绩效管理办法实施细则

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绩效管理办法实施细则范文第1篇

一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾

2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：

1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；

2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；

3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；

4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。

二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效

（一）主要做法

1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。

2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。

3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。

4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。

5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。

6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。

7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。

（二）基本成效

1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。

首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。

第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。

第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。

第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。

三、实施情况调研与存在问题分析

公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：

1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。

2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。

3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。

4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。

5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。

6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。

四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究

（一）着力于做好部门内部的二次分配考核

着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。

1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。

2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。

3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。

一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。

4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。

（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化

为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。

1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。

2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。

3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。

4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。

（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节

应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。

（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度

积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。

绩效管理办法实施细则范文第2篇

【关键词】政府购买服务；会计审计；绩效管理；绩效评价；指标体系

【中图分类號】F235.1；F239【文献标识码】A【文章编号】1004-5937（2020）22-0002-06

一、政府购买服务的现状与问题

（一）我国政府购买服务的发展与现状

我国政府购买服务最先产生于上海，2000年上海在改革社会管理体制时提出并推行了依托养老机构居家养老试点的政府购买服务[1]。此后，全国一些城市纷纷开始探索和实践，范围不断扩大，方式逐渐增多，管理体制和制度在努力创新。会计审计等相关咨询服务进入政府购买服务领域是近几年的事情，呈现出方兴未艾之势。特别是2014年底，财政部根据《国务院办公厅关于政府向社会力量购买服务的指导意见》（〔2013〕96号）制定的《政府购买服务管理办法（暂行）》（财综〔2014〕96号，以下简称《暂行办法》），规定了会计审计、评估、绩效评价、咨询等有关服务事项应当纳入政府购买服务指导性目录，为政府购买会计审计及相关咨询服务实践提供了必要的制度保障。2018年，财政部了《关于推进政府购买服务第三方绩效评价工作的指导意见》（财综〔2018〕42号，以下简称《指导意见》），将第三方绩效评价作为推动政府购买服务的重要措施[2]。《暂行办法》和《指导意见》的实施，对推进政府购买服务改革、规范政府购买服务行为、提高财政资金使用效率等发挥了重要作用。2020年新年伊始，财政部在总结实践的基础上，不失时机地对《暂行办法》进行了全面升级，出台新的《政府购买服务管理办法》（财政部令第102号，以下简称《办法》）。与《暂行办法》相比，新颁布的《办法》涵盖更准确的概念、更明确的主体、更清晰的原则，制度构建也更加合理规范，尤其是很好地体现了全方位、全过程、全覆盖的全面预算绩效管理理念，强调了从“养人办事，提供服务”向“花钱买服务，办事不养人”转变，这是政府服务提供方式的重大创新，也真正实现了预算绩效管理应有的功能。2020年2月25日，财政部印发了《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔2020〕10号，以下简称《评价管理办法》），明确将政府购买服务纳入了项目支出绩效评价范围。可见，政府购买服务是构建完整预算绩效管理体系不可或缺的一环，也是实施全面预算绩效管理的重要抓手。《办法》同时提出了政府购买服务应当建立健全全过程绩效管理机制，应当开展事前绩效评估，定期开展绩效评价，加强评价结果应用，着力解决好“买得值”的问题。从这个角度看，实施绩效管理对于政府购买服务而言，在质量和效益方面都起到了明显的提升作用，对满足人民群众的公共服务需求更是产生了极大影响。由此可见，推行和实施政府购买服务的绩效管理是一项珠联璧合、相得益彰的工作。

（二）政府购买会计审计服务实践中存在的问题

1.购买主体采购信息不对称导致“逆向选择”

政府购买服务中的购买主体是各级国家机关。购买主体在购买政府服务时，对承接主体所处行业情况、专业胜任能力、服务质量及服务效果等信息存在典型的不完全、不对称现象，特别是对专业性强且新型的咨询服务业务，更是摸不着头脑。如近几年开展的行政单位内部控制建设咨询服务、预算绩效管理咨询服务、行政单位财务共享中心建设咨询服务等政府购买服务业务[3]，购买单位很难了解和熟悉这些服务的相关信息，再加上道德风险因素的影响，很难采购到“质优价实”的服务。特别是对专业能力没有评估评价标准体系的业务，稍有不慎就买成了“质次价高”的服务。如政府部门选聘会计师事务所对金融企业进行审计的业务，由于我国尚没有会计师事务所金融审计业务能力评估评价体系，很难在事前对其做出预判[4]，导致购买服务出现“逆向选择”也就在所难免。

2.服务供给呈现结构性过剩导致恶意竞价

会计审计及相关咨询业务的政府购买服务承接主体大多是会计师事务所等中介机构，近10年来，会计师事务所的数量急剧增加，但事务所的平均规模不断下降。2008年全国有会计师事务所5020家，有注册会计师85855人，其中百强所17152人；2018年事务所增加到9005家，注册会计师增加到106798人，其中百强所34285人，事务所平均规模从每所约17人降至12人，中小型事务所（除百强事务所以外的事务所，下同）从14人降至8人。另外，全国事务所近10年的收入平均增速是22.60%，中小型事务所的收入平均增速是8.69%，远远低于平均水平，这就是中低端市场供给过剩形成的残酷现实。同时，由于我国内资所某些业务的专业胜任能力不足，部分高端市场一直不能跻身，如上市商业银行的审计业务，均由国际四大会计师事务所垄断。可见，这种结构性过剩的现象非常严重。在会计审计及相关咨询服务的市场中，还有4.37万家记账机构和无法统计的各种咨询机构，政府购买会计审计咨询服务在中低端市场的竞争中其承接主体何等过剩一目了然，恶意竞价的出现也就在所难免。

3.政府购买活动乱象丛生，恶意投诉时有发生

按照《办法》规定，在政府购买活动的实施过程中，对于集中采购目录及标准、采购方式和程序、质疑投诉等，均应按照政府采购的法律、相关行政法规以及有关制度执行[5]。在实践中，很多采购只是满足形式上的要求，并无实质上效用，自然造成各个采购环节出现这样那样的违规违法事件。2019年，财政部发文清理政府采购中的10种违规情形，说明了采购实施中各环节违规的多样性和严重性。如2019年上半年全国政府采购投诉率比上年增长了21.4%，从数量分布看，排在第一的是江苏，第二是内蒙古，第三是广西。其中内蒙古较上年同期增长幅度达104.76%。如此之高的投诉增长率与同期37%的全国投诉成功率相比，投诉成功较低。这种现象在一定程度上暴露了政府采购存在的问题，同时也说明对恶意投诉的惩戒缺乏法律依据和措施。这些采购过程中的普遍现象当然也折射出会计审计服务采购活动中一定会存在类似问题。

4.市场失灵、监督缺位、劣币驱良币难以改观

市场在资源配置中起决定性作用是市场经济的本质要求。在政府购买会计审计咨询服务的市场中，由于会计市场交易的是一种特殊商品，即会计信息，是会计市场不能完全按照市场机制运行的决定性因素。也就是说会计信息公共性、外部性以及会计市场的信息不充分导致会计市场的失灵。因此，政府应介入会计市场，加强监管，以弥补市场的不足。而在我国目前现实环境下，政府会计信息的提供和使用尚不充分，各个领域会计信息质量的监管还无从谈起。正因为这种监管的严重缺失，导致政府购买会计审计服务市场劣币驱良币的现象难以改观。以内蒙古地区为例，统计了2019年政府购买会计审计咨询服务公开招标项目94项，其中5A级事务所中标30项，占比31.91%，4A级及以下事务所中标64项，占比68.09%，不难看出，该地区大型会计师事务所的中标率远低于中小型事务所。另一个案例更能说明问题，某省财政厅公开招标采购绩效评价服务机构，共发12个包，5A级事务所中标3包，平均中标费率为87.7%，4A级以下事务所中标9个包，平均中标费率91.9%。可见中小型事务所中标率远高于大型事务所，而中标价也高于大型事务所。这种劣币驱良币的采购结果显而易见，且已长期存在于该领域没有得到很好的解决。

二、政府购买会计审计服务实施绩效管理的必要性

（一）是提高政府购买服务质量和效果的重要保障

政府购买服务的主要目的是提高公共服务供给的质量和财政资金的使用效率，而政府履职中提供的会计审计咨询等服务事项，通过购买服务交由承接主体完成，是否能实现上述目的，只有通过事前的绩效评估、事中的绩效控制和事后的绩效评价等绩效管理的实施，才能做出基本的判断[6]。因为会计审计咨询服务事项的专业性很强，很多需要公开的会计信息、审计信息同时又具有公共性，其信息质量的高低不应该全部由“内部人”决定，需要通过第三方“外部人”实施绩效评价评估等方式不断推动和促进信息质量的完善和提高[7]。由此可见，对政府购买会计审计服务实施绩效管理是提高政府购买服务质量和效果的重要保障。

（二）是对会计审计服务进行监管和追责的有效手段

政府購买的会计审计咨询服务，具有鲜明的公共性特征。购买主体的政府主管部门、财政部门、审计部门、统计部门、各类监察监督部门以及社会公众等都需要这个公共服务产品，但在形成并提供服务产品后，没有相应的外部监督体系去监督信息的真实性、完整性、及时性和正确性等质量指标是否合格[8]，而有关部门在使用信息的过程中如出现质量问题，也没有相应的追责机制。因此在政府购买会计审计咨询服务过程中实施绩效管理，通过对承接主体提供的服务进行绩效评价，可以有效监督服务产品的质量，然后进一步通过对绩效评价结果的应用与反馈[9]，建立起会计审计咨询服务的长效追责机制。

（三）是促进政府购买服务规范发展的长效机制

政府购买会计审计咨询服务生成的相关信息，是政府会计审计信息系统的重要组成部分[10]，这些信息既是政府及其各部门编制预算和购买服务的基础信息，也是通过预算的执行和购买服务的实施而形成的综合信息。可见，会计审计信息、政府预算信息和政府购买服务信息之间有着严密的逻辑关系，只有高质量的会计审计信息，才能促进政府购买服务及预算管理的规范发展，而要购买到高质量的会计审计咨询服务信息，就需要有足够专业胜任能力的承接主体和高质量的业务管控体系及按照严格的职业操守规范履约的有效管理机制[11]。上述要求和条件，均需要通过实施绩效管理加以实现。

三、引入事前绩效评估，筑牢绩效管理基础

（一）政府购买会计审计相关服务绩效评估的内容

《办法》规定，在实施绩效管理时，政府购买服务项目的购买主体，不仅应进行事前绩效评估，而且应定期开展绩效评价。由此可见，在相关服务购买主体实施绩效管理时，应对实际情况进行充分分析，如有必要应首先开展相应的事前绩效评估。评估内容的确定应秉持问题导向的理念，从政府购买会计审计相关服务的必要性、充分性、迫切性、可持续性、可行性、资源保障度、风险应对的可控性、服务项目预期绩效目标、财政支持范围和方式、财政承受能力合理性、预算与绩效目标的相关性、建立服务项目激励问责机制等方面，形成绩效管理的基础之基础。

（二）建立政府购买会计审计服务事前绩效评估机制

开展绩效评估需要建立绩效评估机制，政府购买会计审计相关服务事前绩效评估机制由绩效评估制度、绩效评估指标、绩效评估标准和绩效评估方法等有关内容组成[12]。评估主体对评估对象实施评估，是采用评估方法，运用评估指标及标准衡量评估内容预算绩效如何的一个管理过程。可见，绩效评估指标及标准体系是建立事前绩效评估机制的关键所在。

事前绩效评估指标及标准体系是反映绩效评估内容实现绩效目标的程度，包括分级指标、指标权重和评估标准。本文建立的政府购买会计审计服务事前绩效评估指标及标准体系由实施的必要性等5个一级共性指标、依据充分性等19个二级共性指标和若干个三级指标构成。参照评估指标的标准如计划标准、行业标准、历史标准等，细化三级指标的要点与内容，形成事前绩效评估的指标及标准体系框架，详见表1。

四、强化绩效评价环节，完善绩效管理体系

政府购买会计审计服务绩效管理体系包括事前绩效评估、事中绩效监控、事后绩效评价以及评价结果应用反馈等环节。绩效评价是绩效管理体系中的一个核心环节，而绩效评价指标体系的构建又是这一核心工作的关键所在。评价指标体系是在编制预算时，应合理设定绩效目标及相应的绩效评价指标作为开展政府购买会计审计咨询服务绩效评价的依据。指标体系要能客观评价会计审计咨询服务提供的数量、质量、时效等状况，以及服务对象、相关群体和社会公众等方面的满意情况。可以从决策、过程、产出和服务满意度（服务效果）4个维度设定一级指标。其中决策包括绩效目标和资金投入两个二级指标，过程包括资金管理和组织实施两个二级指标，产出包括产出数量、产出质量、产出时效和产出成本4个二级指标，服务满意度（服务效果）包括购买主体满意度、监管部门满意度和社会公众（或相关部门）满意度3个二级指标。然后，参照评价指标的标准如计划标准、行业标准、历史标准等，细化三级指标与指标解释内容，形成政府购买会计审计服务绩效评价指标体系框架，详见表2。

五、实施绩效管理的基本路径与保障措施

（一）加强组织体系管理，严格归口协调机制

政府购买会计审计咨询服务实施绩效管理工作是组成政府购买服务绩效管理工作的重要内容，开展该项工作的相关部门或单位在推进政府购买服务绩效管理过程中，首先需要充分做好组织领导工作，统筹规划，统一部署，健全组织管理体系，理顺工作机制，制定工作方案，确定工作目标和具体措施以及工作流程和时间进度安排[13]；其次确定归口管理部门，明确部门工作边界，制定相关岗位职责，由归口管理部门统一协调，并结合本地区、本单位的实际情况，将政府购买服务绩效管理各个环节的工作分工落实到位、执行到位；最后要组织好政府购买会计审计咨询服务绩效管理宣传贯彻和培训工作，有效提升相关工作人员的专业技能和政策水平，为顺利开展政府购买会计审计服务绩效管理的各项工作奠定坚实基础。

（二）完善内部控制体系，强化制度执行落地

实施政府购买会计审计咨询服务的部门或单位开展绩效管理时，在原有全面预算绩效管理相关制度和政府购买服务相关制度基础上，应以内部控制管理制度体系的视角，建立完善包括政府购买会计审计咨询服务在内的政府购买服务的绩效管理制度[14]。构建或完善绩效管理制度体系过程中，应防止出现制度冲突或制度真空，要真正建立起行之有效、相互耦合的制度体系[15]。开展政府购买会计审计咨询服务绩效管理制度构建与完善工作时，通常需要构建完善《政府购买服务绩效管理办法及实施细则》《政府购买服务第三方绩效管理指引》《政府购买服务专家库管理》等制度。同时，以制定和执行《政府购买服务绩效管理工作规程》《政府购买服务绩效管理工作考核细则》等程序性制度为抓手，以内部控制监督评价为着力点，督促政府购买会计审计咨询服务绩效管理制度真正落地执行到位。

绩效管理办法实施细则范文第3篇

关键词：企业；员工；绩效管理；问题；原则

绩效管理不仅仅是一种管理工具，也是企业战略目标实现的重要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。理顺管理流程，规范管理手段，提升各级人员管理水平和自我管理能力。

客观准确地评价员工工作绩效，坚持“以人为本，实事求是，和谐发展”的理念，从岗位工作关键绩效指标即KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完整、流程顺畅的运营管理和考核体系，创新业绩评价和分配激励机制，对各岗位员工形成有效激励，强化职业责任，切实通过绩效管理，提升部门和员工绩效，达到企业和员工的共同发展与进步。

一、自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化

第一，工作安排更为合理。绩效计划的制定，把工作任务，工作重点，工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来，使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象，工作安排更为合理，工作的劲头更足。

第二，工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上，这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划，同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结，对不能完成的员工要及时介入查找原因，帮助其完成，避免了工作的拖延。

第三，提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习，对部分员工都带有一定的强迫性，时间久了部分员工没有学习的积极性，差距越来越大，结果是工作热情呈递减的趋势，工作不积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平，部分对工作心不在焉的职工也有了危机感，工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数，看到自己的不足就得想法改进，去学习，去提高，否则分数低，奖金也会受到影响。

二、绩效管理运行中不容忽视的一些问题

第一，制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

第二，KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

第三，KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。

第四，指标中设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多，考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。

第五，认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，不相同的工作岗位，工作标准不可能都相同。

第六，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将员工进行比较，只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。

第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题，如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断地改进提高。

三、针对以上问题的主要解决办法

第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。

第二，通过宣贯、培训，逐步建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。

第三，客观性原则。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

第四，坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

第五，加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的认可。

四、如何对员工进行有效的管理

目前，绩效管理工作虽已形成习惯，但绩效管理工作只有起点没有终点，如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来，建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统，采取既能有效激励员工，又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。

（一）选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

（二）公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。

（三）建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

（四）提取指标需要遵循相应的原则

1、明确性原则。应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。

2、细分化原则。指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。

3、可操作性原则。指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

4、界限清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。

6、相对稳定性原则。指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

7、绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。

建立绩效目标明确，组织结构合理，过程管理可控，评价体系科学，适应企业和员工发展的内容健全、门类齐整、层次清晰的绩效管理体系，同时建立健全基于企业和员工共同成长的激励机制，形成符合企业实际的绩效管理长效机制，全面提升企业的整体业绩和管理水平，促进企业进一步发展。

参考文献：

1、(美)佛洛伦斯.斯通著;甘泉译.绩效与奖励管理[M].华夏出版社,2004.

2、邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展,2009(6).

绩效管理办法实施细则范文第4篇

（1）以前瞻性、整体性、可操作性为要求，强化规划与计划编制。

全面贯彻落实四川省电力公司业务发展战略

管理创新为基点，建立科技规划与计划编制、实施、考核机制，实现对生产业务目标的保障和引领作用。凭借科技规划与计划的前瞻性、整体性和可操作性，实现与企业整体工作规划的无缝衔接。

（2）以统一规划、分级培养、动态管理为原则，建设专业技术人才梯队。

从四川省电力公司的实际情况出发，以国家电网公司“一流人才队伍”为目标，以“统一规划、分级培养、动态管理”为原则，突出重点领域，关注改善人才短板能力。坚持内部培养为主，培养和造就一支与四川省电力公司技术创新需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。

（3）以实时监督、动态管理、过程可控为原则，强化项目管理。

参照《国家电网公司科技项目管理办法》的要求，结合四川省电力公司的科技项目管理实际，以“规范化、集约化、精益化”为目标，以“实时监督、动态管理、过程可控”为原则，完善现有项目管理流程，建立健全科技项目管理体系。

（4）以开放化、主动化、特色化为要求，优化情报管理。

将四川省电科院作为情报管理主体，开展支撑公司科技战略的情报研究与管理，建立科技情报信息系统和长期跟踪研究体系，提供开放化、主动化、特色化的科技情报服务。

（5）以面向应用，跨部门、跨专业协同为目标，优化研发管理体系。

将四川省电力公司研发管理界面作为管理界面，以生产技术需求为导向，以IPD研发管理为框架，以跨部门、跨系统协同为机制，研发组织结构与岗位设置、管理与工作流程、项目资源的优化与筛选、绩效管理，夯实研发管理基础，提高研发管理能力。

（6）以规划化、标准化、信息化为目标，提高成果管理水平。

依据四川省电力公司科技成果管理办法，建立成果分类及等级标准，完善成果规范化管理制度和标准。促进科技成果应用转化，分步实现成果管理规范化、标准化、信息化，提高成果管理水平。

（7）以信息共享、供需对接为关键，建立技术成果推广应用服务体系。

扩大技术成果信息的共享范围，建立技术成果供需对接平台，出台技术成果推广应用激励政策，构建信息全共享、服务全方位、供需无缝对接的技术成果推广应用服务体系。

（8）以优化、整合、创建为路径，加强基础设施建设管理。

依托国家电网科研基础优势，以实验室建设和管理为重点，科研基地建设和管理为补充，优化整合四川省电力公司科研基础设施资源及条件，建立科研基础设施资源协调机制，提升科研基础设施资源运行效率，推动公司科研能力和成果应用水平的提高。

(9）以多元化、专业化、集成化为目标，加强平台建设管理。

整合四川省电力公司技术成果推广应用、科技项目管理、人才队伍培养、产业培育、科技信息管理等科技创新体系要素，坚持平台构成多元化、平台服务专业化、平台管理集成化的目标，从而形成支撑有力、管理有序、运行高效的省级电网企业科技创新平台。

（10）以营造氛围、提升能力、激发热情为重点，推进创新文化建设。

立足于倡导与时俱进的科技创新理念，营造创新工作氛围，树立创新型企业形象，形成良好的创新机制。以公司群体创新活动为载体，辅以多种形式的技术交流、技术合作、技术培训手段，提升各层级创新意识和能力，激发全员创新热情，建立与科技创新相适应的价值导向。

2成果成效

（1）科技资源总量快速增加。

该公司科技资金累计总投入近13亿元，研究开发费用总投入约5.4亿元，综合科技投入年均增长21%以上。拥有国网公司优秀技术专家7人、四川省电力公司首席技术专家6人、博士30余人、硕士500余人；国家电网重点实验室、省重点实验室共4个。一批重大科技基础设施、重大科学工程建设顺利完成，科技基础条件平台建设得到了加强，有力促进了公司整体科技资源整合共享。

（2）新技术推广应用能力得到提升。

该公司新技术推广应用率81.944%，电网年平均电能损耗率降低0.28%，220千伏和500千伏输电线路年平均故障停运率降低值分别为0.233327次/100千米/年和0.1276次/100千米/年，各项指标均完成国家电网公司下达值。该公司SVC、串联补偿、智能变电站、省地一体化电网在线安全稳定预警与控制决策系统、四川电网实时动态监测系统(WAMS)等新技术推广项目都走在国内前列。

（3）科技创新制度环境不断优化。

绩效管理办法实施细则范文第5篇

（一）积极推进绩效管理工作：绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

（二）整合员工队伍，优化公司人力资源配置方面：根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。公司人力资源述职报告在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。

（三）规范劳动用工方面：认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，今年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。

（四）开展教育培训方面：组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作；抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

（五）离退休管理方面：做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作；对重病、住院离退休员工，及时进行探望。另外，还做好了退休人员的手续办理工作。

二、公司人力资源述职报告思想、学习方面的情况：公司人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。公司人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了公司人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容.通过学习和工作的实践，一年时间公司人力资源述职报告工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。

三、公司人力资源述职报告谈存在的问题和不足。工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，公司人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。

四、2010年公司人力资源述职报告工作思路：新的一年，公司人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把公司人力资源述职报告工作做得更好，以下是我2010年的工作思路：

（一）加强公司人力资源自身的建设。

要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多、多沟通情况，要努力学习现代公司人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

（二）要提高绩效管理的水平。绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，2010年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的IT应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定2010年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度；绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)要加强员工队伍建设要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整公司人力资源配置。

（四）要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。

（五）要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。

（六）推进企业文化建设。要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化；要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。