型企业集团并购财务战略焦点是谋求并购财务资源配置的平衡，直接的是并购活动的现金流平衡。无论是并购融资战略制定与实施、并购成本的控制与管理、并购出资方式与支付方式选择，还是并购后财务整合、并购财务关系协调与并购利益分配，无不与财务资源配置相关。倘若并购财务资源配置不均衡，如现金流失衡，则一切并购战略活动将没有效率和效益，最后也就无法实现集团发展的并购战略目标。

(二)集团并购财务战略管理的重点

笔者认为，并购财务战略管理的重点在于正确把握并购财务战略管理对象。传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为中心来把握财务战略管理的重点。其缺限是：第一、传统的财务战略管理对象并没有突出人力资本的重要作用，因而不利于发挥财务管理人员的能动性与创造性；第二、传统的财务战略管理对象容易造成过分强调财务战略工作的相对独立性，虽然这样有利于提高财务战略工作的整体效率。但是，随着财务环境的变迁，传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾。一方面容易造成财务战略管理工作的重复，另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑，从而不利于财务战略理论的发展。

现代战略理论以企业资源与能力为管理对象，由于资源与资本之间存在着明显的差别，而能力又是专业性、独特性更强的管理对象。因此，培育集团独特的资源与能力已经成为集团战略管理工作的重点。可见，新世纪财务战略管理对象是财务资源与财务能力。作为集团并购财务战略管理对象的确定，自然不能沿袭传统的财务战略管理对象的思路来把握战略管理的重点，而应当以如何提高集团并购财务战略资源配置水平、培育和提升集团并购理财能力来作为集团并购财务战略管理的重点。因此，笔者认为，集团并购财务战略管理对象是以集团并购财务资源的有效配置、并购财务能力与并购理财能力培育与提升为核心，来确保集团并购财务战略目标的实现。

所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产，包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等。并购财务资源与集团资本之间关系密切，但不等同于集团资本。并购财务资源比集团资本内涵更丰富。集团并购财务资源包含集团可用作并购的出资资本、集团与相关利益主体之间建立的财务关系、集团独特的并购财务机制以及具有特殊素质的集团财务人员拥有的人力资本。

所谓并购理财能力是指集团在并购理财活动中形成的独特知识、经验的有机结合和创造性运用的结果，是促进集团并购成长的无形资源，由并购学习能力、并购财务战略透视能力、集团并购财务资源有效配置能力、并购财务关系处理协调能力、并购财务控制能力、并购财务信息处理能力、并购财务危机预警与处理能力等要素构成。

所谓并购财务能力是集团因并购而形成的投资、融资、营运、盈利、成长与社会贡献等多方面能力构成的完整的能力体系。其中居于核心地位是集团并购盈利能力和并购成长能力。

集团整体经营活动成果因并购而增值的部分集中体现为并购财务能力，可通过财务分析计算予以评价，属于有形资源，而集团并购理财能力则是无形资源，是集团积累的与并购财务管理相关的知识的集中表现，难以量化，主要运用定性方式并结合模糊评价法来考量。两者的内在联系表现在，并购财务能力是集团各项能力对过去经营活动共同作用的结果，而并购理财能力的直接目标在于形成良好的并购财务能力，其最终价值体现在集团未来的并购财务能力和财务能力之中，是形成财务能力的基础之一。

四、加强集团并购财务战略管理的几点建议

依据并购财务战略焦点及管理重点，集团应对所支配的并购财务资源进行有效整合，提高资源的专用性，谋求财务资源配置的战略平衡，培育和提升并购理财能力与并购财务能力。为此，加强集团并购财务

战略管理必须侧重以下五个方面：

(一)慎重制定和选择集团并购财务战略。集团背景的实现依赖于战略的正确制定与选择。因此，集团应在客观分析自身优势与劣势、机会与威胁的前提下，根据集团战略、集团并购战略目标，围绕并购财务战略焦点及管理重点，正确制定和选择集团并购财务战略。集团制定和选择并购财务战略应遵循国际化、焦点价值效能、资源配置有效、整体价值最大、协同、能力等原则。

(二)缜密制订集团并购财务战略规划。战略实施依靠规划。因此，集团实施并购战略前，须缜密规划集团并购财务战略，而进行并购财务战略规划须遵循这样的规划程序，即从分析环境入手解读集团并购使命分解并购财务目标细化量化并购财务规划事项编制并购项目预算和集团年度并购预算。进行并购财务战略规划应注意四点：第一，应与集团整体战略规划、并购战略规划、财务战略规划协调一致；第二。应以分解落实并购财务战略目标为出发点，以贯彻并购财务战略思想为指针；第三，应着眼于集团整体而不是子公司局部利益，着眼于长远而不是短期并购活动；第四，应结合集团并购业务尽量以财务指标来量化和细化战略规划方案。

(三)强化集团战略控制主体意识，上移并购财务风险的战略管理重心。集团总部是战略管理与战略控制主体，总部应强化战略控制主体意识的同时，上移并购财务风险的战略管理重心，为此，总部必须：第一，从战略高度制定目标企业选择标准，并依据此标准控制并购项目，确保集团并购不迷失并购战略和并购财务战略方向；第二，根据COsO的“企业风险管理一整合框架”，将并购财务风险的管理重心上移至集团董事会和集团高层，突出风险管理的战略地位，以保证风险控制的位势；第三，集团总部应建立战略考评机制，确保战略控制的程序化、规范化和效率化。

(四)平衡集团经营与并购资金预算，基于能力稳步推进并购步伐和节奏。集团资源是有限的，为了完成集团经营计划和并购战略计划，必须加强集团预算编制与管理，平衡经营与并购预算资金，特别应注重集团现金流的总体平衡和战衡平衡，在集团能力容许度内把握并购步调和节奏。为此，集团应当：第一，确保稳步经营的同时，细化并购项目预算和集团年度并购预算，注意财务资源在经营与并购运作中的有效配置和配置平衡；第二，根据并购财务战略筛选并购项目，对于符合并购战略方向、并购财务战略要求和有利于提升集团并购财务能力的项目优先考虑资金预算和支持；第三，重视优化并购融资结构，维护与开辟长期融资渠道和方式。

(五)重视并购理财能力和并购财务能力的培育和提升。提升能力是保持集团竞争优势的关键。为此，加强集团并购财务战略管理，必须将并购理财能力和并购财务能力的提高贯穿于并购财务战略管理的全过程，突出培育和提升并购理财能力的重要性。

理财规划的内容范文第5篇

中国私人财富的积累效应，催生了庞大的财富管理市场。这也是金融理财师（CFP）出现和发展的原动力。作为理财产业链上连接供需双方的中枢，CFP肩负着拓荒者的角色，在发展理财产业上，各金融机构也都在不遗余力地打造一支合格的CFP队伍。

积累:中国CFP服务模式的第一个门槛

数年前，理财对普通市民来说还是个陌生的字眼，如今已成为大家关注的焦点。CFP也因此在各方力量的推动下，最近两年迅速蹿红，屡屡当选为最有前途的职业之一。不过，在开拓中国理财业务蓝海的过程中，CFP的积累至关重要。积累包含两个层次，其一是金融机构积累到足够的CFP数量；其二是CFP自身专业技能和经验的积累。

国内CFP的潜在规模有多大？麦肯锡的一份调查资料给国内理财产业描绘了一个超大号蛋糕，报告认为中国个人理财市场规模在2006年就达到了570亿美元，并且每年以10-20%的速度突飞猛进。尽管有业内人士对市场规模提出了质疑，但目前理财需求远远得不到满足却是公认的事实。有数据显示，现在年收入达30万元以上的家庭在国内超过2000万户，以目前一名CFP/AFP服务50-100名客户估算，中国CFP/AFP的需求在20-40万人，且随着高收入群体不断扩容，CFP/AFP的需求还将扩大。

与此同时，CFP的高端化使得供需的鸿沟难以在短期内填平。CFP是为客户提供全面理财规划的专业人士，从业者除应具有渊博的专业知识、娴熟的投资理财技能、丰富的理财经验外，还要熟悉股票、基金、债券、外汇等金融业务领域，同时具备随时掌握国际国内金融形势的综合专业素质。

为了解决国内理财产业发展的人才困境，中国自成为国际CFP组织正式成员以来，国际金融理财标准委员会（中国）就大力推广培训和认证工作，在全国范围内授权了四家培训机构。有意思的是，目前参加CFP/AFP的人员几乎清一色来自银行系统，而其他金融机构如保险、证券、基金占比甚微（表1、表2），这与国外情形差异较大，事实上，欧美CFP群体中，还包括大量律师、会计师等人员。

因此，相比经验丰富的国外同行，国内CFP应当不断加强经验积累。交通银行CFP徐亮就表示，由于高端理财客户主体是40-50岁的人群，而私人银行顾问则相对年轻，为了使双方能够在一个相对平衡的状态下对话，交行不仅积极创造条件提高CFP的业务能力，而且还经常组织素质培训，内容包括如何提升个人气质及与客户的沟通交流技巧等，目的是使顾问与客户之间的交流更为顺畅。

CFP理财仍处拓荒阶段

理财规划的目标有两个层次：财务安全和财务自由。因此，CFP的工作内容正是围绕财务安全和财务自由，在现金规划、消费支出规划、教育规划、风险管理与保险规划、税收筹划、投资规划、退休养老规划、财产分配与传承规划等八个具体规划当中体现。

现金规划方面，CFP的职责是通过现金规划，既保证客户资金的流动性，又降低现金的持有成本，使客户短期需求可用手头现金来满足，预期的现金支出通过各种储蓄活短期投资工具来满足。消费支出规划方面，CFP的目标是使个人消费支出合理，使家庭收支结构大体平衡。

教育规划方面，CFP的任务是通过合理的财务计划，确保将来有能力合理支付自身及其子女的教育费用，充分达到个人（家庭）的教育期望。风险管理与保险规划方面，则是通过风险管理与保险规划做到适当的财务安排，将意外事件带来的损失降到最低，使客户更好地规避风险，保障生活。

在国外，CFP通过对纳税主体的经营、投资、理财等经济活动的事先筹划和安排，充分利用税法提供的优惠和差别待遇，适当减少或延缓客户的税负支出，为客户提供最优的税收筹划。在中国，由于普通人面对的税收问题相对简单，因此CFP还极少为客户提供税收筹划服务。投资规划方面，CFP帮助客户确定有效的投资方案，使投资带给个人或家庭的收入越来越多，并逐步成为个人或家庭收入的主要来源，最终实现财务自由。退休养老规划方面，CFP帮助客户在青壮年时期进行财务规划，达到有一个尊严、自立的老年生活的目标。财产分配与传承规划方面，则是选择遗产管理工具和制定遗产分配方案，确保在客户去世或丧失行为能力时能够实现家庭财产的代际相传。

上述目标中，目前最受客户看重的是投资规划，但是，随着客户资产规模的提高，客户的需求也愈来愈倾向全资产规划，而不仅仅是部分资产的投资规划。而在徐亮看来，随着客户资产规模提高，他们所附带的软性需求也会增加，包括了子女教育、旅游消费和自我进修等各个方面，这就要求私人银行提供的服务不仅仅是私人财富管家，同时还是生活管家。

相比国外成熟的理财市场，中国理财产业则处于拓荒阶段。一方面，客户对于CFP专业理财服务认识不多。首要表现是客户对CFP的价值认同还有待提升。中国银行CFP孟嘉认为，目前AFP和CFP的品牌认知度和号召力十分有限，理财经理个人的话术影响远远高于CFP牌照本身。同时，客户对CFP专业服务还心存芥蒂，据中国银行CFP宋丽介绍，目前接受CFP专业服务的客户普遍存在隐瞒个人资产的情况，这为合理规划客户理财方案增添了障碍。

另一方面，发挥CFP价值载体上，中国还处于初级阶段。围绕上述目标，CFP在美国已经成为一个独立的行业，只有44%的CFP持证人受雇于证券、银行、保险、会计等金融服务机构，而剩余56%的持证人主要是成立理财规划事务所，独立执业。然而在中国，由于第三方理财业才刚刚起步，提供此类服务的主要还是传统的金融机构，其中又以商业银行为主，因此，目前的CFP全部受雇于银行等金融机构。

同时，CFP的理财服务内容也相对初级。国内商业银行为提高理财服务质量、培养理财经理一直在做不懈的努力，现在银行内拥有的AFP、CFP持证人也越来越多，但实际工作中没有充分的平台让他们去发挥，CFP只能为客户提供象征意义的咨询服务。

经营体制和自身积累不足仍是最大障碍

从国外的经验看，CFP理财已经形成了一大产业，CFP执业形式趋于多元，既可以专门跟着银行、保险、证券公司开展贵宾理财，也可以成立理财事务所或工作室、独立执业，同时也可以是前两种形式的混合。但在国内，目前比较接近的也就是银行的贵宾理财服务。更为重要的是，或出于体制因素，或归由自身积累不足，面对巨大的理财蛋糕，中国CFP缺乏提供全方位金融理财服务的环境。

体制因素主要是分业经营的政策限制。中国金融业目前实行分业经营，作为构成金融市场的三大细分市场，银行、保险、证券都开展了各自的理财服务，三个市场处于相对分离的状态，客户资金一般只能在各自的体系内循环，而无法利用其他两个市场实现增值；同时，理财机构不能代替客户直接投资，个人理财业务最核心的部分无法实现。由于银行不能涉足保险、证券、基金等，其结果是CFP无法对个人资产进行全权管理，其理财服务也只能停留在纸面方案上。因此，在实际操作中，商业银行也只是在代销基金公司、保险公司的产品，自己无法推出特色产品，进行金融创新。

自身积累不足则表现在金融机构在理财产品和CFP人员储备上积累不足。现阶段，各商业银行提供的个人理财业务基本还处于推销银行理财产品阶段，导致CFP难以发挥自身价值。目前中国商业银行推出的理财产品达数千款，但其中绝大多数产品都只是将传统的金融业务稍作改进，如为客户代缴各项费用，定期提供国内外经济形势及金融政策、股市行情等信息，做出“理财建议书”等，而不是按市场细分设置服务内容，这使得各家银行在产品种类、结构和服务功能上趋同，同时也导致CFP工作价值难以发挥。

事实上，个人理财所要达到的目标就是在尽量规避风险的情况下，制定出切合实际的可操作投资组合方案，以达到个人资产的保值与增值。因此，优质的个人理财服务，应当是CFP根据客户的年龄、行业、收入状况、目标方向等具体情况设计方案，而不是同一产品向不同客户销售。