管理学具有的特征范文第1篇

【关键词】 胜任特征模型;HR经理;绩效考评

全球化商业环境的竞争对企业人力资源管理提出更高的要求和挑战。人力资源成为公司获取竞争优势的工具之一。HR经理在企业中占有重要地位,是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋、人事策略的实践和咨询者、员工利益的代言人和组织价值的创造者。正是由于HR经理本身地位所具有的特殊的重要性,他所具备的胜任素质应该满足多方面、多层次的要求,这就使得HR经理胜任素质的评定和考评具有一定的难度。HR经理胜任特征模型能为HR经理的绩效考评提供的一定的参考。

一、胜任特征与胜任特征模型概念阐述

胜任特征的概念最早是由哈佛大学戴维・麦克米兰教授在1973次提出的,主要指那些能带来高效或杰出工作绩效的潜在特征。美国心理学家斯宾塞对此进行了扩充,在1993年提出了一个较完整的定义:胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

胜任特征模型是指一定的工作情境中所应具备的胜任特征的总和。茨威尔认为胜任特征模型中可以包含三种类型的胜任特征:(1)区分性的胜任特征,即最能区分绩效出众和绩效平平员工的胜任特征;(2)基准胜任特征,即取得事业成功所必备的最基本的胜任特征;(3)变革胜任特征,即管理者和/或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任特征。

二、HR经理的胜任特征模型

国际人力资源管理研究院(IHRI)提出了HR经理胜任素质模型,该模型由人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者6个角色和30项具体要求组成。根据中国社会特点,结合国内外的研究成果,将我国HR经理的角色定位为企业经营部门的战略伙伴、人力资源管理专家、组织变革的推动者、员工利益的代言人,针对不同的角色,形成了初步的我国企业人力资源经理胜任特征模型仅供参考(见表1)。

三、基于胜任特征模型下的HR经理绩效考评流程设计

现行对HR经理的考评周期一般为一年,由HR经理的上级高管作为考评负责人。利用胜任特征模型对HR经理的绩效考评,应将HR经理的胜任特征作为应用基础。完整的HR经理的绩效考评应包括 5个步骤:

1.制定绩效目标。由HR经理的考评负责人与HR经理共同参与制定。HR经理的绩效目标应由两部分组成:一是HR经理的工作目标。来源于企业战略目标到部门目标的层层分解,结合本岗位职责,制定出2～5个符合SMART原则的工作目标;二是个人发展目标。从上述HR胜任特征模型中的胜任素质描述中转化而来,然后赋予每个目标相应的权重,按重要程度降序排列。

2.绩效沟通与绩效辅导。由于市场环境、组织环境、工作内容都会发生变化,HR经理的考评负责人也有必要了解HR经理的工作进展和工作状态,因而,整个绩效期间的绩效沟通成为必要。与此同时,基于胜任特征模型的绩效评估既重视绩效结果,也重视胜任特征的表现,由此在整个绩效期间内都需要HR经理的考评负责人有针对性地观察和监控HR经理的绩效行为,对照胜任特征模型的行为要求,对HR经理的绩效行为进行指导和反馈以改善HR经理个体的胜任特征。在这一阶段,应把HR经理个体胜任特征发展作为影响绩效的最主要因素来考虑,可以利用胜任特征模型将注意力集中于同优秀绩效有相关的关键行为上,从而使双方更加重视对待绩效讨论,并投入时间和精力来形成发展计划以及改进建议。

3.绩效考评。绩效目标由工作目标和个人发展目标构成。对工作目标的考评结果也叫绩效结果,它通常体现的是短期目标的完成情况。对个人发展目标的考评,其实就是将胜任特征模型应用到HR经理的绩效考评中。首先要根据胜任特征模型提供的一系列胜任素质为依据,不仅要清晰地界定每一具体胜任特征,而且要具体描述HR经理胜任职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为,用具体的行为事例来衡量HR经理的绩效,用这些行为范例清楚地说明什么样的行为才能够展示其胜任特征,这样就可以将胜任特征模型转化成360 度行为评估量表,使参与评估的评估人员有据可依。同时,通过对参与考评的评估者进行相应培训,确保评估结果的客观性和公正性。至于如何在绩效结果和胜任特征二者之间取得平衡,则取决于企业所属行业的具体性质,两方面评估的综合结果将作为薪酬分配、岗位变动、培训和职业生涯规划与开发的依据。

4.绩效反馈。在一个绩效周期结束后,HR经理需要了解他在整个绩效周期中的表现、企业高管及其他同事对自己的看法,需要对绩效考评的结果与考评负责人达成共识并一起制定改进计划、明确下阶段绩效目标和计划以及为自己的个人发展提供信息。绩效面谈是绩效反馈的主要内容和形式,由胜任特征模型作为依据的绩效反馈与面谈则更加具有针对性和指导意义,通过将HR经理自身的实际行为与特征和岗位胜任特征进行对比,能使其客观看待自己的绩效、了解企业高管对自己的期望、意识到自己还有哪些有待改进的方面。

5.绩效改进。传统的绩效考评侧重于考评员工过去的工作绩效,而现代的绩效管理则强调如何改进员工未来的绩效。利用胜任特征模型对HR经理的考评主要考察HR经理现有的优点、表现最优秀的地方、最明显的劣势以及现有胜任特征与目前及未来工作的胜任特征要求之间的差距。可以大大提高绩效诊断的效率,帮助HR考评负责人和HR 经理找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,从而为改进方案的设计提供帮助。

四、利用胜任特征模型对HR经理绩效考评的注意事项

HR经理胜任特征模型固然为HR经理的绩效考评衡量提供一个了框架,以胜任特征为基础的模式,清楚地描述出与成功至关重要的那些技能、知识以及胜任特征。但是在对HR经理进行考评时一定要注意HR经理的胜任特征,会受到企业所处的生命周期、企业产权形式、企业发展历史、业务性质等因素的影响,因而不能完全照搬和简单复制。要根据实际情况设计和企业自身特点,找出最佳胜任特征模型,这也是保证其最终实施效果达到良好的基础和前提。所以,如何根据企业自身情况定义和调整HR经理的胜任特征标准变的尤为重要。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003

[2]涂云海.胜任特征模型的设计及在人力资源管理中的应用[J].现代商业.2008(1):239～240

[3]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论.2003,6(2):4～8

[4]梁建春,时勘.组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理[J].重庆大学学报(社会科学版).2005(4):127～129

管理学具有的特征范文第2篇

    1农业科技人才的特征

    什么是“农业科技人才”,关于这一问题,已有不少学者做过研究。有学者认为,依据农业科技人才所从事的实际工作情况,兼顾其学历状况,可将农业科技人才分为三大类,即农业科技理论研究人才、农业科技推广人才和农业科技实用人才[1]。其中,农业科技理论研究人才包括农业科学基础理论研究、应用研究及技术创新研究方面的专门人才,这类人才主要集中在农业院校及科研院所,他们是农业科技创新的主力军,其主要时间和精力用于研究工作之上。宁夏农林科学院的大部分科技人员属于这个概念范畴。综合众多学者对“农业科技人才”的定义,本研究采用杨庆先等人阐述的“农业科技人才”定义,即“指在农业科学技术实践中,具有良好的思想道德以及从事农业科技活动所需要的专业知识与技能,能根据农业发展和社会需要迅速调整自己,并利用这些知识与技能进行各种类型创造性劳动,为农业科技进步作出贡献的人”[2]。为了实现人力资源管理的功能,结合本单位实际工作需要,确定了本研究的三个类别评价对象,即学科带头人(选拔功能)、青年科技骨干(培养功能)、初级科技人员(招聘功能)。农业科技人才是科技人才的一个重要组成部分,合格的农业科技人才普遍具有以下特征。

    1.1具有扎实的专业基础知识和丰富的实践经验科技活动不能凭空想象,而是要借助丰富的知识和经验来进行。农业科技人才更是如此,没有扎实的农业科技知识,没有丰富的实践经验,是不可能在农业生产活动中正确指导、发现问题、解决问题和进行农业科技创新的。

    1.2自我实现的需求强烈农业科技人才不同于普通的劳动者,其拥有较高的专业知识,有能力接受各种创新和挑战,更希望有提供个人成长和发展的空间,向社会和个人展示自己的才能,满足自我的需求。

    1.3具有较强的学习能力农业科技人才丰富的知识内涵激发了他们不断追求进取,由于他们普遍受到过较高的教育,他们学习、领悟知识的能力也普遍较强。

    1.4具有理论联系实际的能力农业科技人才所涉及的领域与一般的科技工作者不同,他们想要有所成就,有所突破,除了要有扎实的理论知识外,还要经常亲自到田间地头了解情况,动手解决实际生产中遇到的问题,因此,必须具有较强的理论联系实际的能力。

    1.5工作过程难以监督和一般科技工作者一样,农业科技人才是在易变和不确定的环境中从事创造性工作,其工作过程往往没有固定的流程和步骤,从而呈现出很大的随意性和主观支配性。因此,很难监督和控制农业科技人才的工作过程。

    1.6个人工作成果不易直接测量和评价农业科技人才的工作成果常常以某种思想(论文)、专利发明、标准的形式出现,往往不可直接测量和评价,而一项创新成果通常又需要一个团队合作来完成,因此,个人的成就更加不易于直接测量和评价。以上农业科技人才及其工作的特点给评价工作带来了难度,传统人事管理中“人才评价”这一环节一直是个难点。经过对这一工作资料的分析总结,查找出了传统评价工作中存在的主要问题。

    2传统人才评价工作中存在的问题

    我国对科技人员评价工作的研究起步较晚,21世纪90年代初期高等教育界才开始注重,而且研究主要集中在科技人员应具备哪些能力和素质上。宁夏农林科学院在人才评价方面做了大量的工作,完善了各研究系列的6个门类12类的考核标准。针对所分的三个层次的科技人才已制定了《学科带头人选拔办法》、《青年科技骨干选拔办法》等,经过几年的运行,已收到了良好的效果。但随着人才工作的进一步发展和细化,在分析人才评价过程中主要有以下不足:一是评价过程过于重视知识、技能等外显特征与业绩的考察,忽略特质、核心动机等内隐特征和行为的测评,因而对其发展潜能和工作绩效的预测性较差。例如,在“学科带头人”评价选拔过程中,对“主持科研项目”、“获奖成果”、“争取经费”、“”等业绩成果有明确的量化规定,虽然这为参评“学科带头人”设置了初选的标杆,但没有对农业科技人员的潜能、素质等因素进行综合测评,存在一定缺陷。二是不能切实结合岗位的要求分配科技人员,忽视人与工作的匹配性。“学科带头人”、“青年科技骨干”既是一个荣誉称号,更是一个有着具体胜任能力要求的岗位。要测量一个人是否胜任此岗位,须先明确岗位所要求的胜任特征。人与岗位的契合匹配程度是选拔、聘用最具关注价值的问题。三是评价的方式比较单一,更多依赖领导及评委的感性认识,因而透明度不高,评价结果主观随意性较大。四是评价涉及的测评指标要素不够系统、全面,且没有权重设定。例如,评价“学科带头人”要求具备思想素质、业绩成果等指标,一级评价指标过于粗疏、笼统,缺乏二级指标要素。其中,不能确定各能力、素质的比重程度是最大弊端。五是评价管理过程中消耗的人力成本较高。在人才推荐、选拔过程中,每次要收集整理大量的申报材料、定期年终考核评价材料、期满考核材料等,工作中给工作人员带来纸质材料管理负担,管理成本高,效率低。科技人员的评价指标体系是否科学合理决定着农业科研机构能否快速发展,构建一套具有农业特征、科学合理、系统全面的绩效评价指标体系是正确评价农业科技人员绩效的前提和基础[3]。

    3对胜任特征及其模型的理解和认识

    3.1胜任特征概念1973年,哈佛大学的麦克利兰教授着名的研究成果———《测量胜任特征而非智力》,使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光。他引用大量的实证说明了滥用智力测验来判断个人能力的不合理性,指出学业成绩不能预测职业成功,智力和能力倾向测验也不能有效预测人们的职业成功,生活中的其他重要成就主张通过对岗位优秀人员所具备的个体特征进行实践分析和总结,提炼出胜任特征,作为该岗位人员筛选或评价的标准。这为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有效的工具。所谓胜任特征,是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中优异成绩者所具备的可以客观衡量的个人素质[4]。可以从以下三个方面把握胜任特征:胜任特征指的是在具体工作岗位上任职者能够做好或胜任的能力,它反映出个体与其工作匹配状态的程度,与任务情景相联系,具有动态性;胜任特征反映的是与工作相关的工作人员的能力和行为,与员工的工作绩效关系密切,可以预测员工未来的工作绩效;胜任特征是可以通过行为来表现的,它的评估也要以行为识别为基础,以行为表现来测度和开发,能将组织中的绩效优秀者与一般者加以区分。

    3.2胜任特征模型的含义胜任特征模型是指有效完成特定工作所需要的知识、技能、能力和个性特征的独特组合。公认的胜任特征基本模型,是由麦克利兰提出的冰山模型[5]。该模型认为,胜任特征包括六大领域:知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。其中,浮在“水面上”的知识与技能是基准性胜任能力,属于表层特征、外显要素,主要通过一个人的学历、成果等表现出来,易于发现与评价;而沉在“水面下”的社会角色、自我概念、特质和动机等其他要素是鉴别性胜任能力,属于深层特征,较难发现和测量,是不易改变的特征,是决定人们行为及表现的关键因素,可测量个人工作上的长期表现。胜任特征模型在我国相关企事业单位中的应用是从20世纪90年代开始的,进入2000年以后,胜任特征模型在我国进入了快速发展时期,国内很多咨询公司也在开展胜任特征模型构建和应用方面的业务,胜任特征模型在人力资源管理中的价值日益显现。

    4构建宁夏农林科学院农业科技人才评价体系

    建立一个通用有效的胜任特征模型以及相应的胜任特征测评系统是十分繁杂的。鉴于不同行业人才胜任特征模型的差异,各行业均试图建立起符合自身职业特色和实现各自功能的胜任特征模型,在此基础上开发评价系统。岗位胜任特征模型的分类有多种不同的方法,安鸿章等按照建立思路的不同,将其分为层级式、族型、盒型和锚型[6]。“宁夏农林科学院科技人才评价系统的研究与开发”项目通过分析大量的第一手资料,按照高、中、初三个层级,立足于实现招聘、培养、选拔三大功能构建胜任特征模型,以此为依据开发出了评价系统。

    4.1构建方法本研究的胜任特征模型的构建方法

    概括起来包括:行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组法、工作任务分析法、德尔菲法等。针对本研究所提出的三个不同层次职位,胜任特征虽然有不同的素质要求,但这种差异更多地体现在程度(量)上而完全非维度指标(质)上。

    4.2构建步骤

管理学具有的特征范文第3篇

关键词：岗位胜任；特征；酒水与酒吧管理；课程设计

中图分类号：G7185文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）07-0147-02

一、研究背景

随着经济的迅速发展和人民生活水平的不断提高，近年来我国的酒店业表现出了强劲的发展势头。根据国家旅游局的《2014年度全国星级饭店统计公报》，截至2014年年底，全国星级饭店拥有员工13619 万人，但人员流失率较高，甚至出现人才荒。酒店行业是典型的服务性行业，对从业人员的综合素质要求高。酒店员工缺乏相应的岗位胜任特征，不仅耗损大量的招聘和培训成本，也对酒店服务质量造成负面的影响。本文将岗位胜任特征理论应用到课程设计实际中，期望建设适合酒店管理专业学生迅速对接酒店服务和基层管理岗位实际的课程。

二、岗位胜任特征的内涵

（一）胜任特征的内涵

胜任特征（competency）一词最早由美国著名心理学教授麦克利兰（David C. McClelland）提出，是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、态度、价值观和能力等任何可以被可靠测量或计数的，并能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。主要包括专业知识、岗位职业技能、职业角色、自我认知、个性特质、动机六个维度的要素。

目前国内外学者对胜任特征的定义还没有达成统一的看法。但对于以下几个方面的特点基本上形成了共识：

（1）胜任特征与工作所在岗位的要求密切相关，是员工有效完成岗位要求的各项工作任务所应具备的基本特质；

（2）胜任特征的构成要素既包括岗位要求员工所应具备的外在的知识、技能等方面的素质，又包括个人内在的动机、自我概念、行为、态度等心理素质；

（3）胜任特征能够使岗位上的优秀员工与一般员工的胜任力表现出显著性的差异。

（二）岗位胜任特征的内涵

基于以上胜任特征的内涵，在胜任特征所包含的专业知识、岗位职业技能、职业角色、自我认知、个性特质、动机六大要素中，专业知识和职业技能技能是对岗位员工的基本要求，可以通过学校的专业教育和培训进行教授；而职业角色、自我概念、特质和动机岗位员工内在的心理素质，因人而异，无法在短期内通过学校的专业教育和培训得到改变。

因此，本文所研究的“岗位胜任特征”主要是指专业知识和岗位职业技能。其中，专业知识是指员工为有效完成岗位工作，在岗位相关的特定领域拥有事实型和经验型的信息；岗位职业技能是指员工为有效完成岗位工作，掌握和运用的与岗位相关的特定领域所需的操作性技术和知识。

三、《酒水与酒吧管理》课程设计原则

（一）课程定位面向酒店酒水部、酒吧服务和基层管理岗位

《酒水与酒吧管理》课程是基于酒店酒水部和酒吧服务、及基层管理工作岗位而开发的课程，是高等院校酒店管理专业的专业必修课。课程的功能是通过传授酒水服务及酒吧管理知识、经验和训练酒水服务技能，培养学生在酒店和酒吧等企业从事酒水服务工作的能力与意识。为酒店、酒吧等服务行业培养从事一线酒水服务及基层管理的高素质人才，为学生在酒店和酒吧等企业就业提供支持，为学生的可持续发展奠定基础。

酒店酒水部和酒吧一线服务员及基层管理人员必须能准确识别各类酒水，能为客人提供专业的酒水服务，并与客人进行良好的沟通。在服务工作中能正确使用吧台设备，具备良好的成本意识及主动的推销意识。

（二）课程设计思路遵循“工作对象情境化”原则

课程设计遵循工作过程导向的课程开发和设计理念，基于酒店酒水部和酒吧服务及基层管理工作岗位的日常工作过程，以其不同的工作对象为载体构建了5大学习情境：酒水认知与服务、鸡尾酒调制与服务、吧台设计与管理、酒吧库存管理和酒吧营业推广。整个课程的学习情境设计，与实际酒店酒水部及酒吧工作岗位的业务内容基本一致，实现工作对象的情境化。

（三）课程目标突出对岗位专业知识和职业技能的教授

通过课程的学习，使学生具有能在酒店酒水部及酒吧等企业工作需要的丰富的服务知识，具备从事基层管理要求的基本素质和能力，培养和训练学生创新思维、应变能力，增强学生的服务意识、成本意识、高标准意识和细节意识，提高职业素质。课程知识和能力目标具体如下表1所示。

（四）教学内容安排体现岗位胜任特征的培养

本课程在内容选取与组织方面，针对酒水服务基本技能及酒吧基层管理技能训练要求，按照酒店酒水部及酒吧的主要工作对象设置了5大教学情境，即“酒水认知与服务”―“鸡尾酒调制与服务”―“吧台设计与管理”―“酒吧库存管理”―“酒吧营业推广”，作为主要教学内容。在教学中，学生需要熟练掌握酒水服务基本技能，并在此基础上，从实用、节约成本、营销等角度逐渐提升自己的基层管理能力。课程内容不仅培养学生胜任酒店酒水部及酒吧等服务企业一线工作和基层管理的专业能力、方法能力和社会能力。同时，还力求培养学生良好的职业意识、工作习惯，提高职业素养，为学生可持续发展奠定良好基础。具体见表2。

参考文献：

[1]夏杰.基于领导者素质模型的酒店管理类课程设计与优化研究――以《酒店管理导论》为例[J].商，2015，40：296-297.

[2]王亚平.高校教学改革与学生岗位胜任力模型融合研究[J].工业和信息化教育，2013，11：82-86.

[3]李彬彬，李琳娜.酒店餐饮部一线员工胜任力模型研究[J].饭店现代化，2012，12：57-60.

管理学具有的特征范文第4篇

关键词：胜任特征模型，招募，人力资源管理

 

一、引言

现代社会，胜任特征模型俨然已经成为人力资源管理建设的一项基础性工作。它突破了原有的人员评估等应用领域，在人力资源管理的各个方面得到了有效地利用[1]。在人力资源管理的招募甄选、培训发展、绩效管理、薪酬激励等各个环节上，胜任特征模型提供了良好的参照标准，清楚地描述胜任某类工作岗位所必须具备的胜任特征，使得人力资源管理工作获得了有效地支撑[2]。

招募甄选是人力资源管理中的重要模块，而胜任特征模型的提出对于更加有效推进招募工作有着显著地促进作用。

二、传统基于岗位的招募流程不足之处

与优秀绩效联系不足。在传统的人员招募中，依据一般是在工作分析基础上建立的任职资格，这些任职资格往往无法与优秀的工作绩效密切相关，不能确保由这些指标所甄选的人才将确实会产生高绩效的表现。免费论文参考网。

招募标准偏离需求。在招募过程中，面试考官往往利用积累的经验、个人常识、零散的信息来进行面试，把外表、资历、年龄作为标准招聘员工，挑选出那些在面试中表现不错的应聘者，而不是将在工作中取得优异绩效的应聘者，没有针对能够胜任岗位工作的标准来挑选员工，使招募甄选标准与现实需求产生脱节。

三、构建基于岗位和胜任特征招募流程的优势

以岗位分析和胜任特征为基础的招募流程考察企业特定工作岗位人员的优异绩效，以及要取得此绩效的人员所必须具备的胜任特征和特定行为。在实际操作中，围绕岗位分析和胜任特征设计测试情景和面试问题，可以避免其他非胜任特质如性别、年龄、外表等的干扰，进而确保招聘过程的科学性与现实性相结合。

基于岗位和胜任特征的招募流程重视核心要素的考察，不但追求人与任职资格、工作经验方面的匹配，同时重视核心胜任特征如专业知识、核心能力、关键品质以及价值观的匹配，抓住了甄选的关键点，具有相对较高的成本效益[3]。免费论文参考网。根据心理学研究，个体能力、品质、价值观、人格特质对日常工作绩效影响很大，但传统的招聘甄选体系难于评估，所以基于岗位和胜任特征的招募具有较高的有效性与应用价值。

四、基于岗位与胜任特征相融合的招募甄选流程

1.成立招募甄选领导小组

根据战略规划和人力资源规划及现状，由拟招募岗位上级领导、直属领导及专职招募人员、评价人员组成。

2.依据岗位说明书明确任职资格

招募小组依据岗位说明书，明确拟招募岗位所需具备的任职资格，如专业、学历、职称职级、资历或工作经验等，作为应聘人员资格评价和筛选的标准。

3.依据胜任特征模型明确岗位胜任特征

招募小组依据胜任特征模型中不同职级、不同工作性质岗位对于核心胜任特征的要求，确定胜任拟招募岗位工作应聘者所必须具备的胜任特征，包括知识、能力、个性品质等。

4.确定拟招募岗位具体筛选考核内容与标准

招募小组应当明确得出拟招募岗位的筛选考评内容与标准，并进行最终核实。免费论文参考网。以依据岗位说明书确定的任职资格作为应聘人员资格评价内容和筛选的标准；以根据胜任特征模型构建出的拟招募岗位工作应聘者所必须具备的胜任特征作为考评内容与标准，并对上述两项进行最终确认。

5.选择合适的考评方法和工具

招募小组在完成对拟招募岗位具体筛选考核内容与标准的最终核定之后，需要确定合适的考核方法与工具，包括职位申请表、情景模拟、行为事件面试、评价中心、心理测验等。每一种方法都有其特点和适用范围，因此需要根据岗位特点和胜任特征内容与标准选择合适的方法。

6.培训考评人员

在选择出合适的考评方式和考评工具之后，需要对全部参与考评的工作人员进行专业的培训。培训的重要议题是明确在招募甄选中应用胜任特征考评的重要性，从而提高招聘质量与有效性。

7.对应聘者实施考评

招募甄选小组此时需要对每一位应聘者的竞聘资格进行筛选，进而对符合岗位任职条件的应聘者进行考评。

8.评估结果汇总整合

在完成考评之后，招募甄选小组就需要对所有参与考评应聘者的各项得分进行汇总整理，形成单人考评结果汇总报告，加以书面解释，评价被评估者的胜任程度，将评估结果划分为胜任型、提升型与不胜任型三种结果。

9.招募小组详细讨论

对于存在超过2人的胜任型应聘者，招募甄选小组需要就这些应聘者的考评结果以及考评过程中的表现进行综合分析，充分讨论。若应聘者中不存在胜任型应聘者而只有部分提升型应聘者，小组需要对其弱项进行分析，如果某些胜任特征可以经过培训开发而提升，则可以进行考虑，如若无法提升，则排除在外。对于不胜任型的应聘者坚决不予考虑。

10. 作出招募甄选决策

在小组充分讨论的基础上，招募甄选领导工作小组最终将确定拟招募的合适人选，并汇总上报，进行审批。

五、总结

但是随着国家经济不断发展，企业管理日趋现代化、国际化，人力资源管理逐步向胜任特征靠拢的趋势也日渐明显。因此，推动构建基于岗位与胜任特征的招募流程就显得十分重要，同时这也需要获得高层领导的广泛认同与大力支持。

构建基于岗位与胜任特征的招募流程，有助于更好地贯彻落实企业战略，更有效地完成人力资源管理工作，更好地优化人力资源管理流程，更具引导性地培养企业核心竞争力，从而形成卓越的人力资源管理体系，不断提升企业核心竞争优势，具有十分重要的意义。

参考文献

1.McClelland D.C. Leadership Motive Pattern and Long-term SuccessManagement. Journal of American Psychologist,1973,1-14

2. 时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究.心理学报，2002，34（3）：306—311

3. 黄勋敬．赢在胜任力—基于胜任模型的人力资源管理体系．北京：北京邮电大学出版社，2007

管理学具有的特征范文第5篇

关键词：高层管理团队；认知特征；认知能力

中图分类号：F270　文献标志码：A

组织面临的变化和问题日益复杂，团队决策逐渐取代个体决策成为组织应对问题的首选方法。高层管理团队的战略决策的优劣决定了组织绩效的高低，而高管团队的认知特征驱动着其战略决策效率、质量和决策的一致性。因此，深入探讨不同的高管团队的认知特征对于团队决策的关系研究和作用机制有着非常实际的现实要求和意义。

1　高管团队认知特征的概念和分类

本文中关于高层团队认知特征的定义总结了以往的研究和观点，认为认知特征包括团队同质认知能力、团队认知需求、认知的稳定性、经验认知的复杂性、附和性、外向性。在本文把认知特征分成了两大类别，一是同质性认知，及团队同质认知能力；二是异质性认知包括团队认知需求、认知的稳定性、经验认知复杂性、附和性、外向性。1，1团队同质认知能力

团队同质的认知能力是指每个成员都拥有的共同的一些能够从复杂多变的环境中辨识对决策有用的信息，并运用于团队决策中的能力。认知能力是指处理信息和学习知识的一种能力和过程(Hunter，1986)。团队认知能力对团队绩效有积极作用Barrick(1998)。团队最低认知能力与任务决策达成的一致性相关Neuman，Wright(1999)。团队的同质性认知能力越高那么任务决策达成一致的可能性就大。

1.2认知需求

不同的成员在思考问题和信息加工过程中会有不同的倾向，所有的这些倾向之间交互作用，对团队共享知识起到了一定的影响。例如在任务决策时，个体X1愿意广泛搜集环境中的知识和深入思考信息，去努力发现现象之间内在的逻辑联系；个体X2则不愿意投入较多的认知努力。认知需要就是描述上述个体之间认知倾向上的差别，是指人们在信息加工过程中是否有意愿去从事周密的思考，以及能否从深层次的思考中获得享受，它反映的是人的认知动机。认知需要高的TMT比较喜欢复杂的任务，努力最大可能的运用已知经验和信息，进行全面搜索和详细分析相关的材料，进而会导致高绩效行为。

1.3认知稳定性

认知的稳定表现为认知的耐性持久、平衡、自信(Goldberg，1 990)。认知稳定性与高团队绩效和有效的团队过程，尤其是团队凝聚力、内部冲突、灵活性、工作分担等相关(Barrick，1998)。而且研究发现具有消极认知的成员会在团队内部制造一种消极的气氛，导致较低的亲社会行为。因此，较高的认知稳定性是团队绩效的提升的前提。

1.4经验认知复杂性

认知复杂性反映个体运用现有的知识和在环境的作用下建构“客观”世界的能力。认知复杂性高的个体具有高度复杂化的思维能力和认知特点，会比其它成员更有可能应用多种具有互补性的方法知识和多种互不相容的概念去理解和解释周围的现象。Neaman等(1999)发现成员平均开放性水平与团队绩效相关。Colquitt等(2002)发现较高认知复杂性的团队，通过作用于交流有效性，提高决策的准确性。认知复杂性高的高管团队更能引发有效、开放的行为和更加准确的认知，具有更准确的预测能力，从而能够取得更好的绩效。

1.5认知附和性

TMT认知附和性是指工作中的灵活性、合作性、容忍性和相容性。Mount等人(1998)认为附和性的人是友好的、合作的能够很好与他人共事的是团队沟通交流的剂。TMT认知附和性对于在团队环境下的高管团队的决策效率有着十分重要的作用，与较高的团队有效性相关。Mount等得出以下结论：附和性与团队决策的评估分数的相关性最大。高管团队成员之间较高的附和性会使其交互沟通更有效，有效的沟通，有助于他们获取对于工作环境和如何合作有着更为深入的了解。

1.6外向性

Costa和McCrae(1992)研究认为外向性包括热情、群集度、活跃性、追求创新和积极的情绪等方面。Judge，Watson&Clark又指出外向性的两个主要维度是社交性和热情度。许多研究结果表明外向性对团队绩效(Barrick，1998)，团队决策，成员凝聚力、认知冲突、交流和工作共享等团队过程有积极作用。高管团队的认知外向性越高团队成员会更加乐观的看待团队工作，对团队工作怀有更大的信心。

2　MT认知特征的研究阶段

国内外学术界对高层管理团队(TMT)的研究主要源Hambrick等提出的“高层梯队理论”，在该理论中指出高管团队对周围事物的解读方式就是高管团队认知，决定了高管团队的决策的绩效和结果。从而认为企业的产出或组织绩效是TMT决策认知的结果。高层梯队理论的研究者们一直致力于打开被称为高管团队认知这个“黑盒子”(Jackson，1998)，关于TMT认知的研究工作可以大致概括为3个阶段，如图1所示。

第一阶段研究的重心是通过高管团队的人口统计学特征来研究高管的认知特征。认知特征和认知过程不易于直接观测，研究者在这一时期用人口统计学特征来近似的替代认知特征作为研究的对象。之所以收集人口统计学数据而不是认知特征数据，是因为“认知特征和认知过程比较难考察和衡量”。当时的研究表明，高管团队的人口统计学特征可以作为高管认知特征的有效替代变量。相对高管团队认知特征来说，人口统计学变量更加客观、直观的解释组织经济和运作现象，更加低成本和更容易进行检测的变量。所以在这一研究阶段，研究者们对于组织绩效和战略决策的研究都是集中于高管职能背景、年龄、行业和企业任期、教育水平等人口特征变量进行的研究。在第一阶段的中后期，研究者将注意力转移到人口统计学特征差异性上。