城管绩效考核制度范文第1篇

关键词：城投；绩效；措施

城投公司有着“政府主导、企业参与、市场运作”的经营模式，是一种新型的政府性投融资平台，为城市发展建设做出了巨大贡献。但随着区城投公司的不断发展壮大，人才竞争越来越激烈，原有的绩效管理体系已经不能适应目前的发展战略，因此制定与之发展相匹配的绩效管理体系，培养企业所有员工对绩效管理重要性的认识势在必行。

一、公司简介

兰州市西固区城乡发展投资有限公司于2010年10月正式组建成立，由西固区国有资产管理局注资，属国有独资公司。公司于2011年1月19日正式注册，注册资本金一亿五千万元人民币。公司经营范围主要包括：城市基础设施、公用事业及相关国有资产的市场化运作；城市基础设施建设；环保工程；物业管理；政府授权的其他经营事宜等。公司做为西固区的政府投融资平台，承担了大量的城市基础设施建设和重大项目的融资任务，为落实省、市和区提出的“为民办实事”工程，为提升城市形象、改善城市面貌作出了巨大贡献。未来几年，城市基础设施建设政策给公司带来业务发展良机，但面对复杂的金融环境，公司可持续发展和融资的压力与日俱增。

二、公司绩效管理中存在的主要问题

公司成立以来，未单独设立绩效管理制度，公司总制度中仅含有员工试用期考核办法和考勤管理制度，可见区城投公司当前依然处于传统的人事考评阶段，加上高层领导的不重视，导致现在绩效管理方面存在巨大问题。在对问题分析之前，我们对公司全体员工进行单独访谈，同时发放调查问卷进行调查。共发放调查问卷67份，回收62份，其中有效问卷56份。通过调查结果的统计和分析可知，西固区城投公司绩效管理方面存在以下问题：1.绩效管理体系与战略目标相脱节区城投公司现有的绩效考核只是整个绩效管理中的一部分，没有从企业发展战略出发来制定绩效管理体系，据调查问卷结果显示，有70.32%的员工不了解公司的发展战略。公司实行的是部长负责制，导致其员工只能机械的完成任务，缺乏对公司战略的宏观思考，使之与公司发展战略相脱节。2.绩效指标设计不合理区城投公司指标设计不合理之处包括两个方面：第一，公司所有员工考核均采用同一套考核指标，在考核指标设立时不区分项目建设部、财务部、征地拆迁部等部门，由于各部门任务不相同，岗位职责差异较大，采用同一套指标考评，实属无稽之谈。第二，公司绩效考评指标是公司创立之初设计的，随着公司规模和经营范围的不断扩大，已不适用于目前工作，且在指标设计过程中未与员工进行沟通，与实际相脱节。3.绩效考核主体不明确区城投公司目前的绩效考评打分采用的是全员打分制，每个员工都拥有对他人打分的权利。在访谈中得知，给谁打分高全靠关系支撑，由于公司员工工作地点不同，彼此之间不熟悉甚至不认识现象较多，对其工作的努力程度和完成情况更是无从得知，所以主观认为好就给高分，如果之间存在过摩擦，必然会是低分，很不客观。4．绩效考核结果未能得到反馈区城投公司的管理者及员工，只关心相对应的考核结果能拿到多少绩效奖金，而对绩效考核的过程和结果的反馈漠不关心，这种意识显然是不正确的。绩效考核结果得不到反馈，导致绩效考核流于形式，员工在工作中遇到的问题得不到有效解决和帮助，其工作不会有任何改进，公司的整体绩效也很难得到提升。5.绩效管理缺乏必要的保障体系区城投公司目前没有成文的绩效管理制度为绩效管理的实施保驾护航，同时缺乏相应的监管组织对绩效管理进行监督，导致绩效管理整个流程出现混乱，各部门对绩效管理的参与度不高，甚至有抵制绩效考核的行为出现。

三、绩效管理改进措施及建议

1.绩效考评指标体系优化绩效指标是实施绩效考评的基础，区城投在绩效考评指标设计过程中应遵循SMART原则对企业战略目标和影响战略目标的关键因素进行分析，提取关键绩效指标。绩效考评指标的设立要保证员工的参与，这样可以使目标更贴合实际，让员工清楚自己应该做什么，怎么做才能为实现组织目标贡献自己的力量，从而使绩效考评指标的设计运行起来更加高效。2.绩效考评方法优化区城投公司目前“大锅饭”现象严重，员工靠打拼关系而非努力工作来获得更高的绩效，这种现象制约着公司的发展。明确的绩效考评主体，是绩效考评实施顺利开展的必要保障，360度绩效考评法是区城投公司实施绩效管理的较佳选择，该方法可以全方位地对员工进行考评，由主管领导、同事、客户、自我评价及下级担任考评主体，再通过反馈程序，达到改变行为，提高工作绩效的目的。3.绩效管理体系实施过程的优化在绩效计划制定阶段，区城投公司应给予足够的重视，设定合理的指标体系，保证员工参与讨论，就员工的工作目标达成契约，契约的形成会促使员工更倾向于坚持自己的承诺。在绩效执行阶段，领导者应员工持续不断进行的沟通，给与支持和帮助，及时发现问题并给与辅导，同时，要善于发现并记录影响员工绩效的关键性事件和绩效数据，为最后的绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效考核周期结束时，区城投公司应通过完整的绩效评价系统对整个绩效考核过程进行评价，保证评价结果的科学有效性，以此来帮助员工提升绩效，为管理者提供有价值的决策依据。在绩效反馈阶段，评价者与被评价者应就所得到的考评结果进行面谈，总结其成功经验及失败的教训，针对考核中存在的问题制定绩效改进计划，达到有效提高绩效的目的。4.绩效管理保障措施（1）制度保障绩效管理制度是顺利实施绩效管理的有效保障，区城投公司应将制定绩效管理制度提上日程。首先，公司应该对所有岗位进行岗位分析与评价，制定科学合理的岗位说明书。其次，尽量保存公司业务方面的数据资料，为绩效指标的设定提供有效参考。最后，公司应制定培训制度、晋升管理制度、反馈申诉机制及相关奖惩制度等相关制度来保证绩效管理的有效实施。（2）组织保障为有效开展绩效管理工作，公司需由总经理牵头，组成考核委员会，负责绩效管理的设计和执行工作，再由综合管理部负责具体实施。高层领导是绩效管理落实的真正推动者，可以从战略高度提升组织整体绩效。企业中的各级绩效管理者应熟练掌握绩效考评方法、关键事件收集记录方法、绩效沟通及反馈技巧等，尽量避免各种偏差的出现，保障绩效管理工作的顺利进行。（3）文化保障优秀的企业文化能够使员工个人发展目标与企业目标达成一致，实现共同发展，营造一种积极向上的工作氛围，使员工之间产生良性竞争。为保证绩效管理顺利进行，达到快速提升的目的，区城投公司应塑造一种以绩效为导向的企业文化，注重人本管理，加强沟通交流，尊重并理解员工，培育员工的使命感和责任感，这种无形的有效管理工具，会促使员工与组织签订心理契约，更加努力工作。

参考文献

[1]华魏.深城投公司绩效管理研究[D].大连理工大学硕士学位论文,2012

[2]柴霞.市城投公司绩效管理体系研究[D].兰州大学硕士学位论文,2013

城管绩效考核制度范文第2篇

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十七大精神为指导，按照落实科学发展观，构建和谐社会的要求，依据市城市管理工作考核方案要求，通过规范程序、科学组织、明确责任、明晰分工、认真考评、严格奖惩,提高城市管理工作量化考核的可操作性,从而真正调动各镇办、各部门、各单位参与城市管理工作的积极性和主动性,形成齐抓共管的良好局面。

二、组织领导

1.依据《市区人民政府关于印发区进一步深化城市建设和管理体制改革工作方案（试行）的通知》（惠政〔〕6号）文件精神，区城市管理工作考核委员会负责对全区城市管理考核工作进行筹划、监督、协调、奖评，考核委员会办公室具体组织实施，每季度对全区城市管理工作进行综合检查，并与日常督查、单项检查、周自查、月检查相挂勾，对各镇办进行排名和奖惩。

2.根据城市管理工作所涉及的内容以及市城市管理考核实际，为减轻镇办迎检负担，将区城市管理工作考核委员会相关城市管理部门分为四个工作组，分别以区市政局、区执法局、区建设局、区爱卫办为组长单位，统一协调本组委局开展日常督查、单项检查、周自查、月检查、迎接市考核检查等工作。

三、检查对象和范围

（一）检查对象

各镇人民政府、街道办事处；区城市管理相关部门。

（二）检查范围

区各职能委局城市管理工作开展情况；区委、区政府确定的城市管理重点工作；区城市管理考核委员会确定的检查评比活动内容。

四、检查内容

市容环境卫生、集贸市场、建筑工地、街景市容、“五小”单位、主次干道、爱国卫生、社区物业管理、园林绿化、道路交通养护、城市人防等市城市管理考核的相关内容。

五、检查样本量

1.市容环境卫生：每个镇办抽查3条道路（主干道、背街小巷各1条）、中转站、公厕各1个。

2.街景市容：每个镇办抽查3条道路（主次干道、背街小巷各1条）。

3.建筑工地：每个镇办抽查1个建筑工地。

4.五小单位：每个镇办各抽查5家。

5.集贸市场：每个镇办各抽查1家，没有集贸市场的镇办以城中村代替样本点。

6.病媒生物防制、城中村、主次干道：每个镇办抽查1个城中村、2条主次干道、3个病媒生物防制样本点。

7.小区物业管理：每个办事处抽查2个小区。

8.游园、绿化：每个镇办抽查3条道路、1个小游园。

9.道路交通养护：每个镇办抽查3条道路。

10.人防工程：每个镇办抽查1个样本点（没有人防工程的除外）。

以上样本点的检查每月组织一次，周自查可根据情况自行调整、安排。如与上级检查方案不相符的地方，随时进行调整和更新。

六、检查方式

(一)采取“日督查、周自查、单项检查、月检查、季度综合检查”相结合的方式进行。

1.日督查。由各镇办城市管理服务中心依据考核办法和考核细则自行组织检查、考核,每月5日前将上月本单位自查情况以正式报告报区城市管理工作考核委员会办公室。

2.周自查。周自查以部门单独进行为主，督导解决问题、推进重点工作，将工作推进不力的问题汇总上报至组长单位，由组长单位统一上报至区城市管理工作考核委员会办公室，在《政务督察》上公开通报并限期整改。

3.月检查。由各组长单位组织本组成员单位对各镇办进行检查，并将存在问题、考核成绩、排名情况在检查结束后3日之内以正式文件形式报区城市管理工作考核委员会办公室，存档并公布。

4.季度检查。在区城市管理考核委员会办公室的统一安排下，四个工作组严格按照区制定的考核办法和考核细则进行统一考核、验收。检查结束后5天之内以正式文件形式报区城市管理工作考核委员会办公室，存档并公布。

5.专项检查。根据全区阶段性工作的要求和区政府专项任务,由区城市管理工作考核委员会办公室及时组织相关成员单位对相应内容进行检查考评,考核成绩存档。

6、年度考核。年度考核总成绩=日常考核成绩×10%+月考核成绩×30%+季度考核成绩×30%+专项检查成绩×30%

(二)对区城市管理相关部门

每年12月,由区城市管理工作考核委员会集中统一组织实施,考核成绩存档。

七、检查结果奖惩

每周检查出的城市管理重点问题和每月检查成绩评比排名在《政务督察》上公开通报并限期整改；对连续两次月评比被评为最后一名的单位黄牌警告，连续三次的单位挂黑旗。

对城市管理工作成绩突出、年度考核成绩优异的单位,区政府分别给予通报表彰和奖励。对城市管理工作落实不到位的单位进行通报批评,并限期自行整改;对于工作不力,失职、渎职的,启动责任追究机制,依法追究相关单位和人员的责任。

各镇办、各部门、各单位考核工作的组织情况将作为年度任务绩效考核的内容之一;在城市管理中的职责履行和工作效能情况将作为年度考核的重要依据,一并纳入全年工作目标的考核范畴;季度、年度考核结果上报区委、区政府,并依据《市区人民政府关于印发区进一步深化城市建设和管理体制改革工作方案（试行）的通知》（惠政〔〕6号）,报区委组织部备案,作为对领导干部政绩考核和任用的重要内容之一。

八、考核要求

(一)提高认识,务必重视。城市管理工作是一项长期艰巨的任务,对其实施量化评比,可以全面提高城市管理的针对性和有效性,真正达到以考促管、以考评管的目的。区城市管理工作考核委员会各成员单位要树立“大城管”思想,从我区城市管理大局出发,明确主管领导负责组织协调，认真挑选责任心强、业务能力高的同志参与考核工作。各镇办都要设立相应的机构,明确职责,主要领导挂帅,主管领导统一协调，保证考核工作顺利开展。

城管绩效考核制度范文第3篇

【关键词】 空间信息技术 超大城市 市容环境 绩效考核

一、引言

随着政府部门职能的转变，实现公共利益最大化已成为公共管理部门的主要目标。作为城区人口数超过1000万的超大城市，其市容环境和工作难度和工作量非常大。因此，在超大城市中市容环境的绩效考核已经被广泛应用。目前，市容环境考核应用比较广泛的方法主要是360度考评法和平衡计分卡。由于这两种方法都是由企业管理的绩效考核方法演变而来，因此考核的指标、客观性、准确性都需要不断调整和完善。空间信息技术作为空间和信息技术结合的产物，能够有效地弥补现行绩效考核方法的不足，促进工作效率的提高，保证考核结果的客观公正。

二、市容环境考核的主要方法

1、360度考评法。360度考评法的核心是“全视角”考核，通过上级考核、同级考核、下级考核、自身考核、客户（公众）考核、第三方考核等，进行多角度的考核和反馈，达到提高工作绩效的目的。360度考评法的优势主要有：①考核主体多元化：由于进行全方位的多次考核，考核的平均误差趋近于零，结果客观全面准确。②考核评价匿名制：采用匿名的方式，消除了考核者的顾虑，保证了考核的客观公正真实。③多角度反馈：从工作的各个环节入手进行考核，有利于组织全面掌握工作绩效，不断改进工作流程，提高效率，避免顾此失彼。360度考评法也存在一些不足：①定性考核多于定量考核：在实际考核中，定性考核占比重较大，成绩不容易被量化。②考核成本较大：因考核主体较多，考核的侧重点也因主体的不同而有所区别，因此组织考核、收集信息、汇总整理、成绩核定、反馈问题等比较复杂，工作量大。

2、平衡计分卡。平衡计分卡通过财务、客户、内部营运和学习成长四个维度，对绩效进行考核。在公共管理部门，这四个维度被发展成行政效率、公众满意度、内部工作流程再造和学习成长。平衡计分卡的优势主要有：①考核指标体系完善，关键绩效指标（KPI）可以扩展至几个层级；②强调组织的整体发展，达到外部衡量与内部衡量的平衡、期望成果与动因的平衡、定量衡量与定性衡量的平衡、短期目标与长期目标的衡量等。平衡计分卡的不足：①如果组织的管理水平较低，则不能收到任何成效。②如何设置各类指标及合理的区间是平衡计分卡的技术障碍。

三、空间信息技术在改进市容环境考核中的应用

在一个超大城市中，因为人口众多，需要管理的部件和事件更是数量庞大。因此，加大绩效考核是提高工作效率的必然手段。不论是360度考评法还是平衡计分卡，在市容环境考核的运用中都存在一些不足。空间信息技术，包括卫星定位系统、地理信息系统和遥感等技术，结合计算机技术和通讯技术，进行空间数据的采集、测量、分析、存储、管理、显示和应用，能够克服市容环境考核中出现的瓶颈，改进考核的方式，避免考核结果的片面，客观反映管理水平，提高管理的效率，推动管理流程的再造。

1、增加考核样本数量。移动测量技术、实景融合技术以及物联网技术的结合，可以高效率地对城区内的所有设施进行测绘，得到的部件信息不仅具有三维实景，而且定位更加精确。将这些信息融入三维地理信息系统中，就可以掌握需要进行绩效考核的全部数据，真正实现全覆盖。这样就可以避免过去发现和处置问题的临时性和随机性，解决了定量考核不足的缺陷，随时掌控全市市容环境的实时状况。

2、降低考核成本。通过运用云计算和移动互联网技术开发出市容环境绩效考核终端软件，安装在市民和志愿者手机上，让城市中的每一个人都成为巡查监督员，发现问题随时发送信息至市级管理平台。这样既节省了聘用大批巡查员的费用，又提高了公众维护市容环境的参与度，解决了考核成本较大的缺陷，促进了智慧城市的发展。

3、合理调整考核指标区间。构建三维地理信息系统为平台的新型综合监督管理系统，通过大数据分析，改变过去绩效考核中相对模糊的考核指标，合理设定和调整考核指标区间，对政府各责任部门进行更加精细化、科学化、信息化的绩效考核，保证考核的结果更加客观公正。

四、结语

空间信息技术和绩效考核的结合，能够改变市容环境管理各个部门责任权属不清、处置滞后、效率低下的工作状态，修正绩效考核的各种缺陷，推动责任部门在市容环境管理中研究改进管理流程，提高政府工作效率，提升超大城市的市容环境水平。

参 考 文 献

[1] 李伟成.基于平衡计分卡的政府部门绩效管理研究. [D].武汉：华中科技大学，2011.

城管绩效考核制度范文第4篇

“考核结果的使用，是事业单位考核工作的关键一环，否则事业单位绩效考核就走不长、走不远”，菏泽市委组织部副部长、编办主任李忠卿告诉记者。菏泽市事业单位的绩效考核工作于2013年开始试点，全市选择了教育、卫生系统376个单位进行试点，其中，市直卫生系统10个事业单位参加试点；2014年，菏泽市在试点的基础上，将事业单位绩效考核工作在全市全面推开；2015年，全市纳入机构编制管理的事业单位全部参加了绩效考核，实现了考核工作全覆盖。经过考核，市直事业单位中有42个单位被评为A级事业单位， 261个单位被评为B级， 2个单位被评为C级，26个单位因设立或新整合不满1年仅参加考核暂不评定等次。各区县事业单位除按规定暂不评定等次的外，全部参与考核并评出了A、B、C三个等次。

菏泽市编办副主任、事业单位监督管理局局长王金聚说，“过去，菏泽市尽管出台了事业单位绩效考核的办法，也做出了考核结果与评先树优、财政支持等挂钩的规定，但规定比较宽泛，很多只是原则性的，难以落实。个别单位不愿花时间、投精力去考核，认为考与不考一个样，只是走走形式和过场，这大大影响了考核效果”。

为彻底解决一问题，从去年开始，菏泽市编办多次召开座谈会，深入调查研究，反复征求各方面意见建议，先后对考核结果使用办法修改了4次，进一步优化奖惩措施，提出了“五个结合”工作思路：一是与评先树优相结合。规定考核等次为A级的单位，其主要负责人或法定代表人年度考核一般确定为优秀等次。对50人以下的单位增加1名优秀名额，50人以上的单位增加2名优秀名额，优秀比例最多不超过应参加考核人数的20%。考核等次为C级的，单位主要领导人年度考核一般确定为称职（合格）及以下等次。考核等次连续2年为C级的，对单位主要领导予以诫勉。二是与机构编制相结合。对考核等次为A级的单位，可加大年度编制使用许可；考核结果为C级的，当年不安排年度编制使用计划，不调整机构编制事项，将考核结果记入事业单位不良信用记录，列入重点监管范围，限期进行整改；考核结果连续2年为C级的，结合单位履职情况和人员情况，相应调整职责任务，适当核减人员编制、领导职数、内设机构人员，降低单位规格直到撤销建制。三是与财政支持力度相结合。规定考核等次为A级的单位，适当加大财政支持力度，提高下年度绩效工资总量；考核等次为C级的，按10%的比例压减公用经费，适当核减绩效工资总量。四是与主管部门相结合。所属事业单位评定为C级的，主管部门负有领导和管理责任的，其主管部门主要领导当年年度考核不能评为优秀，只能确定为称职（合格）及以下等次；所属事业单位有2个以上被评定为C级的，还要扣减主管部门当年年度科学发展观综合考核5分的分值。五是与信息公开相结合。将事业单位考核结果在市政府网站公示，并以适当形式在《菏泽日报》、菏泽市电视台、菏泽市人民广播电视公告。

菏泽市东明县事业单位监督管理局局长王海臣告诉记者，“去年底，为强化考核结果运用，东明县编办经与县人社部门协调，报县事业单位考核委员会领导同意，单独追加考核优秀指标48名，将2015年度事业单位绩效考核A级单位主要负责人直接确定为优秀等次，明确优秀名额不占单位指标”。

“五个”结合，发挥了考核工作“风向标”和“指挥棒”的作用，提高了事业单位对绩效考核的认识，增强了参与考核的主动性和积极性，同时也加大了对事业单位监管的力度，为事业单位更好地履职、更好地提供公益服务提供了制度保障。菏泽市食品药品稽查支队负责人告诉记者，“对事业单位考核很有必要，没有考核，就没有绩效。事业单位绩效考核让我们有了压力，有了约束，促进了服务意识和服务能力的提升。2015年菏泽市食品药品稽查支队在全省食药系统技能比武中取得了团体第一名和药品单项第一的好成绩。”菏泽市城市综合办公室负责人说，事业单位绩效考核以来，菏泽市城市综合办公室，以绩效考核为引领，紧紧围绕目标任务、管理运行状况、经济社会效益和可持续发展能力等考核重点，全面提升城市综合开发质量和效能，取了明显成效，连续两年被评为A级事业单位，荣获了山东省城镇化工作先进单位、市级文明单位等荣誉称号。

城管绩效考核制度范文第5篇

关键词：城市轨道交通；人力资源管理；人才培训；绩效考核

一、前言

城市轨道交通是一个包含了人，车，轨的复杂系统，每个业务单元之间既相互独立，同时又存在着紧密的联系。运营业务的复杂性决定了城市轨道交通企业人力资源管理的高难度性和交叉性特点。我国城市轨道交通作为一门新兴行业，其超常规发展速度和技术先进性导致人才需求量紧缺、管理模式落后[1]。因此，加强城市轨道交通企业人力资源管理开发力度，并深入研究其新兴人力资源管理创新办法，对于提高企业现有人力资源管理水平、人力资源管理效率有着重要意义。

二、人力资源管理现状与不足

近年，随着城市轨道交通的快速发展，以及日益增多的新技术和新设备，使得城市轨道交通人力资源紧缺现象日益加剧。同时，由于城市轨道交通企业岗位系统性和复杂性，以及其专业性强、适应性弱的特点，导致目前的城市轨道交通企业人力资源管理模式存在许多不足之处[2]，严重影响了城市轨道交通企业的可持续发展。

1、 缺乏专业人才培养的规划。

城市轨道交通企业岗位人才在学校或公司培训的过程中，缺乏战略性的培养规划。并且培训专业教材多是以现有设备为模板，与先进设备与技术无法契合。

2、 职业人才的数量和质量缺失

城市轨道交通系统的维护与运营涉及电子、通信、信号、机械、液压、无线传输、计算机、消防、自动化、变电、接触网、电力机车等众多专业，而这些专业又是轨道交通独有的专业，导致轨道交通行业技能人才的稀缺性[3]。使得城市轨道交通人才短缺成为制约产业发展的短板。

3、 专业性的技术人才结构不够合理

城市轨道交通是一个技术密集型行业，需要对相关技术掌握全面的高级人才。但是在我国城市轨道交通企业中，有全面技术的高级人才比例严重不足，人员结构不尽合理，严重影响着轨道交通企业的持续发展需求[4]。

4、 存在人才流失情况

大多城市轨道交通企业在一定程度上没有给具备优秀才能和潜质的人留出足够的晋升空间，在对新入职员工的职业生涯规划和展望管理培训方面也有待完善。同时，相应的激励机制配置尚不完善，市场发生技术人才流失现象较为严重[5]。

5、 现有的薪酬和绩效考核管理机制有待完善

城市轨道交通企业内的现有机制没有形成最优化配置，绩效考核机制也不完善，导致员工的危机意识和岗位意识相对淡薄，这对最大化发挥工作人员的创造性和积极性带来很大影响[6]。

三、新兴城市轨道交通企业人力资源管理创新

针对目前我国城市轨道交通企业人力资源管理存在的诸多问题，以及城市轨道交通领域对人力资源的大量需求，本文从人才规划、管理、招聘培养、评估、绩效考核和薪酬管理等方面提出以下几条创新型管理对策。

1、战略化的人力资源规划

（1）基于胜任特征模型的人才职位规划。未来的城市轨道交通人力资源管理模式必须以培养专业性人才为战略，建立胜任特征模型的职位分析规划。首先需要对岗位进行分析，确定人才需求的结构和员工需求数量，对每个职位进行编制，并通过建立胜任特征模型对岗位进行规划。

（2）加强人力资源的长期规划预测和可持续发展性培养。人力规划预测在人力资源开发中起到重要的基础性作用，是其他人力资源管理工作的基础和前提。对于城市轨道交通企业而言，人力规划预测要建立在对企业人力资源现状进行深入分析研究的基础之上，以企业的发展战略为大方向，同时考虑实际因素，最终制定企业的人力资源长期培养和发展目标。并且，还需要充分利用铁路高校、职业院校或培训中心等教育资源，形成高中低不同等级的技术人才后备梯队，在专业配置、学科建设、实践操作等方面还要与学校共同规划和设计，以减少成本浪费。

2、人力资源量化管理

人力资源量化管理是指在工作岗位职责分析、培训考核、素质测量等基础上，对员工能力进行分类、测量、记录、分析，从而形成一个动态的人力资源管理数据体系。员工工作能力包括岗位技能与员工综合素质。其中岗位技能又可以按照对本职工作的支撑程度分为岗位必须技能与岗位辅助技能；员工综合素质是指除了工作能力之外，员工所表现出的内在特性，是自然生理素质、心理素质和社会文化素质三大特性的组合。将岗位必须技能、岗位辅助技能以及员工综合素质再次分解，分解成为独立的可考核单元，累计各期考核结果，形成员工工作能力数据管理体系。

人力资源量化管理的数据来源需要一个完整的培训考核、评测系统来支撑该体系。针对员工工作能力考核项目，按照不同类别将考核项目与公司的培训课程、技能研修以及员工在企业中的工作表现相关联，按照统一的计算公式，将员工现实表现折算成统一的格式录入系统。

如公式1所示。

3、 合理的招聘模式以及推广“订单式”模式培养人才

科学合理的人才招聘、选拔系统是城市轨道交通企业人力资源发展的重要基础。招聘渠道要多样化，招聘过程中要充分分析企业实际发展状况和企业战略之间的差距，由于城市轨道交通企业的新兴性，单靠企业内部的培训必将无法满足巨大的缺口，需要学校对城市轨道交通领域的专业人才有特定的教育和培养方向。校企联合“订单式”的人才培养方式，能够使专业人才得到批量、持续地培养，更加有效地支持城市轨道交通的可持续发展。

4、以调整技术结构为主导的人才培训

随着城市轨道交通各专业技术的飞速发展，要求企业员工能及时掌握、使用先进技术和先进设备。目前城市轨道交通企业的人才培训还需加大力度，对于专业技术人员，要不断的更新其专业知识和技能，充分应用最先进的技术。而对于管理人才，要不断地使其学习先进的管理模式，加快企业的集约化、现代化管理改革进程。以不同的培训需求为出发点，根据不同岗位的技能标准和要求撰写各岗位的培训大纲和教材，并根据这些教材有针对性地开展理论应知和实际操作考核，才能为城市轨道交通企业的可持续发展提供有力保证。

5、职业生涯管理及合理的晋升机制

职业生涯管理是指企业协助员工制定职业生涯规划和发展等一系列活动，帮助员工提升整体技能。要求企业必须提供自身的发展目标、政策、计划等，同时还必须帮助员工做好自我评价、培训、发展，鼓励并帮助员工制定符合自身的职业生涯规划，并根据员工发展特点协助其修订职业生涯规划，为提防止人才流失提供更多更好的职业发展机会等信息。

技能人才是保障地铁设备设施正常运行的主力，若无合理的晋升机制来激励技能人才，将造成技能人才的人规模流失。因此要组织好城市轨道交通企业人才晋升的关键环节。

6、采用先进的绩效考核方式

绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段。传统的绩效管理大都为了便于操作，减少企业的绩效管理成本。为了保证绩效标准做到可验证性，先进的360度法能够围绕德、能、勤、绩等多方面对员工进行“立体”考评，其考评核心是工作业绩和能力素质。并且，当应用360度法实施考评时，考评者除了上司与主管外，还包括同级、员工自己和下级，更好地体现了“公开、公正、公平”的原则，能够真实反映员工绩能表现。

7、合理明晰的薪酬管理机制

薪酬管理的公平性和合理性，决定了生产的效率、管理的安全等方面。一些城市轨道交通企业沿袭了旧有的铁路或其他交通部门的薪酬制度，存在平均主义的影子。然而，以按劳分配为主要薪酬标准，量化考核劳动额度，采用计件工资等方式的薪酬评价体系更能实现薪酬制度的公平化、合理化。

四、结论

随着我国城市化进程的不断加深，城市轨道交通的日趋发展，城市轨道交通对城市可持续发展的促进作用也日渐加大。因此，城市轨道交通企业人力资源管理创新的重要性不断提升。打造以培养专业性人才为指向的人力资源战略规划，以技术为培养的主导，注重人才培养的数量和质量，是城市轨道交通企业稳定、快速发展的前提。同时，为员工做好职业生涯规划，预留职业发展空间，制定先进、合理的绩效考核制度和薪酬管理机制也是城市轨道交通企业持续、稳定发展的有效保障和得利助手。通过城市轨道交通企业人力资源创新管理，探索城市可持续发展的有效途径，才能促进我国城市轨道交通企业的快速稳步发展。

参考文献

[1] 李益.城市轨道交通的快速发展与人力资源开发[J].城市轨道交通研究，2008，08：13-16.

[2] 汝文峰.城市轨道交通企业人力资源管理中的人工成本管理[J].城市轨道交通研究，2011，09：30-33.

[3] 李辉，王铸.城市轨道交通人力资源现状与对策研究[J].石家庄铁路职业技术学院学报，2014，02：78-81.

[4] 李爱玲.城市公共交通企业人力资源开发管理对策研究[D].华中科技大学，2007.