饮料销售工作总结范文第1篇

今年一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长16.77%，其中瓶装水增长26.4%，配制奶增长8.52%，发酵奶增长15.66%，碳酸饮料负增长28.97%，果汁饮料增长62.36%，茶饮料增长45.09%，八宝粥增长32.58%，纯牛奶、花式奶负增长49.33%；但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少5.21个百分点，其中瓶装水少2.76个百分点，碳酸饮料多负27.11个百分点，八宝粥多增26.13个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长49.33%而我公司负增长34.99%，反差极大，果汁饮料落后11.82个百分点，而且从1月份开始增幅逐月走低，到4月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。

二、目前主要存在的问题

1经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要

全国中小客户的比例占客户总数的67.24%，销售额仅占27%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时32.76%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。

2经销商、业务员无法进行全品项销售

公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。

3 经销商为盈利影响我司销售

最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。

饮料销售工作总结范文第2篇

关键词：餐饮业成本 价格 定价

013年10月21日，星巴克被央视曝光在华“牟取暴利”，一杯物料成本不到5元的拿铁咖啡却以每杯27元的价格卖出，其利润率非常之高，星巴克的报表显示，大中华区的利润率也是全球最高的。此新闻一经播出，立即引起广泛关注与讨论，很多网友包括专家对该新闻的公正性和专业性提出质疑。那么，一杯咖啡的成本究竟应该是多少？星巴克咖啡的定价到底高不高？是否真的存在“暴利”？这涉及到餐饮业的成本和定价问题，本文对此进行分析和思考。

一、餐饮业成本构成及其核算

（一）餐饮业成本的构成

餐饮业是从事加工烹制、出售饮食制品并为顾客提供场所、设备和服务的行业，包括各种规模的中餐馆、西餐馆、咖啡馆、小吃店和冷饮店等。其成本主要包括：（1）原材料成本，指加工烹饪各种饮食制品需要消耗的主食、副食和调料品等；（2）人工成本，如厨师、服务员、餐厅经理等人员的工资及福利费等职工薪酬；（3）其他成本，如房租、水电气费、固定资产折旧费、碗筷杯子等低值易耗品的摊销、广告费等。上述成本是按照经济内容划分的，它反映了企业一定时期内在生产经营中发生了哪些费用，数额各是多少，据此分析企业各个时期各种费用的构成和水平。但这种分类不能说明各项费用的用途，不便于分析各种费用的支出是否节约合理，为弥补上述分类方法的不足，餐饮业成本还按经济用途进一步分类为营业成本和期间费用。餐饮业营业成本从理论上讲，应是餐饮部门加工烹制食品的生产费用，包括原材料、燃料、机器设备和人工的耗费等，但由于餐饮业的营业特点是边生产边销售，生产周期短，生产成本和销售费用很难划分，同时饮食制品品种多，规格质量不一，数量零星，各种制品的成本难以一一计算，所以餐饮业营业成本只能粗算，不能细算，一般只算总成本，不算单位成本，只算原料成本，不算全部成本；至于其他费用，如工资、房租等，则列入销售费用、管理费用、财务费用等期间费用科目中核算。由此可见，央视所指星巴克的成本仅是营业成本，而不是全部成本，根据星巴克不足5元的原料成本、27元的售价来说明星巴克是暴利的理由比较牵强。

（二）餐饮业成本的核算

1.营业成本的核算。如上所述，餐饮业的营业成本只核算原材料成本。餐饮业的原材料按照存放与否划分为两大类：一是入库管理原材料，它是指购进量大且能较长时间存储的材料，在购进时，企业应办理验收入库手续，由专人主管，设置原材料明细账，保持合理的储备。该类原材料一般采用“领料制”核算法，即材料发出时根据领料单记入“营业成本”的借方和“原材料”的贷方，月份终了对存放在操作间里已经领用而未耗用的原材料和已制成但尚未售出的成品及半成品进行实地盘点，编制原材料、在制品和成品盘存表，并据此办理假退料手续，调整营业成本。采用该成本核算方法必须建立健全领料制度并加强月末盘点工作。二是不入库管理原材料，它是指购进量小且不能长时间存储的材料，这类原材料采取随购随用的方式，购入时直接交厨房验收后使用。该类原材料通常采用“以存计耗”核算法，即企业购进的原材料记入“原材料”账户，操作间平时领用时，只办理领料手续，会计上不做账务处理，月末，将操作间剩余原材料的盘存金额加上库存原材料的盘存金额，倒挤出本月耗用的原材料总成本，其计算公式为：本月耗用原材料总成本=月初原材料仓库和操作间结存额+本月购进原材料额-月末原材料仓库和操作间结存额。倒挤出的原材料总成本直接记入“营业成本”账户的借方和“原材料”账户的贷方。

2.期间费用的核算。期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。餐饮业的销售费用核算不同于其他行业，不仅包括广告费、包装费、销售人员薪酬等为促进产品销售或劳务提供而发生的费用，还包括房租、水电气费、大厨服务人员的职工薪酬、固定资产折旧费等经营费用；至于管理费用和财务费用，其核算内容与其他行业一致。餐饮业发生的期间费用，应直接记入“销售费用”、“管理费用”和“财务费用”等科目，期末再结转至当期损益。

二、餐饮业的定价方法和策略

（一）餐饮业定价的影响因素

根据微笑曲线理论，不同因素对产品附加值的影响力是有差别的，餐饮企业也不例外，各因素的投入比例结构成为影响定价的关键因素。

1.实体商品。餐饮业提供的实体商品，主要指菜品（对咖啡馆来说就是饮品），实体商品是餐饮业定价的基础，具体包括以下影响价格制定的因素：（1）创新、研发和设计。餐饮的特性为餐饮业打造特色提供了广阔的选择空间，承袭传统而又个性鲜明的餐饮产品必将影响人们对其的价值判断。（2）制造、装配和物流。菜品制作讲究原料，原料的选择影响价格，原料成本不同，其定价必然不同；菜品制作讲究工艺，工艺不同，定价差异也非常大；餐饮业的连锁化、集约化、科学化管理可以形成规模经济，节约采购和配送的成本。（3）行销和品牌。富有创意的促销活动可以稳定客流，形成顾客对企业的特色认知，通过促销活动和品牌建设，消费者完成一个对企业从认知、理解到认可、忠诚的过程，企业对消费者也完成了树立独特价值的过程。

2.服务。服务具有无形性、不可分离性、差异性、不可储存性等特征，餐饮业的服务对定价的影响主要体现在以下方面：（1）服务内容精细化。餐饮业的服务项目大致相同，唯有精细化的服务内容才构成企业的特色，从而影响定价，通过细致周到的服务提升企业形象是企业竞争力的关键来源之一。（2）服务执行准确化。服务人员在个性、能力等方面的差异影响着企业规章制度的落实，也影响服务的现实表现和效果，从而影响企业的定价。（3）服务氛围人文化。消费者就餐是一个消费的过程，更是放松休憩、情感交流的时间，服务人员的言行举止和衣着打扮所体现出来的与菜品相和谐的人文气息同样可以影响顾客的认知。

（二）餐饮业的定价方法

目前，餐饮制品常用的定价方法有销售毛利率法和成本毛利率法。销售毛利率法又称内扣毛利率法，其计算公式为：售价=原材料成本/（1-销售毛利率），其中，销售毛利率=毛利额/售价×100%=（售价-原材料成本）/售价×100%。显然，售价取决于销售毛利率，而销售毛利率的高低，除了要考虑原材料成本外，还要考虑其他成本、市场竞争状况、市场定位等。成本毛利率法又称外加毛利率法，其计算公式为：售价=原材料成本×（1+成本毛利率），其中，成本毛利率=毛利额/成本×100%。内扣毛利率和外加毛利率虽然不同，但毛利额是相同的，计算出来的销售价格也是相同的。在会计核算中一般规定使用内扣毛利率来确定餐饮制品销售价格。

（三）餐饮业的定价策略

目前餐饮业定价策略主要体现为成本导向和竞争导向两个方面，这两种定价导向都未能体现出餐饮业可以创造较高附加值的特性。依据微笑曲线，餐饮业附加值的增加主要来自创新、行销和品牌塑造这样一些智力性活动，餐饮业通过提高消费者对其整体产品的认知，可以增加消费者愿意支付的货币量，因此，餐饮企业的工作重点在于提高消费者认知。

1.有形产品的技术创新。餐饮企业的定价是产品、服务、环境、文化等多种因素的整合与营造，但其基础是产品，以产品的品牌为支撑。核心产品的独特性是餐饮业特色经营中表现最突出的一个方面，大部分名牌餐饮企业都选择经营有特色的核心产品来突出自己的品牌，多数名牌餐饮企业的核心产品也是围绕着消费者的需要而不断进行技术创新的。技术创新的根基在于消费者，要符合目标市场的顾客诉求。

2.无形服务特色化展示。服务是无形的，人们需要通过有形展示来对其进行认知，进而影响人们的支付意愿。因此，有形展示需要做到如下方面：（1）环境布置特色化。如何设计餐厅环境取决于品牌的定位，需考虑餐饮企业本身所走的经营路线、客源层次，还需结合品牌内涵、投资预算的大小，创造舒适幽雅的进餐氛围，培育与餐厅经营特色相匹配的饮食气氛。（2）品牌设计特色化。通过品牌，顾客可以明确自己的购买利益、生产者的价值、企业的文化内涵以及企业的个性特征，餐饮业的品牌设计应注意要使品牌名称与企业文化内涵相结合。（3）服务内容特色化。当前顾客在外就餐已逐渐脱离单纯的生理需求，逐渐上升到社交、尊重以及自我实现的层次，餐饮企业应结合自己的餐饮产品特色与顾客需要进行融合，提高消费者的支付意愿。（4）人文气息特色化。通过培训，使员工掌握服务知识和技能，指导员工的服务行为，为顾客提供优质的服务；同时，通过对餐厅氛围的营造，正确引导顾客的言行举止，赢得顾客对企业文化的认同，从而树立起顾客的品牌忠诚。

三、从星巴克“高价咖啡”引起的几点思考

笔者依据上述对餐饮业成本的认识，以及餐饮业定价方法和策略的分析，结合星巴克“高价咖啡”的相关情况，谈谈由此引起的几点思考：

（一）从法律的角度看，企业拥有自主定价权，并受到法律的保护和制约

自主定价权是指经营者按照《价格法》的规定自主确定商品和服务价格的权利，是经营者自主经营权的重要内容之一。赋予经营者自主定价权是落实经营者自主经营权，确立企业独立法人地位的一项重要措施，也是建立现代企业制度的必然要求。当然，经营者依法享有自主定价权并不是说经营者就可以脱离经济规律、市场现实和法律规定随意定价，对市场机制无法控制和调节的限制竞争的低于成本价销售行为，政府通过《反垄断法》进行干预。笔者认为，星巴克的“高价”有自身的商业模式考量，没有追求高消费、高享受的消费土壤，星巴克这样的商业模式不会成功，从这个角度来看，星巴克作为市场竞争主体，根据自身的经营战略和外部市场环境，在法律允许的范围内行使自主定价权无可厚非，且理应受到法律的保护，我们应关注的是星巴克的咖啡是否符合食品安全标准，其定价是否违法《价格法》和《反垄断法》。

（二）从经济学角度看，商品和服务的定价并不简单取决于成本，它更依赖于其稀缺性和市场认可度

在充分的市场化中没有企业是“随意定价”的，企业尤其是大企业都是经过认真细致的市场调查分析、反复测算后，才为自己的产品定价的，大家都希望多赚点钱，但只有通过市场检验，得到了市场认可才有利润，并且市场认可度高才有高利润，相反，如得不到市场认可，就要流血甩货，就要亏损。价格的背后，既有供求关系支撑，也有社会消费心理支撑，同时亦有强势文化的潜移默化，一旦上述三项因素发生变化，价格自然要随着改变。中国有句古话“物以稀为贵”，这相当于现代西方经济学中所强调的“决定价格的并不是成本而是其稀缺性”。星巴克咖啡谈不上稀缺性，但它的价格绝对不是先预设一个“利润”，然后根据“价格=成本费用+利润”公式来决定，这种思维是反市场的思维。笔者认为，定价高与低都是策略，只要能持续赚钱，定价高与低不是主要问题，关键是看商家的赚钱模式。星巴克的高价就是策略，它挟洋品牌之威来到中国，对准的就是中国的高级白领和新富阶层，星巴克不收高价，说不定高级白领和新富阶层还不愿进去呢，“非富即贵者”通常是买贵不买贱。总之，价格是由供求决定的。

（三）从会计学角度看，会计上的成本概念与我们日常生活中谈论的成本有一定区别，由此形成的“利润”也有所不同

前已叙及，从会计学角度讲，狭义的成本仅指营业成本，对餐饮业来说，由于其生产经营的特殊性，营业成本只包括原材料成本（即直接材料成本）；广义的成本不仅包括营业成本，还包括销售费用、管理费用和财务费用等期间费用，其中销售费用还包括直接人工、制造费用等一切生产成本。销售收入减去营业成本等于营业毛利，营业毛利减去期间费用、营业税金及附加等才是营业利润，再加减营业外收支净额、减去企业所得税，最终才是净利润。而我们日常生活中讨论的成本是指企业的全部支出，收入减去全部支出就是企业的利润，普通消费者虽然不懂财务知识，但根据生活常识也很容易算出咖啡的成本，除了咖啡豆物料成本外，还包括人工成本、房租、水电费等支出，且这些成本是远远高于原材料成本的。对于行业中定价较高的品牌企业来说，零售店面除了承担房租、人力、原材料成本外，整个品牌研发、营销团队及管理层的费用等，都需要分摊在这些店面上，最终分摊到产品成本中。由此可见，无论是从财务知识角度，还是从生活常识来看，根据星巴克一杯咖啡27元的售价和5元的原料成本，得出星巴克暴利的理由并不成立。

（四）从市场角度看，开放行业的价格由市场竞争机制确定，由此形成的利润应被视为是正常和合理的

在一个充分竞争的市场，在一个价格弹性敏感的消费品市场，价格是反映了所有市场信息的，星巴克一杯咖啡卖27元，看似价格自定，背后却是市场那只无形之手行使了最后拍板权，因为如果存在超额利润的话，这只无形之手会让它朝“供需均衡”方向发展，最终价格和利润都会趋于理性。产品的价格是由市场供需关系决定的，没有谁能左右它，随着人们消费观念的变化，产品的隐形价值越来越受重视，包括购买过程中所体验的消费环境以及享受到的品牌价值，产品的增值服务往往被消费者视为文化体验，从价值上来说，甚至高于产品本身。麦当劳和肯德基刚进入中国市场的时候，价格也是高高在上，人们吃的不是快餐，是快餐背后的文化，但随着国人收入水平的提高、眼界的开阔，以及选择的极大丰富，麦当劳和肯德基的价格现在也跟其他国家看齐了；外资品牌家电产品价格较高，但随着我国家电市场的不断开放，目前外资家电产品的价格不断下降，行业成本较为透明。因此，在充分竞争的市场环境中，企业价格歧视和产品暴利的现象较难存在，政府部门对产品市场价格异常的监管应该针对垄断行业和不正当竞争行为，通过政府定价证明是行不通的。J

参考文献：

1.傅胜.行业会计比较（第4版）[M].大连：东北财经大学出版社，2011.

2.万晓.市场营销[M].北京：北京交通大学出版社，2012.

3.潘正宏.餐饮业定价策略与经济效益[J].科教导刊（中旬刊），2011，（11）.

作者简介：

饮料销售工作总结范文第3篇

饮料行业是快速消费品行业(FMCG)的重要组成部分，依靠消费者高频次和重复的购买与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。饮料制造业2008年实现销售收入755.12亿元，同比增长8.65％；实现净利润103.44亿元，同比增长17.36％。2009年一季度实现销售收入202.72亿元，同比增长-1.86％；实现净利润44.80亿元，同比增长35.89％。

目前饮料行业中主要企业有可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、屈臣氏、雀巢、汇源、娃哈哈、露露、乐百氏、农夫山泉、加多宝、椰树、怡宝、红牛、健力宝和景田等企业。

饮料行业的主要产品一般分为6大类：碳酸饮料、饮用水、茶饮料、果蔬汁饮料、含乳饮料和特殊用途饮料。(1)碳酸类饮料包括可乐、汽水、苏打水等；(2)瓶装饮用水类包括饮用天然矿泉水、饮用纯净水、矿物质水和其他饮用水；(3)茶饮料包括茶汤饮料、果汁茶饮料、果味茶饮料和其他茶饮料；(4)果蔬汁饮料包括原果汁、原果浆、浓缩果汁、浓缩果浆、果汁饮料、果粒果汁饮料、水果饮料浓浆、水果饮料、蔬菜汁饮料、复合果蔬汁饮料等；(5)含乳饮料类和植物蛋白饮料类的豆乳类饮料、椰子乳饮料、杏仁乳饮料和咖啡饮料等。(6)特殊用途饮料包括运动饮料、营养素饮料、功能饮料等其他特殊用途饮料。

饮料行业在不同的细分市场。各主要企业的竞争优势和市场份额有较大差异。根据中投顾问产业研究中心数据显示，2009年一季度在中低浓度果汁市场中，可口可乐“美汁源”市场份额为25.1％。康师傅旗下“每日C”和“康师傅果汁”双品牌共占20.5％，而统一“多果汁”系列份额为18.3％，百事可乐的“果缤纷”只占到7.2％。

在饮用水方面，目前中国瓶装水行业集中度较高，娃哈哈、康师傅、怡宝、农夫山泉是全国最大的四家瓶装饮用水生产企业，康师傅和农夫山泉瓶装饮用水产量增长速度很快，2006和2007年的增长率均超过50％。其中，娃哈哈和怡宝以纯净水为主要产品，农夫山泉以天然水为主要产品，康师傅以饮用矿物质水为主要产品。

在碳酸饮料市场方面。则由百事可乐与可口可乐两大公司寡头控制市场。

在茶饮料市场方面，康师傅稳居茶饮料市场头把交椅，中国茶饮料市场份额多年锁定在40％～50％之间的康师傅，但在2008年遭遇了市场份额较明显的下滑。截止2008年12月，康师傅的市场份额从51.4％下降到47.6％，同期可口可乐在中国茶饮料市场上的份额从4.9％增加到8.9％。

二、饮料行业产品特点和物流需求

快速消费品具有周转周期短和保鲜期限短、顾客购买便利等特点，饮料行业也基本具备以上特点，但由于饮料行业本身属性决定，其产品特点和物流需求特点如下：

1　产品特点

(1)产品单位价值较低且属于重货。饮料基本是以水为主要物料，决定了产品本身重量属性，同时，单体包装形式以PET和易拉罐为主，SKU包装基本采取收缩膜缠绕方式，从而使饮料产品并不适合长途干线运输和多次搬倒。从行业内主要饮料企业的生产布局来看，生产工厂基本都接近销售区域，尽可能降低产成品的干线长距离运输。唯独农夫山泉有些例外，这是由于其品牌定位与产品诉求决定的――“自然”、“天然水”、“农夫山泉有点甜”。如其在广东河源万绿湖的生产基地，与主要销售区域广州市、东莞市和深圳市都有些距离，但其巧妙的利用了京九线的铁路运输条件，使其产品能够较经济送达如广西、福建、湖南和江西等省市销售区域。其在浙江千岛湖的工厂也采取了相同的运输策略。

(2)保质期较短。饮料一般的保质期为12个月，但不同的产品保质期有较大差异。如高浓度的果汁饮料较一般饮用水的保质期就短得多。以碳酸饮料为例，碳酸产品PET包装的保质期在12个月左右，但实际有效的销售货龄往往都控制在3个月内，超过3个月以上的产品都必须重点关注。由于货龄和保质期决定了饮料产品，必须在本年度内销售完毕，这要求有效降低产品在销售流通渠道中滞留的时间，对企业销售通路的扁平化提出了高要求。因而是采取工厂或中央仓库直送客户，还是采用区域配送更有针对性地满足客户订单，则需要从供应链整体来考虑销售需求、生产产能、库存能力和配送能力等多个环节。

(3)季节性消费特征明显。饮料行业的淡旺季非常明显。一般来说，1～2月份由于有元旦和春节为小旺季，6～9月份进入夏季为旺季，而其他月份如3～5月份，10～12月份基本上为淡季。淡旺季的特征使得饮料行业生产企业产能的利用成为一个重要问题。而且饮料行业中存在多级销售层次(传统销售渠道包括总经销商、二批商和零售商等)，使得供应链中“牛鞭效益”更为显著，如何保证在旺季时的销售需求和淡季时生产设备的利用率，并有效控制仓储成本和货龄，成为饮料企业供应链中需要高度关注的课题。

2　物流需求特点

饮料行业的产品特点决定了其物流需求。饮料行业内大部分规模以上企业基本采取“地产地销”形式，即在一定的销售市场区域内建立生产加工工厂，来满足在本销售区域内的客户需求和产品供应。

百事可乐已在中国20个城市设立了20家碳酸饮料灌装厂、1家非碳酸饮料灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过80亿元人民币。可口可乐在中国与太古集团、中粮集团建立合作关系，已建立35家装瓶厂，并计划3年内在中国市场上投入20亿美元计划，主要是用在加强分销系统、瓶装厂，以及更好地建立二、三级城市的分销网络。

康师傅经过20多年的发展，在全国范围内建立了47个饮料生产工厂，其网络布局和生产基地如图1，图2。

通过生产基地布局，可以明显看出，康师傅的生产工厂的分布是为了更好地满足与销售区域的市场和客户需求。

3　产品的同质化使竞争加剧

饮料行业产品同质化很明显，除了碳酸饮料中可口可乐具有独特配方以外，大部分企业和产品并没有太多的核心技术，产品容易模仿和复制。以农夫果园在2008年夏推出水溶C100为例，该柠檬饮料新品上市半年销售额就达1亿元。半年后，娃哈哈也看准这个机会。推出柠檬低浓度新款饮料HELLO-C。为了后发制人，娃哈哈复制了“营养快线”的成功模式，在铺天盖地的广告助势下，实现3个月内全国迅速铺货。汇源此前主营相对高端的高浓度果汁，此次也将产品重点转向低浓度果汁，在3月份推出“柠檬ME”。同是主打VC概念的三款果汁饮料：农夫果园的水溶C、娃哈哈的HELLO-C、汇源的柠檬ME，对于消费者来说，很难区分其产品的差异。

产品的同质化日益加剧，使得饮料行业企业在竞争中更需要花费更多的时间和精力来保

持竞争优势。目前主要途径有：品牌的建立、新产品研发、分销渠道的拓展、以及重组和构建供应链。

可口可乐在近些年不断推出新产品，2005年的“美汁源果粒橙”和2008年的“原叶红茶和绿茶”都取得不错的业绩，2009年的“爽粒葡萄”是否能够续写辉煌值得期待。另外在销售区域整合方面，可口可乐6月份在呼和浩特建立新的装瓶厂，进一步加大对内蒙区域销售终端的市场覆盖和控制。娃哈哈为规避同质化产品低价竞争的风险，平均每年都要推2～3样新品。今年的两款新品“HELL-C”(果汁饮料)和“啤儿茶爽”(风味饮料)借助全国的销售网络，上市便一路“攻城拔寨”，销售势头锐气逼人。

康师傅强化其长项对营销通路进行了整合。康师傅的新产品根据产品的特性、消费者的喜好度，选择适合的区域实行了精准营销。目前，康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。正在酝酿的通路改革中，营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。公司通过自有的遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2008年12月底共拥有552个营业所及84个仓库以服务5，872家经销商及69,096家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。

三、饮料企业有效供应链的特征

有效的供应链是饮料企业在行业竞争占据有利地位的重要砝码，饮料企业有效供应链的主要特征如下：

1　对销售需求的柔性响应

饮料行业产品的同质性，使得企业之间的销售竞争越来越激烈。新产品的推出，以及竞争对手针对性产品的重磅冲击，都使得销售需求更加难以预测。如何保证对销售需求的柔性响应是有效供应链的特征之一。通过有效的需求与预测计划，将潜在销售需求与生产计划有效结合起来，对未来1～2月份的供应计划做出滚动计划，保证在销售需求发生较大波动时，生产计划能够提前准备。

2　采购供应的快速反应缩短前置期

由于销售需求的波动性，以及企业生产产能基本恒定的情况下，如何更有效的对市场需求做出反映，则需要物资采购增加柔性，缩短生产线原材物料的前置期。PET瓶、瓶签、瓶盖、包装膜及纸箱等基本生产线物料供应和有效配比是关键。由于市场需求的频繁变化，企业需要在不同产品之间调换生产节奏，反映到饮料灌装生产线则需要提前准备好相应的物料，以及对关键物料和特殊生产物料的提前备货。

3　提高生产效率及设备的利用率

缩短采购前置期是提高生产线及设备利用的一个方面。合理安排生产线上不同系列产品的生产数量和周期。对于生产线的效率是至关重要。由于销售需求的不稳定性，新产品的推出。以及不同系列(包装或口味)产品需求数量的不一致，使得生产线容易出现频繁更换品种。按照生产操作流程，必要的清洗、消毒等环节的时间是既定的，一定时间内的更换品种越多，生产线的效率受到很大影响。这就需要平衡生产时间、维修时间和正常停产时间，以提高设备的利用率。

4　仓储是生产与销售需求的平衡池

有效的供应链中对仓储的作用定位应是平衡销售需求与生产产能之间的差异。传统仓储更注重对库存的管理，即对库存数量、质量和品种的管理，关注仓库人均操作效率、单位面积的存储量等指标。但从具有竞争性的供应链角度来看，仓储的功能更主要是生产线产能在不同品种和数量的产品生产，与销售需求订单中产品的匹配，以及动态库存与销售需求之间的匹配。

5　完美订单是100％的运输执行与配送执行的结果

作为供应链末端，运输和配送是联系客户最直接也是最紧密的环节。而我们往往容易忽略对运输或配送的关注与投入，运输和配送的外包给第三方模式已经成为主流选择。企业关注更多的是对运输成本的降低，而运输服务质量则无法保障。以饮料企业直营客户或KA客户为例，由于该类客户对于企业的品牌维护、新产品的推出有着重要作用，而从运输与配送角度来看，该类客户可能在对运输时间和配送装卸等方面，对运输车辆要求等候时间过长或要求其他额外服务，而出现甩单等现象，造成该类客户的不满意，从而背离企业最初的客户服务标准和要求。

四、饮料企业构建竞争性的供应链模式和关键点

有效的供应链是饮料企业保持竞争优势的重要方面。通过饮料行业的价值链，可以看出从浓缩液制造一成品装瓶一库存管理一分销渠道一广告促销一批发零售一客户关系管理等环节，其供应链模式如图3。

1　销售需求预测是供应链有效性的基础

从饮料企业供应链模式中可以看出，销售需求独立于供应链系统，销售需求预测部门更多的是与公司销售市场部门沟通，将未来一段时间内的市场计划与销售方案，在可预测的周期(如1周或1月)结合考虑公司CDC库存能力，以及综合工厂生产能力，制定产品生产计划。经公司生产部门、销售部门和采购部门确认后，正式公布成为下一周期的执行计划。采购部门根据该计划，制定和调整采购计划，并重点关注关键物料的前置期是否能够满足生产部门的需求。该阶段的成功关键因素如下：(1)提高需求预测精度；(2)产能协调；(3)协调销售、市场促销；(4)库存关注；(5)对生产计划及时响应；(6)缩短前置期；(7)应急采购能力。

2　不同的工厂布局和市场策略，直接决定了企业运输和仓储模式的选择

从饮料行业来看，企业将生产基地建立和设立在靠近销售市场的地方，是为了更为有效满足对市场客户的服务，建立良好的客户关系，进一步提升企业产品覆盖率和市场占有率。在产品同质性和品牌差异不大的条件下，是否能够快速补货，满足客户订单，成为是否能够稳定客户源的关键。是否采用高安全库存模式，还是提高运输与配送的敏捷性来实现对销售的支持，这取决于饮料企业选择和定夺的物流策略该阶段的成功关键因素：(1)仓库使用效率；(2)出库及时性；(3)货龄控制；(4)货损率；(5)货品保障RDC库存；(6)叉车作业效率。

3　直送客户还是建立区域配送

饮料销售工作总结范文第4篇

三年以上工作经验 |男| 26岁（1985年8月11日）

居住地：上海

电　话：151********（手机）

E-mail：

最近工作 [ 3年]

公　司：XX电子商务有限公司

行　业：快速消费品(食品、饮料、化妆品)

职　位：销售主管

最高学历

学　历：本科

专　业：营销与管理专业

学　校：上海交通大学

自我评价

本人毕业于营销与管理专业，拥有五年以上工作经验。良好的专业技能和英语沟通能力，团队合作精神，高度的责任感和归属。能够承受较大的工作压力。性格稳重，思维严谨，责任感强，有较强的协调与处理问题的能力。工作条理清晰，市场触角敏锐。能够努力吸收新事物，学习新技能，与社会同步。

求职意向

到岗时间： 一周之内

工作性质： 全职

希望行业： 快速消费品(食品、饮料、化妆品)

目标地点： 上海

期望月薪： 面议/月

目标职能： 销售主管

工作经验

2010/7—至今：XX电子商务有限公司[ 3年]

所属行业：快速消费品(食品、饮料、化妆品)

销售部销售主管

1、负责合理分配资源，监控客户的执行情况；

2、负责管理当地销售队伍，保证销售团队的高效运作；

3、负责对经销商及销售网络进行密切有效的监控及管理，配合终端动销；

4、负责协助经销商现场谈判，新品入场，开展促销；

5、负责每年度对产品的销售业绩及网络的建立进行评估与分析，总结。

---------------------------------------------------------------------

2009/7—2010/7：XX市场策划有限公司[ 1年]

所属行业：快速消费品(食品、饮料、化妆品)

市场策划部 市场企划专员

1、负责编制及实施公司各项促销活动；

2、负责策划公司大型年会、讲座、各项技能大赛等活动；

3、参与公司企业形象识别系统的编制工作；

4、设计促销活动的宣传海报及卡片。

---------------------------------------------------------------------

2008/7--2009 /7：XX科技有限公司[ 1年]

所属行业：快速消费品(食品、饮料、化妆品)

计划财务部 运营主管

1、负责制定区域市场规划和销售、开店、费用等预算；

2、负责管理销售团队，建立并完善公司营运制度；

3、负责对重点客户管理，通过客情、谈判等方法，争取让公司利益最大化；

4、负责通过报表和数据分析及时发现营运中的问题；

5、负责定期安排市场活动，并回顾和总结；

6、负责协调各部门与销售部的工作，使之能配合默契；

7、负责通过各种途径始终保持对市场的敏锐度。

教育经历

2004/9 --2008 /7 上海交通大学 营销与管理专业 本科

证 书

2006/12 大学英语六级

2005/12 大学英语四级

饮料销售工作总结范文第5篇

当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。

一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义

（一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面：

1. 餐饮收入的可变性和经营的季节性

餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。

2. 短暂的分销链

餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（menu），给顾客点菜参考。

3. 难以预测合理的库存量

由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。

4. 劳动密集型作业

酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。

上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。

（二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐饮成本分析的重点

酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。

（一）菜单标准成本与实际成本的分析

在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。

设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下：

1. 宴会成本分析

宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。

根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下：

每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本<1>

每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入<2>

2. 中餐成本分析

中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下：

标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本<3>

标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入<4>

成本差异率=实际成本率-标准成本率<5>

（二）销售比率的分析

餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。

1.食品销售比率分析

餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为d、d=r1+r2+r3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为r1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为r2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为r3，如表1所示：

根据上表可得出平均毛利率的公式如下：

食品的平均毛利率%= 50%×r1/d+65%×r2/d+75%×r3/d

=75%-10%×（2.5r1+r3）÷d <6>

根据公式<6>可以得出下列结论：

① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。

② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则

（2.5r1+r3）÷d=1r2=1.5r1<7>

③ 若2.5r1+r3=d，令r3=0

r1/d=40%<8>

从公式<7>可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。

从公式<8>可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。

实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。

2. 酒水销售比率分析

酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。

（三）存货周转率的分析

存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下：

存货周转次数=销货成本÷存货平均余额 <9>

存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2 <10>

根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示：

存货周转次数=发货总数÷存货平均余额<11>

存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2 <12>

衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为m1、m2和m3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示：

如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下：

1. 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。