医药公司绩效考核方案范文第1篇

本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。

营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。

一、该公司营销管理的现状

1、营销组织架构

2、营销管理制度：

责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。

3、市场运作状况

（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通路上以医药公司为市场重点。

（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。

（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。

（4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。

二、该公司营销管理的特点

1、营销组织架构以销售职能为核心

（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。

（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。

2、办事处对销售费用的使用有很大的权力

总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。

3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价

总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。

三、该公司目前销售面临的问题

1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重

（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。

（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。

2、销售人员缺乏上进心，惰性严重

该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。

3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。

四、造成销售问题的原因分析

1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因

（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。

（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。

2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展

（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。

（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。

3、对销售业务过程缺乏规范化的管理

（1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。

（2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。

4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统

（1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。

（2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。

5、对销售费用的使用不合理

（1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续发展的。

（2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。

6、对医药公司缺乏系统的管理

因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。

7、国家医药政策转型期市场的不规范

目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题，这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同时也可以借机重整公司的销售管理系统。

五、该公司营销管理改革的重点

1、营销组织体制的调整

（1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。

（2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。

（3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。

2、营销政策的调整：

（1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。

（2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。

3、销售业绩考核体系的建立

建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。

4、分销渠道管理体系的建立

建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。

5、销售业务管理体系的建立

提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。

六、该公司营销体系的调整过程

1、营销体系调整宗旨

在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。

2、营销体系调整主要涵盖以下内容：

第一阶段：调整销售运作体系

（1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。

（2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。

（3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。

第二阶段：优化销售管理制度

（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。

（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。

（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。

第三阶段：重建销售业绩考核体系

（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。

（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。

（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

第四阶段：规范销售办事处的运作

（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。

（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。

（3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估，确保整体策略的正确执行。

医药公司绩效考核方案范文第2篇

医改机遇

随着新医改方案和8个配套文件的基本成型，市场翘首以待的医改渐行渐近，带给医药板块的益处也显而易见：医药商业巨头得益于医药流通体制改革，即建立国家基本药物制度：大众化医药得益于逐渐建成的“全民医保”所带来的巨大消费能力：前期投资医疗市场的医药集团得益于卫生服务体制改革带来的资本进入医疗市场的政策空间。

其中一点值得特别关注：新医改中强调中西医并重，因此，中医行业将得到更多政策扶持，这对中医企业板块带来利好消息。

08年股市不确定性的加剧，加速了投资资金进入受宏观调控影响较小、回报预期稳定的医药行业，医改预期很可能引发资金向医药类这类防御性产业阶段性流入。从近段时期的表现来看2008年的医药板块值得期待。

行业整合

竞争激烈的医药行业，在2007年集中度获得了重大提升，市场份额加速向各细分领域的龙头公司集中，行业整合加速。在医改的推动下，医药行业将彻底脱离前期多、小、散的格局。购并重组的加剧，使拥有创新能力和品牌优势的公司在优胜劣汰的环境里得到了锤炼。在行业整合的作用下，医药产业和上市公司的业绩出现了明显回升趋势，板块相对大盘溢价回落，相对估值吸引力上升，都给投资者带来了投资机会。

消费升级

整合效应或许要在较长一段时间内才能充分体现出来，但是，人口增长、人口老龄化以及人均用药水平提高都在驱动医药产业的内在发展。展望2008年，中国经济整体形势将继续向好，居民收入的不断增长，都将保证医药行业需求持续上升。在消费升级的刺激下，行业的业绩增长将超过预期。

东阿阿胶(000423)：再次提价彰显定价能力

■公司08年再次累计上调阿胶出厂价25％，预计新价格将从08年2月开始执行供货。成功提价原因有二：一是阿胶确切的滋补保健功效和消费习惯；二是受驴皮原材料供应制约，赋予阿胶这种“稀缺资源型消费品”具备极强的定价能力。

■公司每股含认股权证价值8.6元，预计权证08年2月获批上市交易，09年2月到期行权。因此，公司08年业绩将不会面临除权稀释。预计公司09年高端保健品(每公斤售价3000元以上的极品阿胶和九朝贡胶等)将贡献利润1亿元以上。

■通过建立驴皮基地、整合阿胶上下游产业链，公司09年有望完成产业垄断，以50倍的08年预测业绩计算，并考虑含权价值，3个月目标价45元。

推荐机构：招商证券

自云山A(000522)：受益医改

■医疗改革受益明确。白云山制药是最早在国内树立药品制剂品牌的公司之一，是知名度较高、收入规模较大的普药生产企业。2008年新医改方案出台后，社区和农村用药的招标采购将全面进行，公司中标的范围和规模将会有较大增长。公司经营情况将随着药品市场增长加速继续向好。

■新会计准则实施将对公司业绩提升起较大作用。公司2001年重组时，广药集团注入资产，溢价分期摊销，2007年以后不再摊销，相应增加5000万元利润。公司以资产出资与百特公司成立百特侨光，带来短期一次性投资收益1.02亿元。

■预计公司2007-2009年的每股收益分别为0.30元、0.39元和0.53元。考虑目前医药股的相对估值，公司的合理股价区间为12-16元。

推荐机构：海通证券

海正药业(600267)：三年不飞一飞冲天

■公司处在产业升级的前夜。未来3-5年内，通过广泛的国际合作以及自身产品的研发，公司将转型为以原料药为基础的国际制剂生产商。随着与西班牙菲玛公司等多家国际药企进行制剂合作的进展，以及2009年起满足国际标准的富阳生产基地的建成，未来海正的业绩存在超预期增长的可能。

■国际市场经验显示原料药向制剂转型的阶段带来极佳的投资机会。产业升级带给企业更广阔的市场和盈利能力的提升。目前海正转型的曙光已经初露，有望成为化学制药的ten-bagger。

■不考虑国际合作，保守估计海正2007、2008、2009、2010年的EPS分别为0.29元、0.50元、0.69元、0.93元。考虑国际合作对公司盈利的贡献，乐观估计，未来业绩很可能超出预期。作为国内化学制药行业的标杆企业，保守给予合理估值在24.20元左右。

推荐机构：兴业证券

康缘药业(600557)：定向增发获核准

■公司公告：2007年12月21日收到证监会核准公司公开增发股票不超过3000万股的通知。公司将在核准文件六个月的有效期内，尽快实施完成本次公开增发。

■近日，国家发展和改革委员会了2007年国家认定企业技术中心评价公告。康缘药业以授权66件发明专利，名列发明全国专利拥有量第17位，是医药企业首位。康缘的年末所得税率为33％，康缘获得15％税率应属大概率事件，这将使业绩预测假设由25％的税率降低到15％，08-D9年EPS有望达到1.01元和1.42元。

■基于税率可望获得进一步下降，公司08年50％的增长确定性更大。25％税率假设下考虑定向增发，预计07-08年业绩分别为0.63元、0.87元(净利润同比分别增长54％、47％)。上调目标价为38元。

推荐机构：国泰君安

恒瑞医药(600276)：明确受益于医改

■07年公司前三季度单季度净利润分别为7342、8034、9570万元，分别同比增长43％、43％、97％(其中二季度确认了753万的投资收益)。三季度单季公司出现了很快速的增长，其原因在于收入增长32％、毛利率提升到83.5％、期间费用率降低到51.7％(去年同期60.9％)。营业利润同比增长达到惊人的107％。主要原因有两点：恒瑞明确受益于医保覆盖人群的增加、一品两规使得小公司退出、恒瑞的市场份额扩大并且毛利提升、费用率降低。

■按照公司公告测算：07年度净利润达到3.72亿以上，实际净利润可能达到4.1亿以上，四季度单季度净利润为1.6亿元左右。按照目前股本4.31亿计算，全面摊薄EPS为0.95元，公司在07年4月曾送股，按照新会计准则股本加权计算的4.06亿股本，年报披露的基本EPS在1元左右。目标价格：65.00元。

推荐机构：国泰君安

浙江医药(60026)：维生素E、H龙头

■07年下半年以来，维生素E、H价格上涨幅度较大，维生素E由35-40元人民币／公斤涨至90元人民币／公斤，维生素H(医药级)由300-400美元／公斤涨至1000美元／公斤，这两类维生素的价格有进一步上涨的可能。受益于产品价格上涨，浙江医药08年业绩将有大幅度的提升。维生素行业的景气周期在拉长。

■浙江医药多年来在产品创新和技术精进方面一直保持着卓越的实力，目前公司已成为国家维生素、生物索、抗耐药菌抗生素的重要生产基地，另外公司还是我国目前唯一生产苯芴醇的厂家，行业垄断地位十分突出。

医药公司绩效考核方案范文第3篇

关键词：企业绩效考核；目标管理；研发人员

一个企业建立公平有效的绩效考核体系，是一个企业良好的发展基础，是内部人员团结和谐和积极工作的保证。对于研发人员是关系企业创造创新的重心工作，而对于研发创新工作，有时一点灵感很快就研发出来了，而有时花费大量的时间却一无所获，所以如何对研发人员进行考核，是一大难点，不能用普通员工规规矩矩的考核方法来进行。那用什么方法完成考核，考核的内容与权重如何分配？这都需要企业建立好的绩效考核体系，才能不让研发人员感到寒心，从而导致人才流失。事实上，考核方法和体系是没有优劣之分，各个企业有自己不同的特点，自然各种考核方法和体系也会不尽相同，重要的是要结合企业的实际情况，制定好适合的考核体系。

1 S公司简述和绩效考核现状分析

S公司作为一家生物医药的公司，成立到现在一直注重生物制药技术研发，重视人力资源整合和管理的小型医药公司。现有员工大概在100人左右，其中有60人作橹埔际跹蟹⑷嗽保在21世纪的现代，人们生活水平提高，相应的人们对自己的健康也关注的更多，医药行业大行其道，对各大小疾病都研发出了相应的药物治理。

S生物制药公司经过十年的艰难发展，拥有了自己的固定客源，这些年也研发出了拥有自主制药技术的知识产权，整体上迎着社会医疗改革这股风下，公司正换发强劲的生命力，然而S公司却未能蓬勃发展起来，原因在于公司常常流失生物制药研发技术人才。

对此公司总以为这是这个行业人才高流动性的因素，后来经过内部问卷调查显示，绩效考核是一个很大的原因。原来公司的绩效考核是一个统一的标准，将普通制药员工和研发制药技术人员放在一起考核，都是以项目管理体系为考核方法，这是对研发人员工作情况特点没有理解好，还在把研发技术的工作当着死板的，认为和普工一样，只是一定时间的工作量，这样就限定了研发人员的自主性，没有给研发人员自我表现的机会，也就没有很好激发出制药技术研发人员的工作热情，让制药研发人员对公司的认同敢降低，从而导致技术人员辞职。一个企业常流失技术人才，公司团队就缺乏稳定性，以致让一些技术不能很好连贯上，严重的限定了公司进一步发展。

2 绩效考核概述

要想研究出好的绩效考核体系和方法，那就要知道什么绩效考核。绩效考核其实际就是指企业公司对员工的工作目标或能力的评判标准。企业要想好的发展，就必然要采取科学的考核方法，评论员工完成工作任务的情况，并且将评判的规则制度结果反馈给员工，以便让员工及时知道自己的工作状态，激励员工的工作热情。

绩效考核在企业是一项非常复杂的系统工程，它主要包含了对员工的工作业绩、工作能力、工作态度的考核。当然对于不同部门和不同职能的员工，其绩效考核针对的权重也不同，这也就是S生物制药公司将研发技术人员和普通员工同一考核标准的不合理原因，造成人才流失。公司企业应对于各部门应根据其职能的主要工作内容来确定其考核的权重指数。

工作业绩分为目标绩效和管理绩效。目标绩效就是具体职务的工作内容在一定时期内完成相应的工作任务目标，这是对员工本职工作量完成情况的体现，主要考核其工作效率。管理绩效主要是针对各部门的管理人员，比如组长、主管等，主要是考核其对部门或下属员工的工作安排情况是否合理，管理是否到位。

工作能力分为技术知识与沟通交流。技术知识就是具有专业技能的知识型人才，主要考核的是技术知识运用能力。沟通交流就是良好的接收沟通能力，主要考核的是对于同事的友好交流能力。

工作态度就看员工对本职工作的态度，其考核重点主要是看工作是否主动、是否有责任感、是否遵守纪律、上班是否按时等方面。

3 绩效考核的常用方法论

绩考核经过企业公司挖掘发展，到如今方法有很多，分类的方式也是多种多样，常用的比如平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、360度评价法（360°Survey）、个人目标承诺（PBC）、目标管理法（MBO）等五种绩效考核方法。对此企业选择最合适的绩效考核方法才是最重要的。

平衡计分卡法是由20世纪末，是由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和管理会计学家DavidP.Norton提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它的意义在于改变了企业只将财务收入指标作为单一考核指标的思维方法，而是在财务收入指标之上加上了客户和内部流程以及成长等指标，弥补了企业财务指标的不足。平衡计分卡法考核的主要是财务状况、管理情况以及学习进步能力等，确保企业是在健康成长。例如S生物制药公司技术研发本来就有周期长、投入高等特点，这样公司管理人员就更应该掌握运营情况和财务指标，就可得出新产品的开发率和研发经费的投入比重是否合理，从而间接得知研发人员的绩效成果。

关键绩效指标（KPI）是从平衡积分卡体系中分出，KPI是通过对公司的远期目标和计划进行解读，然后层层拆解出关键任务，并将这任务指标化，最后应用到具体部门或者单个员工身上，从而考核出个体指标的完成情况。关键绩效指标主要考核的是公司的工作效率。以S公司为例，在研发制药技术的过程中会消费大量时间，需要认真对各种药物层层分析，公司就可以将这细致的工作拆解出来分配给个人，来考核研发人员的工作能力。

360度评价法（360°Survey）是对员工不同角度的分析法，因为同一个部门也是具有多面性，研发人员也是分不同方向研究，软件开发也各人负责一段，所以要对被考核者针对不同工作内容，进行多维的评价，可以自我评价，同事评价，主管评价等，可以确保其往哪方面发展，让公司可以选择好方向的培养，发挥出长处，增加工作效率，增加研发人员对自身的认识和对公司认同感。

个人目标承诺（PBC）的绩效考核是通过公司人员自己设定清晰的个人工作任务目标，由单个员工自己做出的具体方法，企业只要对工作任务的结果进行评价，从而对完成对员工的绩效考核。个人目标承诺其实是一种承包制，它主要考核的是单个员工对公司的贡献度。

目标管理（MBO）是美国管理学家彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，他认为企业的目的和任务必须转化为目标，其核心思想便是“目标管理和自我控制”。 目标管理和个人目标承诺是类似的，不同的就是目标管理是上级开会协商，将大战略目标的任务分解，下达给下级的指令工作内容，并且上级定期检查完成目标的进展情况的一种管理方式，因个人任务完成度而产生的奖励或处罚。目标管理法主要考核的是员工作的积极性和工作的成果 。由此可看出目标管理法和个人目标承诺是可以很好的结合的，对于S公司这种小型企业是一种非常好的选择，操作起来也非常简单，又能调集研发人员的积极和责任心，也可以很好的检查单个研发人员的绩效。

4 结论

总之企业绩效考核方式多种多样，在企业实际运用中，要根据企业自己的内部因素，来决定考核方法。考核方法并不一定要是单一的，在企业不断发展壮大，分化不同职能部门，可以在不同的发展阶段选择适合的一种或多种方法组合应用。

参考文献：

[1]张翠林，白思俊，郭鹏，“信息化软件开发项目经理绩效考评研究”，《中国制造业信息化》，2016年5月第35期

医药公司绩效考核方案范文第4篇

企业财务管理是企业管理的核心，企业财务预算管理是现代企业行之有效的财务管理系统。如何做好预算管理，并由此产生管理效益，是检验财务管理科学化、规范化的重要标志之一。在医药企业财务预算管理活动中，企业财务预算的编制是管理的基础，是企业的核心。医药企业对于公司未来在某一个特定时期就怎样取得资源以及使用资源问题的一份详细计划就可以称得上是该医药企业的财务预算。医药企业的预算管理是企业对于未来公司整体的经营以及规划的全面安排，是一个重要的管理的手段，能够协助管理者进行控制、计划、协调以及对于业绩的评估。发达国家早已具有十分丰富的并且很成功的企业医药企业预算管理经验，我国也开始和先进行列接轨，推行预算管理，来提高医药行业管理水平，提升医药业的竞争力，最终建立现代化的企业管理制度。

2、医药行业财务预算管理存在问题

2.1缺少财务预算监督和检查机制。

企业的财务预算在财务管理中占据十分重要的地位，对于企业管理具有重要意义，并且始终贯穿于整个财务活动过程。财务预算的具体操作必须是建立在完善的监督机制之上。当下的医药行业，很多企业并不重视采购预算的管理与控制，完全不具备相对应的监督机制，他们往往过于重视成本的用途和流向，忽视了对于成本的事前控制，也缺少检查和监督机构的管理。这样往往会造成医药企业的经济收益下降，虽然收入匪浅，但是由于支出的无预算，不控制，造成很多不必要的损失和浪费，在实际上降低了企业的总收益。可以说一个完善的财务预算监督机制对于企业来说十分重要。

2.2财务预算编制质量不高，编制时间不合理。

财务预算的编制工作是财务预算管理的基础，其工作量较大，工作时间较久，对于时间的要求较严格。财务预算的编制不是一个人或者部分人就能够完成的，必须整个企业上下全力合作，共同出力。当下，我国很多医药企业对于财务预算的编制并没有鲜明的概念，对于编制工作并不是很重视，对于编制时间的安排也不是很合理。这样就导致了财务预算报告的滞后性，造成企业对于公司财务的错误评估，影响企业正常运作。有些医药企业虽然花费时间用于编制财务预算，但是由于方法的不科学，市场嗅觉不够敏锐，导致了财务预算报告质量较低，漏洞百出，难以经得起详细研究和考证。

2.3没有将员工绩效纳入财务预算考核。

尽管有些医药企业具有十分成熟的财务预算编制报告，但是由于公司执行力的不足，仍然难以对企业起到催化作用。重编制，轻执行似乎已经成为了一种现象，而这种现象的产生主要有两个原因。第一是当下很多的医药企业并不具备相对应的财务预算考评制度，没有将员工的业绩作为财务预算考核的一部分，使得公司财务预算的编制和执行脱节，理想的编制却难以执行下去。第二是相关的工作人员对于财务预算的考核意识并不强烈。整个企业缺乏一套标准的考核指标。企业内部各部门的衔接和交流不足，缺乏责任意识和整体意识，只负责本部门的工作，编制好财务预算之后就不在关注是否能够得到具体的实行，后续追踪不足，原本的预算目标难以实现。

2.4其他问题。

除了以上提到的三个问题之外，还有其他因素也会影响到医药企业的财务预算的管理。第一，公司内部各个业务板块，各个部门之间的联动性较差，公司的具体管理要求和财务预算报告并不能及时的传递到各部门以及各个业务组，使其行之乏力。第二，公司没有财务预算管理的传统和氛围，缺乏一套完整的方法流程，常常调整乃至变换编制的方法和预算口径。第三，预算是否达成的检测标准仅仅停留在公司表面的账目数字，缺乏深层次的分析和探究。这些或大或小的问题都会影响到医药企业的财务预算管理，给公司带来麻烦。

3、医药行业财务预算管理方法措施

3.1强调预算管理的重点性和针对性。

企业的营业收入、成本支出和现金流向的管理工作是医药行业财务预算管理的重点。其中营业收入是重中之重，其多寡直接关系到企业获利情况。所以对于营业收入的预算编制十分重要，做的好坏与否都关系到预算的编制质量和可行性。至于成本，同样是医药企业重点关注的要素，它也是同样直接关系到企业获利情况。因为医药企业的收入往往随着市场的饱和而停止增长，每年只能维持基本水平，只有通过降低成本来提高企业的收入。当然并不是不顾质量盲目降低成本，而是通过科学技术的革新，提高生产力来降低成本。现金流量预算是企业的统筹预算，从整个医药行业的经营周期出发，系统性的现金流量统筹管理能够保证企业资金链的稳定。

3.2加强制度建设，提高财务预算管理专业性。

医药企业财务预算工作如果得到良好开展，就必须要有一套系统的与之相适应的管理制度对其支持，使企业内各部门都能够在统一制度标准开展工作，避免因标准不一而导致财务问题。医药企业应从行业特点以及自身实际情况出发，参照国家有关法律法规，制定出与企业自身相符的预算管理制度，明确对预算制订执行及管理等要求，使企业财务工作能够有规章可依。可以说制度建设是财务预算管理能够有效执行的基础保障。

3.3加强财务预算的监督和检查。

监督和检查在任何行业都是必不可少的。想要保持一个企业的纯粹性就必须要有健全的监察制度。在执行财务预算的过程中，应该定期的检查预算执行情况以及相关的工作人员的业绩。可以通过委派专门的监察专人或者考核小组，达到对预算日常执行情况的随时掌握目的。有违原本财务预算编制精神的执行情况需要及时向上层反映，予以处罚，以此来保证企业的战略，财务的预算能够顺利协调运营。主要监督的对象就是资金，通过账目的调查，判断资金的支出是否已经超出预算，或者有不明资金的流向，并不是之前预算中详细制定的资金用途，对于以外状况的资金挪用必须报备，有详细记载。对于检查中出现的问题要予以及时解决，调整资金使用方案，使其符合财务预算。3.4重视执行过程和考核工作。企业在经营管理工作中，都要严格按预算执行，让一切经济活动都能够围绕着财务预算进行。在执行预算的过程中，还必须要相应的监管制度，让企业管理策略和方法融合到财务预算管理中。此外，企业的管理者也要避免因个人意志而转移财务预算的执行重点，更不能随意的更改和曲解预算执行规定。针对医药行业预算执行力度不强的现状，企业应当对将预算管理与员工的绩效考核有机的联系在一起。这样的做法可以刺激企业的员工，调动其工作的积极性，能够及时反映预算执行过程中出现的问题，并且及时解决。为了保证预算有效的落实，得到全面性的贯彻和执行，就必须依托于完善的考核机制，并且重视预算的执行过程，从过程中需找问题，发现问题并且解决问题。

3.5建立完善的管理体系。

对于医药行业的企业来说，一个完善的管理体系有利于保障财务预算制定的合理性、执行的有效性、获益的最大化。一个完善的管理体系主要包含了三个方面。第一阶段是财务预算的编制；第二阶段是财务预算执行的追踪；第三阶段是财务预算的成绩总结。财务预算的编制工作应该根据公司董事会的预算目标要求，结合经营预算已经确定的销售、采购及毛利目标，组织制定财务预算方案。从利润预算、资金预算、费用预算、运营周期预算四个方面着手，制定出合理的预算编制方案。财务预算的执行追踪应该采用跟踪分析法。如果出现和预算存在偏差的情况需要及时分析原因，通过改进使其始终不偏离最初设定的年度目标。建立常规分析和专项财务分析相结合的体系，常规性分析始终跟进，阶段性的开展专项财务分析。最后一个阶段就是在年底，整个医药企业进行全年总结的情况下，根据这一年度的企业收益，全面性的总结分析该年度编制的财务预算的合理的地方和不足的地方。总结经验，查漏补缺，提出财务预算编制以及执行的过程中存在的问题，分析问题，解决问题，在下一个年度避免再犯。通过三个阶段的财务预算的完善可以建立一套行之有效的管理体系，使企业的财务预算管理实现制度化、科学化。

4、结论

医药公司绩效考核方案范文第5篇

关键词：中小型企业；销售人员；激励

中图分类号：F426.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-0000-02

一、引言

近年来，我国医药行业发展迅速，已成为全球第二大医药市场，截至2013年底，根据CFDA通过官网的《2013年度食品药品监管统计年报》数据显示，全国法人批发企业达到1.3万家，主营业务收入达到1.28万亿元。其中主营业务收入超过110亿元的前100位药品批发企业，市场份额占到了65.9%，且增长趋势明显[1]。2013年6月1日，新修订的《药品经营质量管理规范》（简称GSP）正式实施，对医药企业的组织架构及岗位人员的任职资格、职责权限，仓储、运输环境，采购、运输、储藏环节等做了精细化、科学化规定，使药品经营企业的风险得到有效控制，经营更加合理、合法、合规。

对医药行业而言这是一个优胜劣汰的过程，而对中小型医药企业而言既是机遇也是挑战，在规范化过程中能否赢得竞争优势，是企业能否生存和发展的关键。目前，中小型医药企业呈现数量多，规模小，市场占有率低的特点。因发展历程短，发展迅速，企业管理跟不上企业发展的步伐，员工整体呈现的状态是企业认同度低、员工流失率高、缺乏凝聚力、向心力，工作懈怠等特点。销售人员作为企业的核心工作人员，是企业整体业绩的保证，也是企业收入最高、最被重视的成员，但是仍然处在工作积极性得不到有效发挥、企业认同感低的状态，而对于那些优秀的销售人员流失率也较高。且销售人员掌握大量客户资源，一旦流失给企业造成巨大的损失，因此研究设计出一套既能有效激发销售人员工作积极性，又能够满足销售人员多层次需求，增加企业认同感的激励机制，才能摆脱中小型医药企业对销售人员既使用却不重用，既信任却又提防的状态，企业和员工才能全身心投入到提高市场占有率，提高工作效率上来，才能真正实现企业和员工的共同成长。

二、案例分析――以海南裕鑫昌药业有限公司为例

（一）概况介绍

这是一家专业从事药品批发的企业，注册资金人民币贰佰万元，仓库总面积：4000m2，员工120余人，其中销售人员45人，占总人数的37.5%，经营近千个品种规格的药品，年营业额近2亿元，五年前通过GSP认证。目前销售人员以底薪+提成的方式计薪，同时公司特别注重与员工的感情交流，高层领导经常找时间与员工沟通交流，喝茶聊天，尽可能多的了解员工的工作生活情况，并予以解决。但是随着企业经营规模的不断扩大，企业仍然深感销售人员尤其是资深销售人员的积极性明显下降。

（二）销售人员激励机制存在的问题及分析

1.企业整体发展缺少行之有效的整体战略规划及人力资源战略规划。战略规划是企业整体发展的谋划，决定着企业如何发展，朝哪个方向发展。人力资源战略规划则是在企业整体战略规划指导下，确定人力资源的管理体系，并制定出切实可行的措施。中小型医药企业的发展往往是在市场竞争的夹缝中生存和发展起来的，市场的变幻莫测使得经营者无暇顾及规划，甚至是无法按照自身意志的发展确定规划，久而久之，规划显得不切实际，因此往往不重视战略规划的制定，很多都是凭借着直觉盲目发展。与此相配套的人力资源规划更是缺乏，人力资源管理则是缺人则招聘，人多了就裁撤，头痛医头、脚痛医脚，阻碍了企业的未来发展，降低了企业应对市场变化的能力。

2.员工缺少个人职业生涯发展规划。中小企业受到自身能力和水平的限制，在发展员工方面经常表现为力不从心。根据《2014年中国医药流通行业研究发展研究报告》显示，行业平均毛利率为6.7%，平均利润率为1.7%，且回款周期相对较长，一般为3～6个月以上。因此，中小型医药企业资金压力较大，受到自身发展的制约，员工发展没有受到足够的重视。一方面，针对销售人员个人发展相适应的培养培训机会较少，一般培训都是针对市场开发、产品介绍、营销技巧等。另一方面因人力资源管理的不规范，导致培训机制缺失，员工没有一个预期的发展目标。另外，员工的职业发展也体现在企业内部晋升方面，而中小型药业企业因公司规模限制，销售人员升迁渠道有限，因此，经常出现优秀销售人员跳槽或另立山头的局面。

3.激励方式单一[2]。目前大多数中小型药业企业对销售人员的激励方式比较单一，除了经济性激励外很少出组合拳。单纯的经济性激励对新入职的员工激励作用还是不能忽视的，但是对于那些资深销售人员，有稳定的客户群体，稳定的提成保障之后，销售的积极性明显下降。按照边际效用递减规律，当销售人员工资收入达到一定水平之后，增加收入所带来的刺激和满足远低于付出超额劳动所带来的成本，这时候增加工资收入、提成比例并不能如预期所料增加销售人员的积极性。根据马斯洛需求层次理论，人们的需求将会由初级的生理和安全需求进一步提升为情感、价值、自我实现等高层次需求。

4.缺少完善的薪酬体系。“底薪+提成”的薪酬体系，以强调当前业绩为主，忽视了员工综合能力、长期效益、企业忠诚等方面的价值，太过功利化、太过强调经济性报酬。虽然经济性报酬会在短期内调动员工的积极性，但是经济性报酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，才是最根本的。中小型企业缺少系统化的薪酬体系，虽然也将工资总额划分出许多功能，比如学历工资、司龄工资等，但整体薪酬设计还是过于简单，工资水平的确定也没有经过市场调查，随意性较大。合理的工资制度和工资水平，可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属感和信任感。[4]

5.企业文化缺失。企业文化的建设对员工具有凝聚力、向心力和约束力的作用，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范。同时优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。而中小型企业因为发展历程短，整个发展过程中主要精力都放在业绩提升上面，对于这一有效管理手段缺少认识和应用。即使有企业文化，也只是口号式的，真正使企业文化深入人心，建立改变员工行为方式甚至思想方式的企业文化尚未出现。

正是由于企业文化的缺失，使得员工缺乏安全感、归属感、使命感，员工不认为自己的事业与公司是命运共同体，做一天和尚撞一天钟的心态较重。

（三）构建销售人员有效激励机制的对策建议

1.树立战略意识。中小企业应从思想上重视战略规划的制定，战略规划的制定不是大企业的专属，中小企业仍然重要，甚至更为重要。清晰的市场定位，明确的发展目标，既定的发展方针，有效地竞争策略等等，都是中小企业灵活应变市场变化，增强竞争力的有力法宝。同时制定行之有效的人力资源战略规划，正是因为市场的变化性才凸显人力资源战略规划制定的重要性，使人力资源的培养和使用不与企业发展南辕北辙。

2.关心关爱员工，树立企业与员工共发展的理念。抛弃原来雇佣思想，与员工建立相互依存，共同发展的心理契约，并在企业管理思想中体现。一是建立与员工职业发展匹配的培训体系，比如建立以增强岗位适应性为目的的职业资格培训、专业知识培训，以增加工作挑战性为目的的多岗位培训，以增加个人综合素质为目的的个人综合能力培训、学历提升培训等的立体培训体系，应用于不同时期不同需求的员工。二是建立员工晋升通道，中小企业受自身规模限制，企业内部晋升渠道短，可选择余地少，企业可设置多阶梯职业生涯模式，以满足员工自我实现需要。

3.建立科学合理的绩效考核体系。绩效考核在企业人力资源管理中扮演及其重要的作用，这不仅仅因为它是作为薪酬管理的主要依据，还是企业选拔、使用、裁撤人员基本依据。同时绩效考核对员工个人的成长的影响也非常巨大，因此设置符合企业自身特点的绩效考核体系，才能有效发挥考核的激励作用。

一是从宏观上制定科学合理的组织目标、部门目标、个人目标，为员工指明努力的方向。二是组织内部优化业务流程，使“目标设定-方案制定-绩效培训-绩效辅导-绩效实施-绩效反馈-绩效改善”等各个环节有效实施，形成闭环。三是科学合理制定个人绩效考核指标。使绩效考核从单纯注重个人短期业绩，扩展到对个人能力、态度、潜力等的考察，为企业真是培养人才。

4.建立科学合理的薪酬体系。根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，即属于容易引起员工不满，进而影响工作积极性的因素之一。合理的薪酬体系包括体现外部公平、内部公平、员工公平的工资水平以及合理的短期激励与长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合的薪酬结构，提升员工的工作满足与激励公平性，为企业创造更优异的绩效。

决定薪酬水平高低的因素不仅仅使工作业绩还包括工作态度、工作能力等。并且重视福利对员工的影响，除了国家法定福利之外，应适当根据本企业员工的特点增加福利形式，以满足员工的需求。同时，为了体现与企业共发展理念，除短期薪酬外，应考虑期权、股权、干股等多种报酬形式，激发员工工作原动力。

5.建立符合企业特点的企业文化，加强人文关怀。因医药企业本身的特点，GSP本身对企业环境有很详细的要求和规定，但是企业仍然要努力创造良好的工作环境，使员工工作期间身心愉悦。在企业环境方面，可以引入5S现场管理法，给员工营造一个整洁有序的环境。在丰富业余生活方面，因为药业企业工作紧张，休息时间有限，可以定期举办各种体育比赛，定期安排体育锻炼，设置职工活动室、安排鹊桥会等形式多样的活动，增强员工与员工之间，员工与企业之间的感情，增强凝聚力，向心力。在提高员工思想觉悟方面，可以开展公益活动，加强社会主义核心价值观教育影响，有助于激发员工爱国，爱司，爱家人的正能量。通过系列措施达到凝聚人心、激昂士气的目的。

三、结语

随着国外医药企业进军中国市场，以及国内大型医药企业的扩张，中小型医药企业的市场竞争日益残酷，要想立于不败之地，市场占有率是不可忽视的指标，因此有效激发销售人员的工作积极性，降低离职率，建立起一套行之有效的适合销售人员的激励机制显得非常必要，企业应不断转变观念，不断实践探索，希望本文的观点和建议能够对企业管理有一定的帮助。

参考文献：

[1]2015-2016年中国药品批发企业100强及药品零售市场发展特点分析.

[2]王琦.成长期中小企业核心人才的激励模式探析[J].人力资源管理，2008，1（22）.

[3]王晋.中小型医药企业销售人员激励机制现状及优化建议[J].经验管理者，2013，11.

[4]麦斯特企业管理研究中心.薪酬设计与管理[M].经济日报出版社，2004（3）.