中西方企业文化差异范文第1篇

关键词：跨文化管理 文化差异 心理契约

心理契约的内涵

近年来，管理领域对心理契约的研究出现一个高潮。美国著名的心理学家施恩(EHSchein)教授认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合。”企业的成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自焦点，如同一纸契约加以规范。“心理契约”的无形规约能使企业内个人与他人在动态的条件下不断地保持良好关系，将个人的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。

中外合资或外资企业中心理契约建设问题

以美国为代表的西方文化和以儒家思想为代表的东方文化是两种不同的文化体系，虽然两种文化随着国际交流频率的提高和范围的扩大都在吸收和融合对方的优势，但他们仍然存在着鲜明的个性特征。

在中外合资或外资企业在我国进行跨文化人力资源管理中的心理契约建设时，必然会因为文化差异而产生不同的问题。

薪酬奖励问题

东方文化强调集体作用与西方的以个人为中心的冲突，给跨文化管理在薪酬奖励的制定上带来了一定的困难。中国人认为企业的发展是集体的功劳，员工在薪酬上不应有太大的差距，而西方人则更强调领导者的作用，所以在西方，领导者的工资有可能达到基层员工工资百倍以上，这对中国人来说是难以接受的。

培训晋升问题

中国人的传统观念注重资历和年龄，所以无论是在培训或晋升的机会上，都认为应该是资历高或是年龄大者优先，这就与西方的“能人治理”的文化产生了冲突。西方人在定培训计划的时候只会关注培训内容及其所适用的岗位，并以此来决定参加培训的人选，而在中国除了上岗培训外，其余的培训都被认为是有资历者优先，对于晋升的机会就更是如此。

上下级关系问题

西方国家的管理人员在与我国员工进行沟通时受文化差异影响必有大量不便，西方国家的管理人员注重准时性、紧迫感和利益关系，而中国的员工则缺乏紧迫感；西方国家的管理人员希望上下级能联系紧密，而中国人则十分注重人际关系，上下级间却要保持一定距离。这样容易使管理层对员工产生困惑或不满，影响企业心理契约的有效构建。

企业心理契约建设问题的解决

传递真实有效的招聘信息

传递真实有效的招聘信息是建立心理契约的基础。中外合资或外资企业在招聘过程中应采用“职位预知”的办法让员工对公司有个相对真实的总体印象。另外，还应让应聘者对该职位上对应的薪酬以及不同职位的薪酬差异有大概的了解。同时，让一个与新员工职位有关的中层人员参加面试也有利于恰当的形成心理契约，他不仅可使形成的心理契约明确合理，还会增加承诺实现的分量。

通过沟通融合差异

在跨文化的理解中，解决问题的有效方式便是加强相互间的交流与沟通。主要有：企业内确定一种通用语言以利于直接沟通。通过制定一些行为规范，强调交流中双方应互敞心扉，并尽可能用最简洁明确的语言或符号表达真实的涵义，以降低信息含蓄度。多使用任务单、备忘录、检测表、黑板报、公司简报和广播等方式，简洁快速准确地传递信息。设立“员工信箱”，以实现下情上达，员工畅所欲言。定期或不定期地举办中外合作问题研讨会，就某些问题进行交流并达成共识。提倡不同文化者之间的友谊与交往，经常组织不同形式不同层次和规模的联谊活动，以促进相互了解与沟通。

及时合理解释变化原因

学者们在研究中证明觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化，其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所作出的解释。在管理实践中，由于一定客观原因很可能产生员工心理契约的破坏，此时若管理人员漠然处置，员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺。因此，恰当的运用管理技巧，将心理契约的破坏给予员工一个合理的解释是大有裨益的。

作为合作关系最紧密的一种形式，国际合资企业对文化差异的体会更为深刻，由于文化差异而产生的冲突也必然影响生产经营活动。在我国的合资或外资企业应该认清这种异域文化差异，并协调好差异问题，使两种文化能在企业中得到很好的融合，进而使企业与员工之间能够建立起良好的心理契约。

参考文献

1.杨忠.跨文化管理：国际企业管理新模式〔J〕.太平洋学报，1995（3）

中西方企业文化差异范文第2篇

关键词：商务沟通；跨文化；涉外接待人员

中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0014-02

近年来，随着我国经济的持续快速发展，以及外国公司对中国的投资热情与日俱增，对外贸易在我国经济发展中的比重越来越大的。对外贸易的发展使得我国的企业急需大量的高素质的涉外人才，高素质人才是我国企业走出去发展的基础。高端涉外人才需要有较广的国际视野和创新思维，同时需要不同国家的文化背景下良好的商务沟通能力，同时也需要国外的文化背景有较多的知识储备，以及一些非语言沟通能力，提高与国外企业的良好的互动。

文化随着经济全球化的发展而传播趋向多元化，越来越多的中国人开始成为外企员工，也面临着学习和尊重外国文化的问题，进行跨文化背景的商务沟通非常困难。为避免在跨文化商务沟通中出现差错，我们应客观认识文化的差异性，出现沟通障碍时，多用一些跨文化沟通的技巧。文化包含着着一个民族的思维、人文、风俗和信仰等的特征，它导致了中西方在思维、意识、人文和生活方式等方面存在有很大的差异，以及语言的限制，导致我国企业在与国外企业进行商务沟通的过程中，常常会产生误解或者误会等问题，因此通过研究不同文化背景下进行有效的商务沟通，通过分析跨文化商务沟通的鸿沟，这是一件非常有意义的事情，它能极大的促进我们与国外企业进行友好的商务沟通。

一、跨文化背景下商务沟通难点

世界各国不同的文化差别以及个人的行为的差异，使得跨文化商务沟通出现障碍，跨文化商务沟通障碍很有可能影响国外企业在我国的投资和发展合作，导致来我国洽谈合作的国外企业越来越少，从而影响我国经济的发展。

（一）跨文化沟通背景复杂

世界上几乎每个民族都有着自己独特的文化，这与其独特的语言背景、历史和地理位置紧密相连的，而来我国投资的国外企业多来自西方发达国家，他们虽然大多是欧洲人和美洲人且使用英语，但他们由于地理位置的差异，他们的文化有着巨大的差异，导致语言的差异，除此之外，还有亚洲、非洲和拉丁美洲的企业，他们的语言习惯、生活习惯和文化习俗又各不相同。

要使企业能够顺利完成不同的文化背景下的商务沟通，首先提高我国涉外从业人员具有跨文化商务沟通意识，提高商务沟通技能，尽可能地运用目的语言文化来进行沟通。不同的文化背景和文化历史，使中国居民和西方居民在思维方法、价值观和生活方式等存在有很大的差异。随着文化的发展历程和变迁，不同文化的差异性越来越明显。跨文化沟通中，除了重视语言交流外，还要重视不同国家的文化差异，首先得了解它的文化，我国企业中在与西方企业交往的过程中，尤其商务沟通中，常常因不同国家的文化差异，导致商务沟通的障碍，商务沟通过程中经常会存在误解，以及一些交谈中的误会等，给企业带来不便。

（二）不同地区传统文化差异大

每个民族都有自己独特化。各民族的人不管到哪里，他们都带去了各自的文化，并且按其文化行事。例如，见面时美国人喜欢吻一侧脸、中国人喜欢相互握手；圣诞节是西方人最重要的节日，春节时中国最重要的节日，等等。随着越来越多的商务人士加入外企，像那些在华工作的商务人士要学习和尊重中国文化一样，我们同样面临着学习和尊重西方文化的问题。

数千年的儒家文化深深影响了我国居民，在进行跨文化商务沟通的过程中，在我国文化中，总是尽量多说别人高兴的话，多说场面话，在说话时较为谨慎。但是西方国家强调自由，认为人的利益和权利是不容侵犯的。因此，外国人在商务沟通中，说话直来直去，喜欢直言不讳。中国人素以好客闻名于世界。在西方国家进行商务沟通中，对客人进行细致入微的关心容易引起外国人的误解，让他们认为你是有求于他们才这样做的。由于受到传统文化的影响，中国人在与西方人商务沟通的时候，总是会自觉的谦让，令西方企业人士大为不解，因为在西方文化中，人们说话都是直来直去，没有谦让的习惯。

（三）企业涉外人员跨文化商务沟通能力差

我国企业在与西方企业进行商务沟通过程中，由于时常受到本地文化能力限制使得沟通效果有限，然而当学习了国外的文化，由于缺乏国外文化情景的情况下，经常使语言和国外文化相互混淆，表达时往往词不达意。沟通时当不能顺畅地表达的时候，通常要借助于夸张的表情和手势，又会导致外国人更听不懂，导致商务沟通误解。

企业涉外人员要能够与外国企业进行良好商务沟通的人才，只有这样人才能吸引着一批又一批的国外企业来投资，从而提高我国的经济发展，高素质跨文化商务沟通人才是企业发展的核心因素，高素质跨文化商务沟通人才才能推动企业的快速发展。但是，面对企业的快速发展和经济的全球化，中国企业人力资源也面临一些严峻的问题，如我国企业能够与国外企业进行良好商务沟通的涉外人员很少，而且沟通技能不强，大多数的涉外人员只会讲母语，虽然他们意识到外语的重要性，但目前还不能用外语进行很好的沟通商务沟通。

（四）我国企业对于跨文化沟商务通重视不够

由于我国企业对于进行跨文化商务沟通的重视不足，使得我国企业在进行跨文化商务沟通过程中，常常给外国企业留下准备不足的印象，对他们不够重视等，这样会导致商务沟通效果很差，对我国的企业的造成了不好的影响。同时对于国外的不同国家企业的文化背景知识准备不足，使得企业涉外人员与国外企业出现商务沟通时出现障碍，严重影响我国的企业形象，最终导致我国企业失去很多机会。

二、提高跨文化背景商务沟通能力的策略

（一）多解世界不同地区的文化背景

只有在了解各国文化背景的前提下，才能避免在于西方企业商务沟通时的文化冲突，因此要足够重视了解各国文化、政治、经济、历史和地理，因此，加强对各国文化背景方面知识的了解，主要包括各国的风俗习惯和等，同时要了解各国文化中的禁忌。在实际商务沟通运用中，要特别注重各国不同的称谓语、问候语和告别，通过这些知识的积累，就有助于我们更自如地进行跨文化商务沟通，达到较好的结果。

在进行企业文化的建设时，首先要重视了解世界各地的文化，在与西方企业的商务沟通中产生障碍中，最主要的是商务沟通双方没有在文化认同上达成一致，这种文化认同是相互的，只有这样才能超越文化商务沟通的障碍。在与企业的接触中，要根据对方的个人喜好和文化背景，寻找共同感兴趣的话题，只有这样才能进行良好互动沟通，取得较好的效果。因此，我们对其它地区的文化背景要有一定程度的理解，只有在了解的不同地区文化背景的基础上进行商务沟通才是一种正确有效的商务沟通。

（二）做好跨文化商务沟通准备工作

进行跨文化的商务沟通，最主要的是要做好准备工作，只有良好的准备工作才能进行良好的沟通，避免出现沟通的各种障碍，最终取得跨文化沟通的成功。由于跨文化的背景因素，准备工作要做的很广和细致，首先要全面了解沟通对象的民族语言、文化、爱好等，所有的准备工作必须考虑文化差异，例如，场地、时间等安排要考虑文化差异，这些方面对沟通可能会有消极的影响。不同文化背景的人对于时间具有不同的观念，例如美国人的时间观念很强，对他们来说时间就是金钱。而一些拉丁国家对于时间观念则较弱，所以，在进行跨文化的商务沟通，做好准备工作是非常有必要的。其次，进行跨文化的商务沟通时还要注意对方的风俗，注意对方的风俗习惯就意味着尊重对方，尊重对方也意味着商务沟通成功了一半，为沟通营造和谐的环境。

（三）培养和提高涉外人才的跨文化商务沟通能力

培养涉外人才的跨文化商务沟通能力，首先要重视语言理论的培养和口语能力的培养，学习外语最主要的目的是商务沟通，只有在外语的环境中进行长期不间断的强化训练才能提高口语水平，才能很好地掌握外语口语水平。采用走出课堂与外国人进行实际商务沟通方式，这种方式收到了较好的效果，使商务人才真实体验与外国人的对话的环境，促进企业商务沟通的水平提高。企业要可持续发展，需要不断提高涉外导游专业素质和创新能力。人才是企业可持续发展的原动力，要进一步实施人才资源开发战略，全面提高企业涉外队伍素质。可以通过校企合作平台，提高涉外人才的跨文化商务沟通能力，同时又满足了企业对高素质人才的需求，实现互惠双赢。

由于东西方文化的差异导致在企业在跨文化商务沟通中出现障碍，在与西方企业进行商务沟通的过程中，要注重中西方跨文化语言表达的差异性，在商务沟通过程中要注意根据不同文化背景下选用不同的语言策略来维护和企业关系，还要注意在跨文化沟通中运用礼貌的语言方式。只有通过了解和学习中西方商务沟通中的差异，才能更好地进行语言的商务沟通，从而为促进我国企业的发展。

参考文献

[1] 杨树国.中西方文化差异在商务沟通中的体现[J].山西师范大学学报，2010，（4）.

[2] 许果，梅林.文化差异与跨文化交际能力的培养[J].重庆大学学报，2002，（6）.

中西方企业文化差异范文第3篇

关键词：体育健身俱乐部；产业组织理论；市场结构；体育健身产业

中图分类号：G80-05文献标识码：A文章编号：1007-3612(2007)09-1187-03

1 研究对象与方法

1.1 研究对象 本研究对象为西北地区的体育健身俱乐部。

1.2 研究方法

1.2.1 文献资料法 收集了中外有关经济学、产业经济学、市场营销学、体育学的基本理论典籍。

1.2.2 专家访谈法 访谈了健身产业和经济学有关专家。

1.2.3 个案调查法 根据研究的需要，对西北地区的体育健身俱乐部有选择地进行了走访，以便得到详实的材料。

2 分析与讨论

2.1 西北体育健身市场集中度分析 市场集中度越高，垄断程度也越高，反之亦然。此指标通常是用前几位企业的生产、销售、资产或职工累计数量与整个市场的生产、销售、资产、职工数量比重来表示，即

CRn是指产业内规模最大的前几位企业的市场集中度；Xi为产业内第i企业的生产、销售、资产额、职工人数；N为产业内全部企业数； 为前几位企业的生产、销售、资产额、职工人数。按照贝恩的计算公式，得到下表（表1）。

经过对西北地区：西安市、银川市、乌鲁木齐市、西宁市、兰州市、宝鸡市、天水市、伊犁市的共计680家健身俱乐部展开调查，结果表明市场销售额前十位的俱乐部分别是：1) 西安亚特健身中心；2) 西安奥瑞特健身俱乐部；3) 西安明威健身中心；4) 兰州三和健身俱乐部；5) 西安火烈鸟健身俱乐部；6) 乌鲁木齐极限健身俱乐部；7) 乌鲁木齐美格菲健身俱乐部；8) 西安海星健身中心；9) 银川西钞健身俱乐部；10) 西电健身俱乐部。

2004-2005年西北地区体育健身市场的销售额经统计在6 500万人民币左右。根据贝恩的计算公式，将上面的数字代入公式，计算后得出C4＜30,说明西北地区的体育健身市场属于竞争型市场，也就是说完全竞争型的市场结构。

2.1.1 西北体育健身市场集中度分析 西北地区体育健身市场集中度较低主要是西北地区体育健身产业规模不经济发展的结果，产业内俱乐部数量众多，其市场销售额所占整个产业销售额比较小，产业内多数企业发展处于规模不经济的发展阶段。主要是产业内健身俱乐部数量增多、俱乐部的规模不断加大、健身市场容量逐渐扩大这三个主要原因造成的。

2.1.1.1 西北地区健身俱乐部数量迅速上升 西北地区体育健身市场结构处于低集中度的主要原因之一就是，健身俱乐部数量的急剧增长。截止到2000年9底西北地区体育市场调查统计结果表明：西北地区最大的中心城市西安市各类项目健身俱乐部有168家［1］，这个数字到2004年时达到了200余家［2］，到2006年时陕西省的体育产业统计显示仅西安市的健身俱乐部粗略估计在400家左右。数量的攀升竟然达到了100%。情况同样存在于乌鲁木齐、兰州等这些省会城市，人们普遍比非省会城市的人们经济消费力高，因此在这种大的背景下体育健身市场发展势头良好，这种良好势头对体育健身市场的反应就是人们健身消费的高涨，由此来引入更多的健身俱乐部更快的进入这个市场中来分一杯羹。曾有研究显示西安市、西宁市、兰州市的人均非实物性体育消费年平均增长在15%左右［3］，这不难解释西北地区健身俱乐部数量上升的原因。

2.1.1.2 西北地区体育健身产业企业规模逐渐扩大 1999年西北地区较大的健身俱乐部中拥有组合练习器械与电子跑台，阶梯、飞轮室、体适能检测室还非常少。短短四五年间西北地区俱乐部器械，设施和项目档次和水准大幅度提升，设施应有尽有，这些俱乐部器械、设施和项目的提升实质上就是健身俱乐部的规模在逐渐扩大。其次，俱乐部的营业面积由原来几百平米发展到现在几千平米的规模式这也是俱乐部规模的扩张。再次，连锁经营也是俱乐部扩大规模所选用的方式，虽然经营特许总部与加盟店之间存在着市场竞争行为,理论上存在着企业可通过市场交易扩张规模,并不受自身有形资产的约束,从而存在超速膨胀的可能；在健身俱乐部的特许连锁经营系统内,总部并不拥有加盟店的所有权,总部不必自己拥有很大的资产,就能利用加盟店的集资能快速形成连锁网络,从而迅速扩大企业规模。最后，健身俱乐部由原来单一的经营模式慢慢转化为健身咨询、教练员培训系统、健身运动营养补剂经销商、相关健身投资管理公司等复合健身商品经营的系统模式，这样一个转化的实质就是俱乐部规模的扩大，而且这种扩大规模的趋势越来越多地波及到西北地区的其他中小健身俱乐部。从表3抽样选出的结果发现，俱乐部赢利状况与企业规模呈现正相关关系。

2.1.1.3 西北体育健身市场容量逐渐扩大 从20世纪90年代初到本世纪初，我国人均GNP从400多美元逐渐上升到1 500多美元［4］,西北地区居民的体育消费也持续增长，平均每年增长15%，这是一个可喜的变化。我国体育边际消费倾向加大，居民的体育消费明显快于收入增长。1994-1998年中国城市人口中的体育边际消费倾向是1.5，即城市人口收入每增加1%，它的体育消费增加1.5%。以陕西省、新疆、甘肃省为例，2001年他们的居民人均文教体育用品及服务消费达890.15元,其中用于文体活动费用的支出增长最快,人均支出145.13元,比2000年增长14.4%。这些变化说明西北地区人均体育消费的增长与消费结构的改变，对西北地区体育健身市场容量扩大起到了一定的作用。其次，与体育健身业相关，如体育用品产业、竞赛表演业的快速发展也带动了体育健身市场的发展。最后，从经济学的角度来说，更多企业进入市场本身也会加大市场的供给，从而间接地扩大了市场容量。

西北地区健身市场属于低集中度的市场，就其原因是产业内健身俱乐部数量上升、俱乐部的规模不断加大、健身市场容量逐渐扩大这三个主要原因导致市场集中度较低，它是直接影响市场结构的形成的主要因素之一。由前可知，市场集中度与市场结构呈正相关关系，即，市场集中度低，市场垄断愈低；市场集中度高，市场垄断愈高。在此西北地区体育健身市场集中度低，它是造成竞争型市场结构的原因之一。

2.2 西北地区体育健身市场产品差别化分析 产品差别是决定市场结构的一个重要因素，是指在产业内各企业提供的产品具有的不完全替代性或者特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。

产品差别化的测量主要是使用广告密度法。广告密度法就是根据广告密度来间接反映企业间的差异程度。

经调查西安亚特健身俱乐部的广告费用为50～90万人民币左右，那么它的广告密度必定小于0.5,因此得出产品差别属于低差别度。

2.2.1 健身俱乐部产品主体差异化 一般而言，同类竞争性产品的核心部分是基本一致的，也是这种一致性使这些产品相互之间形成了一定的可替代性。然而，它们的中间产品和延伸产品部分却给企业提供了一个很大的产品差别化的空间。对于健身俱乐部来说他们的产品就是服务，服务的核心产品即消费者在健身服务活动过程中所获得的一种经历、感受和健身效果。这是健身俱乐部为消费者提供的最基本的产品。中间产品是指消费者在购买该俱乐部服务产品时期望得到的与该服务密切相关的一整套属性和条件。延伸产品是指能给消费者带来附加的利益和享受,包括:优惠、咨询、预约停车等和例外服务。它可以增加核心产品的价值。经过调查发现西北地区健身俱乐部在延伸产品上，有78%俱乐部可以从不同的方面来增加延伸产品的价值。从产品主体差异化的角度来说它对产品差异化的贡献不大，达不到产业里俱乐部的产品主体差异化高的水平，它只起到了降低产品差异化的作用，进而对市场结构的影响是增加了市场竞争程度。

2.2.2 健身俱乐部品牌差异化 在西北地区健身俱乐部的调查中，俱乐部品牌差异化是对整个产品差异化起核心作用的因素。俱乐部的品牌差异化是一种非常有效的竞争利器。纵观西北地区健身市场上销售额前10位的俱乐部90%是连锁俱乐部。那些50～100万元的中小型的健身俱乐部，他们大多是那些临近社区的健身俱乐部，它们规模小、器械简陋，品牌建设刚刚起步阶段，其品牌差异化还处于很低的水平。

2.2.3 健身俱乐部产品促销差异化 促销差异化就是俱乐部通过利用独特的促销手段，包括广告、销售促进、人员推销和公共关系等，建立顾客对产品差异化认知。调查发现,西北地区健身俱乐部利用人员推销――非人员(广告等)进行促销的占被调查健身俱乐部680家的9.32%，从这一方面就显示出西北地区健身俱乐部在经营方面还与其他地区健身俱乐部存在一定的差距，东部的这一数据就比西部高出5%；利用人员进行促销的占被调查健身俱乐部的85.41%。健身俱乐部是以销售服务为主的企业，而促销是提升服务类企业市场竞争战略的有效手段。但通过调查我们发现，西北地区健身俱乐部对这个战略手段并没有真正的运用。

2.2.4 健身俱乐部产品价格差异化 价格差异化目前是西北地区健身俱乐部使用最为频繁的一种产品差异化的手段。俱乐部通过给自己产品赋予高、中、低不同的价格，来提示健身俱乐部健身服务之间存在差异。这种价格差异不仅是同服务内质量的差异，更多的是俱乐部与俱乐部之间的“区别”。通过调查发现价格差异在大、中、小型俱乐部之间存在的比较明显(表5)。

上文分析了产品主体差异化、品牌差异化、促销差异化、价格差异化4个因素，其中品牌差异化对产品差异化起到了提高的作用，而促销差异化、价格差异化、产品主体差异化基本上没有对产品差异化起到作用，相反它们在一定程度上降低了产品差别化。所以西北地区体育健身市场属于低产品差别，低产品差别度所形成的就是趋向于竞争激烈的市场结构。

2.3 西北地区体育健身市场壁垒分析

2.3.1 我国体育用品企业进入壁垒分析 进入壁垒是指“潜在企业”或新企业在同原有企业竞争中所遇到的不利因素。一般来说，进入壁垒由阻止进入策略行为、政策法律制度、产品差异化、规模经济、绝对成本优势这五个因素组成，但是对于健身产业来说有着其自身的特殊性。因此，对西北地区体育健身市场进入壁垒的分析将选择规模经济、产品差别这二个要素来具体分析。

2.3.2 进入壁垒的规模经济 根据规模经济的规律，新进入产业的企业只有在取得一定的市场份额之后才能获得生产和销售的规模效益，在这之前，新企业的生产和销售成本一定高于原有企业，从而处于竞争劣势。据调查西安市健身俱乐部300家左右共拥有会员在20万～30万左右，那么这将会对市场进入者是一种巨大的挑战。其次，俱乐部在不断的壮大过程中会员数量的上升也会给俱乐部带来无法计数的潜在广告效益是新进入企业无法比拟的。健身俱乐部这样一个服务型行业它的规模经济比生产型产业优势更能充分使用规模经济对新进入者的阻碍。

2.3.3 进入壁垒的产品差异化 在前面的健身俱乐部产品差异化的讨论中，我们知道产品差异分为：产品主体差异化、品牌差异化、价格差异化、销售渠道差异化（以下简称渠道）等几个方面。市场营销学将销售渠道定义为：使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合，销售渠道又分为渠道模式与分销渠道。在健身俱乐部中将着重讨论分销渠道――连锁经营。调查发现在西宁市大型俱乐部7家就拥有18家连锁店，在银川市中型俱乐部21家拥有33家连锁店，在西安连小型健身俱乐部拥有连锁经营俱乐部的比例达到了1:3.12。从上面不难看出销售渠道的作为进入壁垒是可以阻碍进入者的。

2.3.4 西北健身业市场退出壁垒分析 退出壁垒就是，企业在退出某个行业市场时所遇到的障碍。研究退出壁垒的高低也会影响企业进入市场的决策：如果退出行业的成本高昂，企业进入市场的动机就会削弱。

产业内企业主动或被迫要退出某个行业市场，却又难以退出，就表明这个市场上存在着退出壁垒。退出壁垒的成因主要有以下几点：资产专用性和沉淀成本、解雇费用、政策法律的限制。

健身俱乐部需要前期的高额的装修费、器械采购费、人员培训费、广告费用等，而这些都是沉淀成本，这其中还包含资产专用性，健身俱乐部的投资还有高风险性:健身俱乐部不是一个暴利行业,它具有一定的公益性,且其投资回收期比较长,经营有风险,资金回收期一般在两三年以上甚至更长，综合上述这些特点得出健身俱乐部的退出壁垒是可以阻碍行业内俱乐部的退出，它对准备进入该产业的潜在俱乐部来说也有一定的抑制作用。

3 结 论

健身俱乐部是伴随着人民生活水平的提高和对体育消费需求的增加而逐步发展起来的新兴体育产业,隶属第三产业――服务业。西北地区体育健身产业内在近年内数量急剧上升、健身俱乐部经营规模急剧扩大、市场容量加大这三个因素造成西北地区健身市场集中度低。健身俱乐部的产品主体差别度小，俱乐部间的产品促销差异彼此接近，俱乐部的产品品牌差异度高，产品价格差异化小，这四项因素致使健身俱乐部的产品差别化处于低差别化。西北地区的市场的壁垒较高。西部地区体育健身市场的集中度低，产品差别低，而市场壁垒高，这三个因素中前两个因素均使市场结构趋向于完全竞争。而市场壁垒则提高了垄断程度使市场结构趋向于垄断，虽然体育健身市场的壁垒较高，但是如前所述该产业良好的发展势头吸引了很多的新进入者，由此看来市场壁垒对于投资回报率较高的产业来说阻碍进入者的抑制作用不大。综合这些因素认为当前西北地区体育健身市场结构属于垄断竞争型。

参考文献：

［1］ 蔡军，等.开发西北体育健身产业的对策研究［J］.西安体育学院学报,2001,18(4).

［2］ 王波,陈梅.西安市健身俱乐部经营环境的研究［J］.北京体育大学学报,2006，29（2）.

［3］ 水.产业经济学［M］.北京：高等教育出版社，2003.

中西方企业文化差异范文第4篇

论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。

一、引言

随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。

跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构ConferenceBoard对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。

中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。

二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。

(一)前收购期准备不充分

根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(BenQ-Siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(BenQ-Siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。

(二)忽视中德文化差异

每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。

首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。

其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。

(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期

Olie和Bastin&Ven指出，大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执着，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。

德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。

(四)反思

明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束，明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护，而西门子CEO克莱恩菲尔德也表示，“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因，明基董事长施振荣总结到，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。

三、跨文化整合建议

梁燕君、张会刚认为，“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’，实现统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造1+1>2的管理效应。”跨文化整合具体要做到：

(一)新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素

并购时应建立文化整合领导小组，CEO必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。

(二)建立第三文化理念，确立核心价值观，作为员工的行为规范

在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。

中西方企业文化差异范文第5篇

论文摘要：企业文化这一概念来自西方，企业文化的内容却形成于东方，企业文化理论的提出又使得西方管理理论得以更新。探究东西方文明的差异，我们就不难理解西方企业文化之间存在的诸多不同，从而也就有利于我们国家从自身国情出发，构建具有中国特色的企业文化。

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前言

早在20世纪七八十年代，一些有远见的学者就已经看到社会轴心正逐步由政治、经济转向文化。文化越来越成为社会财富的源泉，成为社会组织经营和管理的有效工具。而作为专门研究文化现象的学科即文化学，也是一门年轻的学科，它的出现也不过只有一百五六十年的历史。

任何一种文化的形成都与本民族的、历史的背景密切相联系。企业文化作为众多文化现象之一，它的形成和发展也必然来源于民族传统文化，同时也是各民族不同传统文化的反映。正如美国文化人类学家威斯勒在《人与文化》一书中指出的那样：各个地区的文化具有不同的历史渊源，由于文化特色存在差异，形成了不同的文化类型和文化区域。企业在一定的文化类型和文化差异中从事生产经营活动，长期受到这种文化氛围的熏陶，不能不深深打上这种文化特色的印记，形成与该文化类型和文化区域相适应的价值观念、思维方式及行为方式，创造出具有民族特色的企业文化。

东西方企业文化的差异主要体现在两大企业文化比较发达的国家：处于西方基督教文化圈的美国和处于东亚儒教文化圈的日本。它们两国不同的民族文化传统早就了性格迥异的企业文化。

1东西方文明的差异

1.1民族心理的差异

民族心理是指在长期的历史发展过程中所形成的思维方式、民族性格、情感、爱好、习惯等精神因素的总和。东方文明注重综合，整体思维比较发达，但具有直观性和朴素性的时代局限性，细节容易被忽略。而西方文明注重分析，还原论和原子论的方法发达，分析的精密达到了十分深入的地步，但是具有形而上学机械的时代局限性，整体容易被忽略。东方文明注重和谐、同一，西方文明强调个体、对立。东方文明重系统、综合、内倾，西方文明重个体、分析和外倾。

1.2地理文化的差异

日本地处环太平洋火山、地震多发地带，经常出现火山爆发、地震、海啸、台风的自然灾害，这使得日本人形成了一种能处变不惊的良好心态。日本国土狭窄，可耕地只有十分之一，自然资源缺乏，国内市场狭小，经济发展的自然条件十分不利，这就使得日本国民形成了一种强烈的民族危机意识，促使日本人不能固守本土而生存，而必须学习外来文化，包括科学技术和管理等，这也是日本国民教育的宗旨之一。

美国作为一个移民国家，它的文化根基本来就很浅，但正是这样就使得美国文化中缺少思想的禁锢和僵化的传统。美国幅员辽阔，人口较少，由于人口密度小，具备多次改变居住地的条件，多数美国人平均三到四年就迁徙一次。因此，美国人养成了喜欢多变的性格。另外美国有着丰富的经济资源和矿产资源，给美国人择业和创业提供了良好的自然条件，使得美国人可以通过个人努力求得生存。

1.3文化渊源的差异

日本在整个弥生文化时期都是以农耕文明为积淀的国家，被界定在中国文化圈内。但是四世纪末，外来民族带来的游牧文明的闯入打破了这一局面。来自东北亚的骑猎民族进入日本，建立了所谓的“征服王朝”，形成了日本二元性的国家结构。农耕文明所具有的和平、内倾等特征与游牧文明的战斗、外倾等特征并存又形成了日本文化的双重渊源。双重的文明渊源既造就了日本人的农耕文明的“柔性”，又造就了游牧文明的“刚性”。正如美国作家本尼迪克特所认为的：“菊花和大刀，是日本文化的象征。”说日本人是具有矛盾的国民性的民族，既喜欢菊花又崇拜大刀，既老实又狡猾。这种双重文明的社会结构也使得日本易于接受变革，这对日本文化以及属于亚文化的企业文化产生了深刻的影响。

现在的美国人大部分是当年移民的后裔，所以美国文化传统是当时最先进的以英国为代表的欧洲文化。美国在整个移民过程中文化的整合，是以先进的欧洲文化对其他外来民族、外来文化的“熔炼”过程。可以说，美国人在建国伊始就站在一个相当高的文化起点上，而美国对欧洲传统的继承是一种高度选择后的继承，美国人吸收了欧洲文明的精华，而又摆脱了欧洲古老的制度束缚，这使得美国文化的发展一开始就具备了一种得天独厚的优势。从旧大陆到新大陆的移民运动到十九世纪的西进运动，美国人都曾与恶劣的环境进行了十分艰苦的抗争。

2东西方企业文化的差异

上世纪八十年代，很多西方学者试图突破传统观念，对现代企业经营管理方式做出更为深刻和合理的分析，提出了一种新的企业管理理论——企业文化理论，这也是西方管理理论在上世纪的最大突破。于是，西方管理理论经历了科学管理思想、行为科学管理理论和企业文化管理理论三个阶段。前两个阶段管理思想的特点是强调科学和制度管理，企业文化管理作为新兴的管理思想和管理哲学，是将科学的制度管理同尊重人的主体及价值相统一基础上的人本管理。西方学者的众多研究表明，成功企业与失败企业之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋，如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一直继承下去。也就是说，取得成功的关键在于企业文化。

被称为“蓝色巨人”的ibm公司在1990年盈利达60多亿美元的情况下，1991年一年就亏损了将近30亿美元，1992年亏损达50亿美元，1993年亏损居然高达80亿美元。然而，lou gerstner1993年接管公司后，对公司进行了全面整顿和改革，公司1994年便扭亏为盈，2001年便跻身于全球500强并居于前10名。lou gerstner对公司进行改革除了对企业的组织结构和管理体制进行改革外，主要在企业文化塑造方面采取了一系列得力措施，取得了显著的成效。

2.1东西方企业行为文化差异

企业的行为文化主要表现在企业领导的行为和员工的行为两个方面。在企业行为文化方面，东西方存在着较大的差异。

在决策方式上，日本企业大都采用自上而下并充分听取职工意见的集体会议制。美国企业则大多采用强硬的个人主义的领导方式。

在员工行为方面，由于日本采用长期雇佣制和年功序列制，因此企业凝聚力很强，对企业也有很强的归属感，愿意维护企业的利益和声誉。而美国企业员工普遍对本企业的归属感差，一旦有了更好的就业机会，他们会毫不犹豫地跳槽，以寻求更好的发挥才能的机会。因此美国员工的责任心一般比较差，不如日本员工有工作积极性。

2.2东西方企业制度文化的差异

上世纪的企业文化理论的研究非常重视对企业管理模式的研究。美国学者pascak和athos在《日本管理艺术》一书中提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，美国管理模式注重的是3个硬性的s指标，即：战略strategy、结构structure和制度system。而日本企业成功的秘诀则是在3s管理模式上增加了4个软性的s指标，即：技能skill、最高目标supreme goal、员工staff和风格style。

在选择和利用人力资源制度方面，美国以短期雇用方式为主，始终保持着50%左右的职工补缺率。在提升制度上，美国的做法是，只要认为某人具备某项能力，或者在某项工作中做出了成绩，就给予迅速的提升，把他提拔到相应的位置上，而不考虑这一举动对其他人的心理影响方面。其干部提升路线也是走的专业化经营道路。而日本企业在干部提升制度上采取缓慢的升级和评价制度，职工晋升采用员工序列制。日本员工享受终身雇佣制与年功序列一方面造就了员工在企业内的凝聚力和责任感，两一方面也在一定程度上形成了员工的依赖性。

2.3东西方企业精神文化差异

精神文化是企业文化最核心的层次，是一个企业文化的灵魂。日本企业一直是重视企业文化建设的典型，企业文化管理的实践也是从日本企业开始的。日本企业文化主要受到本国武士精神和中国儒家文化的影响。所以，日本企业文化主要是内部团队、社团精神和创新精神。

在企业的价值取向方面，日本在企业内部提倡团结和团队精神。企业上至最高领导，下至基层员工，都以公司的目标为奋斗方向，形成了企业内部家族式的归属感和亲和力，通过全体员工的共同参与更能够激发员工的智慧和力量。日本几乎所有大企业都充满了集体主义协作精神和精诚团结的气氛。日本企业认为个人贡献的大小在很大程度上取决于集体的团结合作，集体的合力远远大于个人的力量简单相加。

创新精神也是日本企业文化的重要组成部分，但日本的创新精神和美国创新精神有所不同。日本人善于将创新的风险留给他人，而自己则更愿意巩固和完善现有成果所带来的收益。因为这样可以使得企业节省更多的人力和财力成本，避免创新周期过长带来的风险，却又能够带来更为稳定的收入。

“要不断更新自己”是美国微软集团成功的一个秘诀。微软集团曾投入20个亿运用到了非常广泛的应用科学领域研究，如从环绕地球的人造卫星、有线电视、因特网、商业软件，到企业内部网络、语言识别系统、三维制图技术及各种操作系统。微软集团还经常招收那些具有超出正常人智利、能够适应软件技术及行业内差不多每月一次革命的雇员。所以说具有强烈的创新精神和冒险精神是美国企业文化的重要特征。在一定意义上，创新即意味着冒险，既然存在冒险就存在着很高的机会成本，但美国并不因此而压抑员工的创新意识，相反，它们鼓励员工积极创新，并对失败抱以非常宽容的态度。

参考文献

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［2］崔月琴.日美企业文化的源流及主要特征比较［j］.东北亚论坛，1998，（4）.

［3］徐金凤.日本企业文化的渊源［j］.中外企业文化，2005，（12）.

［4］田旭.美日企业文化的特征及启示［j］.商业研究，2002，（6）.