企业变革管理论文范文第1篇

各行业的领先企业渐渐发现，运用战略性营销策略来指导业务流程重组，优点甚多。企业各部门在重组自身流程之前，首先要对潜在市场机遇有明确一致的远见。而营销部门恰对顾客、产品及竞争对手有独到的见地，所以应该带头寻找市场机遇、并调动整个企业予以支持。当所有职能部门都心甘情愿将新的营销机遇作为共同目标时，业务流程重组这个通常令人痛苦的变革过程，就成为达到这些目标的合法手段了。

但在流程重组过程中，营销仍常常受人冷落。据波士顿顾问公司的调查结果显示，虽然有近半数公司称已经"重组"了销售流程，实则只有15%的公司做到这点。为什么营销没有更好地推动这些业务流程重组举措呢？

流程重组过程中常置营销于不顾，原因与流程重组的操作方式有关。为了更便于重组活动的管理，大部分企业试图找出传递顾客价值的几个跨部门流程。他们往往先界定以下四个核心流程：

创造新的报价：开发新的产品或服务。

从报价到订货：吸引顾客购买。

从订货到收款：生产、送货、收款。

售后顾客服务：处理问题，收集反馈。

接下来的程序通常是，将这些流程再分成若干明晰的子流程。然后，流程重组小组在每个子流程中寻求更好地满足顾客需要的方法。

多数职能部门与满足顾客需要之间有着直接联系。例如生产部门的职责是，以有竞争力的成本生产有价值的独特品质；销售部门的使命则是加强与顾客的联系；研发部门则旨在填补需求空白，集中缩短开发周期。

但营销部门在取悦顾客方面，作用却不太明显。营销人员既不直接接单、生产产品，也不联络分销商、受理投诉，更不记帐。

促进协调

企业重组流程的变革进行到这个阶段后，企业会将各子流程合在一起并不能自动凝成一个最优化的整体。其中欠缺的就是通过营销准则，把顾客导向流程中的各项日常工作融到一起，联成一体。

营销正好是弥补这一不足的部门，它能解决这类问题：我们希望吸引哪类顾客？什么对他们至关重要？怎样才能极有效地争取他们、服务他们？

尤为关键的是：如何才能从中取得持久的优势，给股东带来高回报率？

只工营销工作做得好，就能掌握回答这些问题的信息。对这些信息加以分析和理解，就能为企业打开增加价值的机遇之门，如市场份额增加、高定价、不断增加的产品和服务等。

协调的营销战略可确保把长期目标落实到各项日常工作中，将所有顾客导向的流程联为一体，同时也将战略与战术挂起钩来。

在将所流程凝成一体的过程中，营销做出的另一项更有价值的贡献是，它能够在各部门、各流程间收集、分析和传递信息。无论对哪个部门或流程，营销都应能回答如下战略性问题：

带来最大利润的顾客（分销商和最终用户）是谁，为什么？

令我们和竞争对手的顾客不满的是什么？最不堪一击的是哪些竞争对手？在哪部分顾客、销售渠道或产品线上？营销的整个周期是：将假想顾客变成潜在顾客，潜在顾客变为顾客，再发展成忠诚顾客。

通过完善营销周期来加快增长和提高盈利，其中有哪些机会？作用点在什么地方？

在从媒体宣传、销售，到回收帐款和售后服务这一系列与顾客互动的环节中，我们想传递给顾客什么样的信息？

营销应非常善于解答这些战略性问题，令其他部门纷纷要求营销经理出席每个规划会，参与所有顾客导向流程的再设计。

经验之谈

在波士顿顾问公司的调查中，97％的公司声称已经对营销进行了结构调整。那些走在结构调整最前列的公司根据他们的切身体会提供了四条宝贵经验。

先制定协调的市场导向战备。企业有对机遇远见共识，才能知道如何从货类优势、产品价值及顾客关系中获益。将流程与战略联系起来。每个职能部门都必须清楚，自己该如何为支持战略的关键流程服务。

把信息与激励结合起来。企业应当有一套简易衡量标准，告诉每位员工他们对企业的长远市场定位做出了多大贡献？甭想一夜之间就能天翻地覆。营销文化的力量强大。必须留出时间，让人们逐步适应变革。

企业变革管理论文范文第2篇

摘要:新经济时代已经到来，企业人力资源已经成为企业最大的竞争力源泉，本文从人本管理和建立学习型组织的角度分析了新经济时代环境下的企业人力资源管理战略。 关键词:新经济 人力资源 管理模式 现代企业人力资源管理既从劳动管理的科学方法中吸收了“以物为中心”的管理思想，又从人际关系学说与行为科学学说中吸收了“以人为中心”的管理思想，它是在综合上述两种管理思想的基础上，为实现企业目标，谋求人与物和谐结合，使得职(岗)得其人，人适其职(岗)，人尽其能，才尽其用，最终实现企业人力资源充分合理利用的管理。它把人既看作是经济人，具有物质方面的需要，又看作是社会人，具有心理与社会方面的需求，而且随着人类生活水平与文明程度的普遍提高，这些需要也在不断变化。因此，人力资源管理要及时调整其价值标准与行为准则，以适应这种变化，提高其工作绩效。 新经济是以信息技术为主导、以高科技产业为支柱，在经济结构、组织、体制和运行上带有新特点的经济，新经济属于知识经济的范畴，是当达国家在高科技革命条件下发生的一次经济调整;信息技术是新经济的物质基础，而新经济是科技进步的经济重组功能的表现和结果;新经济是以知识为基础的经济。新经济的本质特征有四点:信息网络化、经济全球化、资源知识化、管理人本化。就整个世界而言，新经济时代已经开始，一个新的战略管理时代已经到来。只有进行思想观念的彻底转变，才能进行战略范式的转变，才能制定出新经济条件下适合本企业的战略。我国企业的当务之急，是制定出适应新经济环境的人力资源管理战略。而“人本管理”和建立学习型组织是新经济时代人力资源管理变革的方向。 一、树立“人本管理”的指导思想 科学管理的起点和目标是人，其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧，高水平地开发和运用人力资源，提高企业的绩效。应该承认管理也是一种生产力，对企业家而言，如果能把人视为企业生存发展的第一资本，并将人的智慧和内在潜力看作是企业渊源流长的资源，才可谓领悟了科学管理的真谛。 在知识经济社会里，作为该社会经济形态中的主要生产要素发生了根本性的变化。经济发展对劳动力、资本资源的依赖程度越来越弱，知识的作用越来越突出，知识将代替资本、资源成为生产中起主导作用的要素。知识经济还提出新的生产过程的概念，知识产品是以知识投人为主，其产品中的知识含量逐步提高，并且知识能被反复的使用，在其使用过程中不消耗其价值，产出报酬可以递增发展。所以，知识经济是一种低物耗、低能耗、高效率的经济，知识经济将变革资源经济的生产观念。进人20世纪90年代(新经济时代)以来，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才成为今后真正的紧缺资源。人力资源的重要性日益被提到突出地位，开发人力资源已成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。 “以人为本”管理思想的关键在于激发员工的潜在能力，激发员工的潜在能力关键在于建立多种多样的激励措施，其中物质激励是基础，精神激励是根本。 在激励机制中，设置目标是一个关键环节，目标设置必须能满足员工个人的需要，否则达不到满意的激励程度。引导员工为实现目标共同努力，把目标管理的压力转变成广大职工的工作动力。做到让职工完成任务有信心、有动力、有目标、有报酬。 坚强有力的领导班子是企业发展的有力保障，也是职工工作信心的助推器，好的领导班子是企业发展的坚强堡垒，是压倒一切邪气的有力保障，如果班子出现分裂，将在职工中产生直接的负面影响，各种歪风邪气必将趁虚而人，蚁穴溃大堤。 员工的工作动机就是:为了获取物质报酬，这是人的天性，在人力资源激励上，物质激励应占主导地位，严格考核工效挂钩，严格报酬兑现到人。严禁打雷不下雨，结帐不及时。工作上的不平衡很容易产生心理上的不平衡

企业变革管理论文范文第3篇

摘要：变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强，关于企业战略的变革理论应运而生，为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点；然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。关键词：企业战略,变革,启示

“战略变革”包含两种形式的变革：一是企业组织的重大的结构性变革；另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes，2000)认为，组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中，也有涉及企业战略变革的内容，但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视，以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加，西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增，关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前，此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注，大多聚集于企业组织变革。然而，国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此，本文首先对此理论加以述评，然后结合我国实际，提出对我国企业的战略管理的相关启示。

一、企业战略变革理论述评

我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。

1．经理人员的角色与行为

企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad&Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia&Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman&Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系，并结合对1990～1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识，提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明：一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。Floyd&Lane(2000)从社会交流和角色的角度，而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角，把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程：竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段，高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发，构建了一个一致性形成的概念，并把它应用于战略变革的背景下，结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段，一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams)，而是在其它利益集团，尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。

西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者，从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性，他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是，他们的讨论重点基本落脚在职能上，而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素：管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外，企业战略变革的另一重要群体：员工，尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工，没有进入他们的研究视野。

2．战略弹性

弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad&Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中，对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动，而是主张持续调整和精确微调”，而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德，2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组织控制力的速度”。在此基础上，他们把弹性分成三种类型：操作弹性、结构弹性、战略弹性，每种弹性的区别在于内部弹性，即迅速适应环境要求的管理能力，以及外部弹性，即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时，战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari&Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析，他们虽然没有直接分析战略弹性，但由于战略和组织的有机联系，他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析，他们提出组织弹性的传统认识是有局限的，没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。

综上所述，战略弹性作为企业战略变革中的学习机制，其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是，战略弹性的构成要素、具体形成机理，尤其是组织弹性和战略弹性的关系，在已有的战略弹性研究文献中尚不多见，但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。

3．企业战略变革过程

关于战略变革过程有两种情况：一是过程的类型及性质；二是过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。

Prahalad和Doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程，另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授Johnson和Scholes(1993)对此问题的观点是，总体而言，组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程；另一个是缓慢进化过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现，理论界有两个观点：一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点；二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点，两派观点各执一词。

关于企业战略变革的具体过程，Prahalad和Doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：在第一阶段，战略和认知产生多样性；第二阶段，系列的决策和执行权力的微调；第三阶段，由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

总的来说，企业战略变革过程的主流观点认为，渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是，研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。

4．企业战略变革的障碍

随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新，可以这么说，成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外，不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为，阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。

由上可见，管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内，很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。

二、启示

虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用，但是，它对开拓国内企业管理者的视野，培养战略思维能力，提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场经济体制改革的逐步深化，经济市场化程度的不断提高，尤其是加入WTO导致的竞争规则国际化，国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”，战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说，一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言，西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示：

1．管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言，有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者，但对后者也不能忽视。

2．建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队，对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识，是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。

3．培育战略学习机制，提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带，通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程，所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动，使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。

4．合理、谨慎地设计企业战略的变革过程，循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段，是一个长期复杂的系统过程，需要深入调研、认真制定和扎实推行，不能凭借“长官意志”而武断拍板，一蹴而就。

企业变革管理论文范文第4篇

【关键词】 企业文化;改革

一、树立起改革文化,鼓励职工以平常心面对改革

企业管理体制改革,必然带来对传统生产经营方式的挑战,企业文化要随之改变,创造支持改革并使改革维持下来的企业环境。社会处于不断发展变化之中,企业的管理实践在不断地受到改革创新的挑战,企业的职工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时地做出变革,从管理变革中发展企业文化,创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。中国平煤神马能源化工公司提炼了“企业发展,职工富裕”等十大企业理念,充分发挥企业文化优势,在企业生产经营各方面工作的开展过程中较好地发挥了促进作用。

但是,经过多年改革发展,公司已由产业结构单一、投资主体单一、产权关系单一、经营方式单一的局面逐步向产业结构多元,投资主体多元,产权关系多元,经营方式多样化发展。集团公司产权制度改革,多渠道、多形式引进战略投资,使集团公司的产权结构发生了重大变化,管控问题愈发突出。由于规模大、层级多、分支机构复杂,观念不适应,带来了企业生产经营各方面的不适应,在运行过程中势必出现“大企业病”,降低内部沟通效率和资源利用效率,限制企业持续高速成长和利润递增。企业文化建设必须能够促使职工自觉地适应环境,企业的企业文化建设工作就必须以摒弃人们头脑中的旧观念,生成适应当前快速发展要求的新观念为其着力点和主要任务,以平常心对待改革。

二、开展大讨论是企业文化建设工作的一条有效途径

推动观念转变是企业文化建设工作的一项重大任务,观念转变的过程实际上是人们思想认识水平提高的过程,不能靠简单的一般号召或行政命令去解决,要通过广泛深入地开展大讨论活动,充分发扬民主、集思广义,才是完成推动观念转变这一历史性任务的有效途径。大讨论活动之所以要广泛深入地开展,原因就在于:在传统生产经营管理体制下所形成的旧观念带有普遍性,不仅存在于企业各级领导干部的头脑之中,也存在于一般干部和广大职工的头脑中。只有通过广泛发动,让每个干部职工都参与到大讨论中来,才可以上下沟通,左右互促,达到普遍转变,求得共识,达到统一步调,求实进取的实效。在传统生产经营管理体制下形成并积淀下来的旧观念在企业中由于工作单位、工作岗位的不同,其表现形式又具有多样性,必须紧密结合企业各自实际,广泛开展大讨论,通过讨论,消除误解,统一思想,明确方向。

三、领导班子观念的转变有较强的示范感召作用

首先,必须加强领导班子思想建设。主要是加强领导班子政治理论教育,用十七大精神武装头脑,时刻牢记科学发展,把适应市场发展作为对各级领导班子思想建设的最基本的要求,通过学习教育,努力促成班子全体成员观念转变,新的观念确立后不能只停留在观念形态,还应在转变观念的同时清理工作思路并明确班子每个成员的工作职责及具体工作目标和措施,把转变观念与实际工作紧密结合起来,让观念的转变看得见、摸得着,不断尝到观念转变的甜头。

其次,必须加强领导干部作风建设。加强对领导干部的反腐倡廉教育,要求干部在工作中吃苦在前,急难险重的工作干部首先带头去干。勇于打破传统管理体制下的用人观念及单一的由组织任命的用人办法,大胆采用公开选拔、选聘的办法,把年纪轻、观念新、业务能力强的同志选拔到领导班子中去,增强企业领导班子的战斗力。

再次,必须加强领导干部的责任教育。领导是一种责任,领导是一面旗帜,领导是一种形象,领导是一种环境的创造者。干部想问题、办事情、作决策时,一定要想到职工的利益,要努力为职工办好事,充分得到职工的理解和支持,用自己的言行执行好上级的决议,用自己言行取得职工的信任。

四、发挥舆论导向创造出自觉行动的良好氛围

首先,要认真抓好十七大精神的教育,为干部职工观念的转变提供理论、思想武器。通过理论教育,提高干部职工政治素质、理论水平,为观念的转变奠定思想基础。

企业变革管理论文范文第5篇

关键词：企业改革；管理创新；管理思想

一、改革是破旧立新的过程

改革是对旧体制所作的改变，是破旧立新过程。按此概念所推论的企业改革，就是不改变企业实际控制人地位所作的一系列企业流程、企业管理制度和企业文化的变革。如果改变了企业实际控制人，就是企业革命，而非改革。此文要探讨的是企业改革，是通过对目标企业流程、制度和文化的改变，从而建立新的管理流程、企业制度、企业文化和企业团队，经过这些改变后更适合企业发展。这一改革过程，也不是简单的改变原有的流程、制度和文化，是一个破旧立新的过程。我们对原有制度、流程和文化导向的态度是扬弃，吸取精华，弃其糟粕。原有的流程、制度和文化对企业发展有利部分继续保留，如果原有流程、制度和文化根本不适合企业发展，则要破旧立新，统一制定实施新的流程、制度和文化导向。

二、企业改革首先要管理者思想上认同改革

企业改革的首要任务是解决管理者思想意识，企业管理者认可改革，寄希望于改革，改革才能顺利进行。这和猴子梦想变成人的道理是一样的，据说，有一个猴子设想变成人，想过人的幸福生活。咨询高人如何实现这一梦想，高人说，首先切除尾巴，然后退去长毛，最后做脸部美容手术，做成人脸模样。猴子经过一番思想斗争过程，切除尾巴，要流血，去除毛发，有痛苦，脸部美容，也有流血痛苦过程。这一变革行为有风险，充满不确定性，一旦失败，则非猴非人，全盘落空，损失惨重，最后猴子放弃变人的计划。企业改革有成功或失败的可能，当企业管理团队有不同的文化价值观念，对企业经营发展和管理理念有不同认识，思想价值观念有冲突时，也就是说管理团队出现了反对改革者，如果最大的反对者是老板，改革就会失败。老板是赞同改革的，思想上有了突破，扫清了障碍，改革就能顺利的实施。对于企业当局管理者来说，对企业改革的思想斗争过程不亚于猴子变人，需要经过复杂的思考过程。改革成功，企业发展壮大，越做越强；改革不成功，则功亏一溃。只有管理者思想上认同改革，才有成功的可能。中小企业在发展壮大过程，必须经过一系列企业改革，改变原有的流程、制度和文化导向，以适应企业规模化发展与扩张。有限公司变更为股份制公司的过程叫股改(股份制改造)，对有限公司进行股份制改造是中小企业规范管理常用的改革方式，这是企业上市的必经阶段，是中小企业发展壮大的关键一步，是中小企业进行的最彻底、最完善和最有表现价值的改革方式。股份制公司是按照公司法创立组建的，对公司财务、行政、人事、生产、研发和销售各部门流程和制度进行了全面规范，实现了三会治理，实现了所有权和经营权分离的现代企业管理制度的企业。到目前为止，企业进行股份制改造是企业激励方法和管理方式的创新，实行科学管理制度提高公司经营能力和运营效率，三会决策制度降彽了企业经营风险，股改后建立的规范化流程和制度、股权激励制度、三会治理机构和现代企业管理制度将为企业吸引更多人才、资金和技术，推动企业大发展。很多中小企业都是从私人小企业或类似于家族式的民营企业发展壮大的，在这种企业中一家之长或家族代表是老板，流程和制度不规范，老板的经营思想和价值观就是企业文化，企业文化就是老板文化，老板有文化，企业就有文化，老板没文化，企业也就没文化。在企业规模较小，企业管理层次不多时，这种管理机制管理成本低，管理效率高，执行力强，很适合小企业发展。当企业发展到一定程度，随着业务规模拓展，公司团队在壮大，企业面对的管理问题也增加。企业面临快速扩张的人才、资金、技术和在社会建立企业信用的问题，老板要面对一系列企业变革的问题。要不要改革，以及如何改革，是老板要思考的问题，改革成功与否取决于老板对改革的思想态度。

三、改革的最后结果是管理创新

(一)企业文化价值观念的改革创新

企业文化价值观念的改革创新，是要重新构建企业文化和价值观念。著名经济学家金岩石就提出普世的文化价值观，认为优秀的企业文化由“利-智-信”组成，其价值实现的方式可量化为企业的利润、创新和商誉。初创企业没有管理团队，大事小事老板说了算，老板的思想行为以及在安排企业管理事务中的是非判断标准就是企业文化。这个时期企业首先要生存下来，企业行为以是否有利可图当作价值判断标准。随着企业规模扩大，企业内部有了管理团队，从而形成了体现团队思想价值观的企业文化：利润、创新和商誉。企业团队文化的建立，应包括鼓励员工学习，加强员工培训，建立人性化的管理制度，增加员工企业归属感，树立以人为本的管理思想等。企业文化的改革，也不是简单改变，当一个中小企业进行股份制改造变成股份制公司后，企业建立了三会监管下的现代企业管理制度，企业内部出现了名副其实的高管，企业所有权和经营权分离，这些高管的思想行为决定着企业文化发展方向，企业文化不再是老板文化，而是团队文化，是一种新型文化。

(二)民主集中制决策方式创新

三会制度建立后，企业的议事机构有股东大会、董事会和监事会，还选举或任命高管团队人员，企业参与管理决策人员的增加，使得公司重大事项的决策不再是老板说了算，要走民主决策程序。可以提高管理人员积极性，降低企业成本和经营风险。

(三)管理流程制度规范创新

企业改革要实施新的管理流程、制度，也不是简单改变，而是要有创新，如果在原有基础上改不了，就要推倒重来，按上市公司内部控制要求建立新的符合大规模企业发展的流程制度。规范的目的是提高效率和降低实施风险。企业管理内容可分为人员管理、资金管理、物资管理和业务合同管理，在人员管理方面，要依据劳动法建立适合企业的人员招聘、培训、考核和离职制度，企业制度体现企业文化，要让员工对企业有团队精神、有归属感和有当家作主的感觉，就要建立人性化的人事行政制度。在资金管理方面要制定费用支付管理规定和款项支付审批规定，前者规定业务招待费用、差旅费用、通讯费、住宿费和出差补助报销标准和如何报销，后者规定付款单据选择、填写，付款单据的审批流程和单据附件要求。在物资管理方面要管好物资进入企业和从企业出去两个环节，物资从一个部门转入另一个部门也纳入管理，入和出都要办好单据审批手续，做好实物移交工作，单据和实物要保持一致性，有实物移动都要有单据支持，财务凭审批单据做好帐务处理，做到帐实相符。在业务合同管理方面，企业发生的采购活动、销售活动和其他投资融资经济业务都要签订相关合同，接到销售订单，要走评审流程，确认能否按时完成研发生产任务，公司是否有执行合同的流动资金。为了降低成本和执行风险，采购合同及其他项目合同也要走评审流程。通过制度流程规范，建立符合上市评审的各部门协作的流程制度。

(四)研发管理创新

公司设置研发部，建立适合国家高新技术企业管理的研发运作模式，制定研发项目管理制度、研发经费核算制度和研发人员绩效考核制度。1.研发项目要立项，编写立项报告书，说明研发项目的可行性、参与人员名单、资金投入金额和可形成的研发成果。2.研发部配合财务做好研发经费的核算管理，财务按项目设置费用台帐，研发人员按项目申报费用，研发费用明细科目设置要与高新企业申请指南统计口径一致。3.研发项目完成，要编写验收报告，组织人员进行验收，按产业化成果或已完成申请专利数对研发人员进行奖励。经过上述规范管理，提升公司核心研发能力，进而提升公司整体价值。

四、与时俱进的改革创新活动是企业发展的动力源泉

人类社会在进步，人类的生产生活经验在创新，企业的改革创新活动持续不断，跟事物的发展过程是一个道理，是曲折性前进，螺旋式上升的，企业的每一次成功的改革创新活动，最后都会促进企业大发展。企业的改革创新活动要跟随时代的步伐，与某一时代生产生活水平、社会经济环境和人们的价值观念相适应。企业的发展经历了封建社会传统手工作坊阶段到资本主义社会工业化大生产阶段到现代股份制企业阶段。在手工作坊中，实行师傅带徒弟的管理模式，机器设备少，管理流程制度少，当时管理的重心是人，企业内部的关系为老板和师傅的关系以及师徒关系，通过口头约定执行管理规定；资本主义工业化大生产企业规模大，使用机械设备生产，效率提高，但是企业中出现了资本家和工人两大对立的阶级，这时管理的重点是人和机械，企业内部的关系为资本家、管理代表和工人之间的关系，建立了工会组织和人事管理制度，建立了规范的生产操作规程和机器设备维护管理方法；现代股份制企业实行全方位管理模式，不仅管好人员、资金和物资，还要维护企业的公众形象。企业进行股份改造甚至上市后，就是公众企业，实现了三会(股东会、董事会和监事会)治理结构，进行了管理创新。财务流程制度和做帐方法要规范，要严格按企业会计准则和公认会计处理方法进行经济业务的会计处理，企业财务信息要对外批露。企业要发展，就要引进资金、技术和人才等生产要素，折算成一定比例股份，资本结构的变化导致利润分配主体的变化。大股东、小股东、人力资本股东以及各种生产要素股东都参与企业利润分配，享受企业发展的成果。由此，社会在发展，管理方式方法和管理内容在创新，企业通过一系列改革措施，实现了企业文化价值、管理流程制度、财务规范、资本结构优化和利润分配上的创新发展，适应时代特征的改革创新活动为企业持续发展注入了永恒的驱动力。

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