通信企业管理论文

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通信企业管理论文范文第1篇

论文摘要：随着通信设备制造业规模的扩大，科技的发展，使管理工作不断复杂，仅仅凭借个人的经验管理企业已不能适应企业的发展与需要，因此，通信设备制造企业迫切地需要根据通信设备制造业的特点，针对目前管理中存在问题，提出合理化的建议。并要求把多年的管理经验加以总结，使之系统化、科学化，使通信设备供应管理趋于优化。

管理活动是时展的产物。然而，管理活动真正形成为理论，却是在工业企业产生之后，工业企业是资本主义商品经济发展的产物。随着社会的快速发展，企业管理已积累了丰富的经验，并逐步形成一门独立的学科，这就是一种优化。

自从加入WTO后，我国通信设备制造业规模越来越大，使得管理工作不断复杂，仅仅凭借个人的经验管理企业已不能适应企业管理的发展与需要，本文将从通信设备制造业的实际管理情况分析通信设备制造业供应管理的优化。

一、通信设备制造业

制造业是指经物理变化或化学变化后成为了新的产品，不论是动力机械制造，还是手工制做，也不论产品是批发销售，还是零售，均视为制造，通信设备中的各种制成品零部件的生产就是制造。通讯设备包括无线产品、网络产品、终端产品三大产品系列，但在通信设备制造工地，把主要部件组装成线路、网络设备等组装活动，均列为通讯设备制造活动，从事这个活动的行业就是通信设备制造行业。

二、通信设备制造业的特点

1市场需求复杂。通信设备市场需求一般可分为电信级需求和企业级需求。相比企业级需求而言，电信级需求更大更强，此外，由电信运营商带来的网络设备需求更加稳定。一般大中型通信设备制造业均在不同程度上参与电信级市场的竞争，从而导致企业所面对的市场需求较为复杂。

2能充分利用工作人员优势。网络设备往往以整机机型作为研发目标，但生产任务一般分制造任务和装配调试任务两种。制造任务以半成品为对象，制造完成后将进行装配调试，对确实没有问题的入库管理。当客户实际订单来到后，由装配调试任务的工作人员对半成品进行组装成成品。这样做的好处不但使技术积累的优势得以充分的利用，而且客户订单下达后能够迅速交付成品。

三、通信设备制造业目前管理中存在问题

1成本计算不准确。在我国通信设备成品一般采用人工成本核算，而人工核算只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，无法准确进行数据处理，使得成本计算存在相当大的误差。人工一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此所生产产品价格昂贵，根本无法与世界同类产品形成竞争机制。

2管理工具落后。大部分企业仍处于手工分散管理，有的企业虽建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息共享和资源的优化配置。现代化管理的新思想、新方法很少应用到这些企业当中。因此提高管理工具的性能成了摆在通信设备制造企业面前的首要任务。

3通信设备制造业应变能力差。今天的世界是一个多级世界，市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配、制造、设计、定制，品种规格繁多，生产、采购异常复杂。这是一个完整的供应链管理，只有动态快速地响应客户需求，才能适应千变万化市场和客户定制化的要求。

四、通信设备制造业管理优化的建议

1供应链成员企业之间要真诚合作。在通信设备供应链中，不但要求各企业之间的联系紧密，而且需要企业内部各职能部门之间的紧密联系。供应链管理通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据调查，企业之间进行了合作，就会使销售收入稳步上升，供货时间大大缩短，原材料成本大大降低。超级秘书网

2通信设备制造业要实行信息化。由于通信设备制造业专业行业多，经营管理水平参差不齐，企业实施信息化的基础条件也不相同，解决的问题也不一样。因此，通信设备制造业实施信息化必须从企业实际需求出发确定信息化的范围、内容、进度。推进通信设备制造业信息化工作应该坚持：经济市场引领、分类分别引导的方针，遵循互利互惠的原则。

3建立有效的集成信息共享系统。在一般的认识中，供应链各环节中流转的主要是物流、信息流、资金流、控制流等的概念。这些“流”的存在，大都离不开一个高效集成的信息和数据共享系统。在大中型通信设备制造企业的信息化建设中，选择MRP系统成为世界主流，但相对于中国更加无序的市场竞争环境和企业更加脆弱的抗风险能力，其适应性不可乐观，所以在借鉴国外经验的同时，应利用企业自身的力量建设辅助的外部信息系统，才能较为理想的达到预期目的。

五、通信设备制造业的发展前景

通信企业管理论文范文第2篇

煤炭企业的物资供应部门的主要职责是更好地保障和服务生产，最终实现企业的精细化管理。我国的煤炭企业发展到现在，在技术上已经达到了与世界水平相近的地步，但是由于我国在煤炭企业中一直实行的是一种资源性质的、粗放型管理模式，就导致了我国的煤炭企业在精细化管理和科学化管理上有着很大的漏洞。所以不断推进我国煤炭企业物资管理的精细化发展和创新，是企业发展的趋势，具有一定的前瞻性和实践性。供应部门可以采用集中采购和统一储备结算的方式进行精细化管理，使企业的制度能够得到不断的改进和创新发展。煤炭企业物资管理信息系统的不断创新和发展，能够使煤炭企业的运营成本得到有效的降低，促使煤炭企业不断发展。

2我国煤炭企业物资管理信息系统的建立

物资管理信息系统就是指把物资作为信息管理的载体，利用计算机等技术平台，实现物资管理系统的智能化和数字化。物资管理信息系统的重点之一就是对物资供应链的建立和管理。而在供应链的管理中包含着供应商、采购、销售、库存、合同以及运输等方面的管理，最终形成企业整体的购销存物资管理系统。我国的煤炭企业都面临如何使产业链和供应链协同发展的问题。有许多的集团型企业涉及到了多个环节的供应链，两者的协同发展对于提升集团的管理水平和竞争力都有很大的促进作用。

2.1供应商管理

对于供应商的管理，主要是借助信息管理系统与其他客户比对，在对供应商进行一段时间的了解后，综合考虑供应商在质量、价格、交期以及服务上等是否具有可持续性和连续性，最后确定其是否能给煤炭企业带来一定的经营效益，使企业的供应阶段有了更好的科学依据。

2.2采购管理

采购环节是煤炭企业的重要环节之一，在进行采购时，需要及时了解企业中各个环节和各种物资的使用状况，进行实时跟踪管理，对物资的计划、申请、订单以及收货、验货等进行全过程的监督管理。严格控制采购环节的管理工作，能够有效减少企业的库存积压，最终保证供应的目的，达到物资供应的平衡发展，使煤炭企业的采购成本大大降低。

2.3销售管理

煤炭的销售主要涉及到了对煤的价格的管理，在对销售订单，销售发货以及销售发票等结算、代垫费和销售渠道以及销售统计等所组成的整体的销售管理信息系统中，采用全面的销售采购计划，最终实现企业的库存、采购和销售的一体化，并且能够在进行物资销售时，实现对其状态的跟踪管理，及时统计有效数据，进行高效控制。

2.4库存管理

库存管理是物资管理信息系统的核心部分之一，需要对库存进行相应的基础设置，对库存量及时查询，对库存进行及时、有效的分析。物资管理信息系统能够为企业的库存提供完整的管理系统，有效地辅助解决库存中的积压等。库存管理系统实质上就是对事物进行相应的收发管理。煤炭企业在进行生产制造的过程中，应及时对库存材料的出库入库情况进行详细的记录，进行分批管理等，综合整理出煤炭企业最终的库存管理情况。

2.5合同管理

煤炭企业通过对外签订合同进行煤炭的供应，签订合同就是对企业购进的物资和输出的物资提供质量保障。对于煤炭企业来说，相关的合同管理主要包括采购阶段的合同、采购合同台账的管理，在采购阶段相关合同的归档和整理，以及物资供应的厂家之间的管理等，这些工作可以通过信息系统得到高效快捷的落实。

2.6运输管理

在每一个供应链中，都存在着运输过程。通过物资管理信息系统的科学调配，运输部门可以根据企业的订单和计划，将货物安全、准确、准时地送到目的地。而通常来说运输部门的运输费用是根据企业的发货单、企业的销售出库单、企业的调拨出库单以及企业的采购订单和运输单等结合企业自己设置的运费单价和公式进行计算。

2.7内部交易管理

内部交易管理中主要涉及到的是对企业的销售、采购、库存和财务之间的管理，所以企业的内部交易是企业供应链中的重要环节之一。在煤炭企业中，内部交易主要是出现在各部门之间或者是各子公司之间的购销等，通常是以调拨单价为主，综合管理煤炭的价格、发货以及内部交易结算。为了实时、全面地反映企业的管理业务和内部交易情况，应综合考虑企业供应链中的其他产品和应收应付产品等。通常内部交易系统主要有五大功能，包括相关的基础设置、货物的入出库计划以及调拨申请、调拨结算、查询，这些功能都是围绕着调拨单展开，而调拨单的准确、快捷是可以通过物资管理系统来实现的。

3结语

通信企业管理论文范文第3篇

1.1合同执行管控能力不强

合同生效后，履约行为通常由经办部门来执行。银货两讫型的合同，履约行为较简单；而分段执行的合同甚或是跨年执行的合同，履约行为就相对复杂一些。合同的实际履约状况一般由经办部门掌握，如果部门规模大、专业分类细、经办合同多、涉及人员多，经办部门的领导也未必能掌握合同的实际履约状况，必须找到具体经办人才能真正了解相关信息。如此，企业内部监督部门对于合同实际履约状况的监督也是比较繁琐的，往往要到经办部门实地了解，还要到财务部门去核实资金记录，费时费力。

1.2合同信息查询分析不便

合同管理工作中还经常需要追溯相关信息或进行统计和分析，例如：在接受外审的过程中，外审人员经常会根据财务付款记录调阅关联的合同，核查付款是否符合合同约定。若合同管理的基础工作较扎实，合同编号有明确规定、具有唯一性，财务付款凭证上标有合同编号，合同管理部门也设有标注合同编号的管理台账。当外审人员报出某个合同编号时，合同管理人员能够利用合同编号的唯一性，追溯查询到相关信息。再如：企业需统计年度合同的总体发生情，若要快速统计，必须在平时建立数据较翔实的基础台账。企业若是合同管理基础薄弱的，上述两例几乎无实现的可能，即使合同管理基础较好，实现上述两例也属不易。

2合同管理信息化的实践

目前，很多企业的基础管理都在大量地运用信息化手段，大力推行并运用企业资源管理信息系统（ERP）。通过ERP的推行和运用，企业很多生产经营管理流程已实现信息化，一些与合同相关的信息和数据在ERP内也留有记录并积累。笔者长期从事企业的合同管理工作，近年来，在企业ERP构建较为成熟的基础之上，运用信息化手段，将合同管理作为ERP中的一个子模块，纳入了整个ERP的运行，利用ERP中企业生产经营信息数据的联通和共享，对进一步提升合同管理水平做了一些尝试。

2.1做好合同管理ERP模块开发的前期调研

在前期调研中，首先对企业发生的合同进行梳理，如以资金流向来分类，可分为资金流入型和资金流出型；以业务方式来分类，可分为物资采购类、工程采购类、服务采购类和销售类等；其次，确定以资金流向和数量作为重点关注对象来开发合同管理ERP模块。由合同管理部门牵头，会同信息化开发人员分别到采购、销售和设备等合同发生频次较高的部门进行调研，针对现行流程实现信息化所可能会遇到的问题进行了多次研讨，合同管理部门主要关注合法合规性，业务部门主要关注实际可操作性，信息化开发人员主要关注术上的可实现性。调研发现，合同管理信息化实现的前提是较为完善和有效的合同管理基础工作，大致包括：合同管理工作中有串联所有相关信息的有效索引，即合同编号，合同编号有明确规则，具有唯一性和可追溯性。合同编号由合同管理部门统一确定；合同生效前，需经流转审核，由财务和法务等部门参与；合同履约由经办部门负责，实际收付款时在财务凭证上标注合同编号；内部监督部门着重从资金角度监督合同的实际履约状况；合同管理部门建立合同管理基础台账，以满足企业对于查询、统计和分析方面的需求。

2.2做好合同管理ERP模块首期上线后的调试

ERP模块的开发是一个循序渐进的过程，经过充分的前期调研，将合同管理ERP模块首期上线的目标定为：将现有合同管理流程全部推上信息化，实现无纸化办公。首期上线后，以企业合同信息化审核流程举例，大致流程为：由合同具体经办人在合同管理ERP模块中发起审核——流转至部门领导审核——流转至财务部门审核——流转至法务部门审核——经办部门在完成审核后办理签字盖章手续。在各审核环节均可以打回至原始经办人。

2.3满足相关部门的个性化差异管理

合同管理ERP模块首期上线之后，在实际运行中，还根据销售部门的工作特性，实行差异化管理。通过差异化管理，既加强了对销售合同的管控力度，又满足销售部门对合同管理的个性化需求。

2.4做好系统首期上线之后的持续优化

系统首期上线运行一段时间后，业务部门对于操作界面和一些细节提出不少优化建议，将这些建议汇总，进行甄别和梳理，既考虑业务部门需求，又兼顾合法合规性，持续开展优化工作。

2.4.1　实现海量数据和信息的共享

信息化管理系统的一大令人瞩目的特点，就是实现海量数据和信息的共享。如果不能实现这一点，将是对信息化管理系统资源的极大浪费。因此，合同管理ERP模块作为企业ERP的组成部分之一，如何与企业ERP中已有的功能模块实现数据和信息的有效共享，是持续优化的关键。

2.4.2　合理减少重复劳动的工作量

为实现合同管理的某些要求，合同管理ERP模块在开发初期可能会要求操作人就某一内容在企业ERP的多个模块中进行录入，有重复操作之嫌。信息化本应是提高效率的一种手段，如果是为信息化而信息化，实质上增加了重复劳动的工作量，这就有违信息化管理系统的设计初衷。因此，如何利用好企业ERP中现有模块的数据和信息，提高效率，也是持续优化的目标之一。

2.4.3　加强对合同的实际管控力度

在合同管理ERP模块首期上线之后，逐步将过程监督的要求融入其中，加强对合同的实际管控力度。前文已述及，该模块首期目标主要是原合同管理流程的无纸化，在这个阶段性目标完成之后，需要逐步过渡到合同管理的理想目标。因此，以加强合同管控力度为目标，结合该模块的实际运行状况，适时地增加一些补丁。举两个这方面持续优化工作的实例。第一，通过优化，将销售合同与生产定单建立关联，要求业务员在开具生产定单时必须输入合同编号，以合同编号为索引，可以调取企业ERP其他模块中的数据和信息，如生产管理模块中关于生产定单运行的相关数据。这样做既没有太多地增加业务员的工作量，也为加强过程监管提供了便利。第二，通过优化，增加了合同履约信息的录入功能。主要是针对资采购合同，在合同正式生效后，由合同经办人根据合同履约的实际情况，在该模块中录入资金支付的信息，以反映合同的实际履约状况，且与财务部门的实际资金结算节奏保持一致，在通过财务部门的审核之后生效。如果该合同的资金支付记录在企业ERP其他模块中已存在，则直接调取。这样做能够使合同的实际履约状况通过资金支付这一关键信息在该模块中予以体现，便于过程监管。通过上述四方面工作，合同管理ERP模块基本实现了三个目标：合同审核无纸化、合同履约信息化、数据使用快捷化。

3合同管理信息化的意义

在合同管理信息化的实践中取得了一些成果，在这个过程中，我们认为合同管理信息化的意义主要有三点。

3.1提高流转审核效率

合同管理信息化可以打破时间和地域的限制，减轻经办人的工作强度，缩短相关材料流转以及相关人员的审核和签字的等待时间，经办人还能够随时查询合同审核进度，缩减审核周期、提高审核效率。

3.2加强过程管控能力

合同管理信息化可以将资金流向、数量和时间为具体内容反映合同的实际履约状况，为企业内部监督部门开展过程监管、同步监管提供了有利条件。

3.3提升合同管理水平

通信企业管理论文范文第4篇

关键字：通信企业；营业款；结算管理；问题；措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

一、通信企业营业款财务稽核介绍及财务稽核结算现状简要分析

1.通信企业营业款财务稽核介绍

通信企业营业款是指企业通过自营或其他营业厅、授权及委托机构向客户收取的通信服务、通信商品销售等营业收入款。营业款是通信企业资金来源的主要部分，需要对合作营业厅、金融机构、第三方通信平台、商等关于营业款的财务项目进行稽核，从而发现营业款结算管理中存在的款项收取不合理、舞弊营业款的不规范财务行为，及时实施财务控制手段来防范营业款结算管理中可能存在的财务漏洞。通信企业营业款财务稽核属于企业内部控制制度的一种类型，但是其却可以对金融实收、财务营业结算管理和业务网络系统三者关联统一针对营业款进行财务稽核，这样就能确保通信企业收取各种运营商的资金流入量稳定、及时、完整，从而对于通信企业来说既降低了资金风险又能提高总体资金管理水平。

2.通信企业营业款财务稽核结算现状简要分析

通过对通信企业营业款财务稽核和结算管理稽核的文献及营业厅实地考察现状，总结出以下几点财务稽核现状。

一是，通信企业的机构种类多且会计记账模式差异大，自营营业厅网店收费众多，一个普通市区营业款结算网点就达400-500个，发达省份的网点可高达7000-8000个，而且网点间非常分散，营业款舞弊现象不曾间断且归集起来非常缓慢，进而影响通信企业的资金周转率形成资金风险。

二是，营业款闲置数额巨大。通信企业的运营网点每月的营业款简单归集就能达到几个亿，发达省份甚至资金量更是巨大，但是由于下级运营网点、金融银行机构等营业款结算管理不到位、不及时，使得阶段性的营业款得不到及时收取，那么通信企业就会有大量资金闲置在外，造成企业经营管理上无法充分发挥资金效益。

三是，营业款高度流动性且控制风险极高。通信企业的运营网点营业款初步结算都是通过前台柜员进行现金收取，部分业务活动抵现或是第三方支付平台，现在市场还出现电子商务通信业务，可见其营业款结算管理归集到企业是具有非常高的难度性。若是将收费网点的营业款都归集却会带给网点资金急缺的损失，这都是由于营业款的高流动性和控制风险所引起的管理问题。

四是，营业款财务稽核结算管理距离达标还差甚远。我国社会市场体制和经济保护下有四大通信企业，其均在美国上市有着非常高的内控要求，但是基层运营点都是自行对营业款结算进行财务稽核，缺乏统一财务稽核制度和第三方财务稽核模式，各营业点的稽核频率也离国际内控要求相差甚远。

二、通信企业营业款财务稽核结算管理中存在的问题

1.各级财务稽核员和营业员素质不高、业务专业能力差

通信企业的高层、中层、基层每个级别的财务稽核人员或前台营业员的相关业务了解、专业稽核能力、记录、品德等综合素质不高，其错误、舞弊和滥用私权等不良行为屡禁不止，不同级别的财务稽核员采取的滥用私权手段有所不同，但都严重影响到了财务稽核制度的独立性。部分财务稽核员又由于缺乏处置权利和人情关系，而使得工作受到压制，也就让稽核出来的相关问题得不到制止。营业员自律自觉能力非常弱，非常容易由于个人经济问题对营业款结算进行暗箱操作，长期和大范围该操作将造成通信企业面临严重的资金风险和经营风险。

2.对营业款财务稽核结算管理认识不够，且财务稽核体系不完善

通信企业已经形成了对营业款财务稽核结算管理的意识，也制订了与自身企业管理相符合的财务稽核体系，但是领导层对其的重视程度和重要性认识还是不够，使得财务稽核效率差、执行效果差。部分管理者将内部审计工作与财务稽核混为一谈，认为只需要设置好审计相关岗位就足够了，没有必要再设置财务稽核岗位和专门制定财务稽核体系，这样从客观上讲影响力财务稽核工作的实施，也就影响到了企业营业款结算归集的工作顺利有效的实施。通信企业的领导层为了应付美国证监会的内控要求，而简要制订了财务稽核体系，但是其体系的完整性和完善性非常欠缺，这样反而严重影响到通信企业的国际社会形象，还有基层员工对公司的集体荣誉感和自律性。

3.营业款财务稽核结算管理模式粗略、不够深度

通信企业的财务稽核模式是从总部会计核算人员中抽取部分人员作为财务稽核员，工作性质和思维方式长期下来难以转变，那么现场对基层营业款结算进行稽核工作是非常困难，也难以准确找出营业款财务和结算管理上的问题。这样的稽核模式层级过于简单、效果也不够明显，无法帮助通信企业预防和防范风险，难以深入发现各层营业点潜在和深层的营业款结算管理问题，也就无法就相关问题进行进一步评估和找到解决措施。

三、优化通信企业营业款财务稽核结算管理的措施

1.建立一套适合、全面和自动化的营业款财务稽核结算管理系统

将信息网络技术、软件技术、内控制度流程、财务管理方法和营业款结算相结合，制定出符合实际情况的多套科学、规范的财务稽核制度，研究出多款自动化、全面、合适的营业款结算管理系统，为创建良好的财务稽核环境做基础工作。在建立营业款财务稽核结算管理系统时，应该对以往的财务稽核、业务流程稽核、基层制度稽核、基层岗位稽核等进行分析总结出结算管理系统的关键控制点，然后结合编制软件技术和实际操作情况，研究出营业宽财务稽核结算管理系统作为财务稽核的良好工具，为今后的财务稽核发现问题、分析问题和解决问题打下结实的技术基础。这个管理系统还应该做到事前预警、事中控制和事后反馈及改善信息等作用，应该包含日常稽核和专项稽核等两种模式下的操作性，才能有利于企业对其实行全过程的财务稽核。

2.明确营业款财务稽核的管理目标

通讯企业在进行每一次分部公司、营业网点和电子商务网点的营业款财务稽核时，都应该明确此次财务稽核的各种管理目标，对营业款情况不同的营业网点制定针对性的稽核目的。如：若是营业款收集非常良好的网点，就应该以进一步提高营业款数额和提升工作质量为长期努力的目标；若是营业款归集难以到位的网点，应该将归集营业款存在问题找出原因并改善作为财务稽核的首要目标。通信企业应该为了保证营业款资金的安全和稳定，还需要让营业款资金在正确真实的会计期间反映，确保营业款资金都记录在合适且准确的会计账户，这些作为营业款财务稽核和财务稽核体系的统一管理目标。

3.加强通信企业财务稽核员和营业员素质、能力、业务的全面性建设

由于通信企业营业款结算管理工作的特殊性质，这就需要企业财务稽核员具有专业能力、业务能力、口才能力等较为全面的综合素质，各个营业网点的前台营业员直接接触到营业款属于第一经手人，其为人品德、素养、价值观应该进行根本性的培训和全过程跟踪调查。对财务稽核员应该进行严格和严厉的针对性培训考核，他们的工作质量直接关系到企业的经营生存，可以鼓励该人员利用业余时间实地考察学习，企业应该提供丰厚的薪资、权利、岗位、机会和福利等为诱惑动力，提高财务稽核员的主动自律自觉性，这样才不是“赶鸭子上架”的教育培训方式。营业网点的营业员无法给予培训的话，就应该采取第三方监督的模式，也才能有效的抑制营业款舞弊造假的不良财务现象。

综上所述，可见对通信企业营业款结算管理进行财务稽核的必要性和重要性，更有利于提高企业各部分的工作效率和质量，提高企业资金周转率和降低资金风险，从而提高企业经济效益和国际地位。因此，应该逐步克服和采取措施来改善通信企业存在的营业款财务稽核问题，促进通信企业的健康持续快速发展。

参考文献：

[1]王晓静.通信企业营收资金财务稽核管理的实践探索[J].现代经济信息，2010，（15）.

[2]姜丽.营收资金稽核管理的探索[A].黑龙江省通信学会2011年学术年会论文集[C].2011.

[3]祖丹.综合结算系统在移动事业中的应用[D].2006.

通信企业管理论文范文第5篇

[关键字]核心竞争力构建战略定位

入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.

世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：

1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。

中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：

1．企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

2．企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

3．企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

5．市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。

2．维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。

[参考文献]

中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》

周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》