项目工程管理计划

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项目工程管理计划范文第1篇

【关键词】工程项目，沟通，管理

中图分类号：C93文献标识码： A

1引言

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目沟通管理应运而生。

2工程项目沟通管理的重要意义

工程项目沟通是实施现代项目管理的重要内容，其主要体现在以下三个方面：第一，信息的传递；第二，双向的交流；第三，对方理解信息。它是工程项目管理的重要组成部分，贯穿项目建设全过程，是项目各个管理环节的纽带。

工程项目沟通管理的重要性不言而喻，然而正是大家都知道的思想方法和工作方法，却又常常被人们所忽视。实践表明：没有沟通，就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使项目所有参与者感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通与协调，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效，同时还可以提高项目部的凝聚力和竞争力。因此，每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的管理沟通，注重在项目部内部构建有效沟通机制，以期使项目部的沟通更加顺畅，达到绩效目标更顺利。

项目沟通时解决各方面矛盾的重要手段，通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。沟通本身又是一个心理过程，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍，达到共同获利，实现双赢的目的。

3工程项目沟通易出现的问题

（1）项目部在组建前，没有组织系统的学习过项目管理知识，既然没有系统的学习，就谈不上项目沟通管理的规划、组织和有效实施，完全凭个人平时工作的理解进行，达不到现代项目管理理念对信息沟通的正确的处理。

（2）在现代项目管理中，计划应该是“龙头”，特别是一些施工面多、技术要求高、资金密集、周期长等比较复杂的项目，要求有详细的计划，而一般编制计划的原则是“自上而下逐级细化，自下而上逐级协调”，这中间需要较强的沟通能力，各级计划管理人员提前进行信息沟通，才能给计划和决策提供基础，否则编制出一个不可操作的计划，即浪费编制人员的时间又让团队人员看不到计划成功的结果，必然会丧失信心。实际工作中最常见的现象是：计划进度一直在跟着实际进度走，频繁变动计划的前提必然是沟通管理不到位的结果。

（3）加强项目部内部的沟通，不仅可以减少成员之间冲突，还可改善成员之间的关系，统一对项目目标的认识。为了加强沟通，有的项目部不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮助大家建立友谊和信任，在工作中起到促进作用。

（4）项目部各小组之间缺乏沟通。有些项目部根据专业划分设置几个专业小组，各小组之间明显缺乏沟通和交流，过多的沉溺于具体事物的处理中，没有理清管理的思路。专业小组应该解决相关专业接口问题和施工单位之间协作关系，这才是工作的真正重点，而这也符合公司最初的定位。实际的现象中，专业小组的工程人员善于解决具体的技术问题，并依此为荣，无法从技术人员的框子中跳出来，上升到工程管理人员的高度。

（5）不能正确收集信息。收集正确信息是有效的沟通管理的前提。由于工程管理工作的复杂性，信息量很大，正确区分有价值的信息显得特别重要。信息并不是越多越好，主要的是要抓住有用和正确的信息，信息过量反而也会成为沟通的障碍。在工程项目管理中可以这样理解：收集不到信息或收集的信息少，说明工程管理人员很“官僚”；收集的信息过多，不能正确处理，说明工程管理人员已深入基层，但管理能力不足；最佳状态就是对大量的信息能够提取正确的部分，这就需要管理人员较强的思维能力和沟通能力。

4改善项目沟通管理的方法

（1）加强对项目沟通管理重要性的认识。主要通过项目管理书籍的学习，所接触外单位（设备厂家、设计院、施工单位、监理、投资方等）的学习，认识沟通管理在项目建设过程中的重要性，努力提高各级工程管理人员发沟通能力。

（2）优秀的项目团队应该有一个沟通规划，并且应有专人负责项目沟通的

管理工作。确定和所有的乙方（包括监理、施工单位、设计院、主要厂家等）沟通的计划，规划还可确定的定期沟通和不定期沟通，尽可能将沟通形成制度，根据具体的情况还可对沟通的规划进行调整。

（3）计划是工程项目的“龙头”，编制可操作性的计划，并严格按PDCA（Plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）―Action（处理））进行，对执行过程中存在的问题提前进行沟通，处理阶段可采取重奖重罚的策略。

（4）加强团队的沟通，项目部各专业小组必须定期进行沟通，解决专业之间接口和协调的问题。对专业小组而言，沟通解决的的相邻接口的问题，同时有必要进行“生活”上的沟通，提高项目部的战斗力、凝聚力，做到有张有弛，特别是阶段性里程碑点完成后，进行会议或活动（物资奖励或精神激励），对项目部的成员提高自信心和投入更大的精力进行下一阶段工作都有好处。

（5）沟通管理中，一定要根据自己的知识的管理水平，看问题要准，即使出现了错误，的确是自己原因引起的，必须勇于承担责任。

（6）对施工单位存在的难点，通过沟通帮助解决，定期分层次沟通。特别是经常存在的技术经济问题，经专业人员沟通，确定50―60%以后的问题后，项目经理层确定20―30%，其余10―20%（相对的难点问题）通过双方高层进行解决，这应该是沟通的较好的状态。

总而言之，工程项目实施过程中多注重项目的神经系统――沟通管理，通过各参建单位、各类管理人员的共同能力，是保证工程项目按期完工的重要因素和保障。

参考文献：

【1】牟善红、赵雪涛. 工程项目管理沟通与协调[A]. 《价值工程》2010（15）

项目工程管理计划范文第2篇

关键词：电力工程；项目进度；管理；探究

中图分类号： F407.61 文献标识码： A

引言：随着我国社会经济的不断发展进步，电力行业的竞争也在市场化经济下日益加大。电力企业想要在激烈的市场竞争中生存与发展 ，就必须对项目的工程管理工作加以重视 ，从而提高工程的施工效率。在工程施工过程中要时刻对施工现状进行观察、分析，以确认工程进度是否符合之前的进度管理，对不符合的现状要进行分析、调整，以保证工程配顺利实施、完成。

1、电力建设工程项目进度计划的概念

电力建设工程项目进度计划管理 ，即为对电力项目施工的主要内容、工作步骤、工作时间进行科学、细致、合理的编排。其主要目的就是保障电力工程项目顺利的施工。所谓进度计划的实施过程就是指在电力项目建设中具体的施工的进度 ，也能够被理解为用计划管理作为依据 ，来对施工程序进行指导 ，确保施工有效的落实与完成。工程项目进度计划主要步骤有 ：对项目有关的资料进行收集、对项目的施工结构进行分析、对项目的施工周期进行计算、对项目的进度计划进行编制。在具体的施工过程中 ，要时刻主要施工的进度 ，对其进行观察与分析 ，确认是否按照计划的编制合理进行。在此过程中 ，如果发现没有达到实际标准的问题 ，要对其进行实际的调整与弥补 ，从而使得工程进度计划能够合理的实施。

2、电力工程项目建设进度计划的基本特点

电力工程项目建设进度计划的基本特点主要有以下几个方面 ：①全面性。就是指所编制的计划需要具有全面性 ，其内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项 ，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析 ；②层次性。就是指所编制的计划需要具有层次性。面对不同层次的管理机构 ，需要编制不同的层次进度计划。针对建设方、总承包方、分包方要编制不同的计划 ，分别是策划进度计划、指导性进度计划、操作控制性进度计划 ；③严肃性。就是指所编制的计划需要具有严肃性。在进度计划完成编制之后 ，需要通过严肃的审批之后才能够形成基础的进度计划。只有严格的按照进度计划执行 ，才能够实现进度偏差控制的价值。

3、影响工程进度的因素

（1）工程相关各方的影响：施工单位对工程项目的进度起着直接决定作用，此外，提供设备的单位、运输单位等都可能对施工进度造成影响。在这些影响因素中，图纸设计不合理及相关部门对设计方案的不定期修改是影响施工进度的最大因素。

（2）施工周围地理环境的影响：在施工过程中，周围的施工环境与设计方案的预期不一样，比如突降大雨、地下障碍物，水温地质出现差池等都可能影响工程施工进度。

（3）技术方面的影响：施工人员在工程建设过程中的错误技术操作是导致施工事故的重大隐患。此外，新结构、新技术、新材料等的进人工程也可能带来质量上的问题，无形中影响了施工进度。

（4）不合理分配管理的影响：施工过程中的不合理人员分配、设备搭档等都会影响进度执行，进而影响工程的完成。

4、工程项目的进度控制原理

（1）系统控制：把工程项目的进度管理当作一个系统，然后根据各个阶段制定管理计划，形成一个项目管理系统，最终实现对项目具体事务的编排规划。

（2）弹性控制：电力工程项目的施工技术复杂、工期长等特点决定了其进度管理的复杂性，在无法对工程施工进行根本有效的规划管理之前，让工程项目的进度管理工作保持一定的弹性是有必要的。

（3）分工协调控制：把对进度管理工作划分为纵向和横向两个控制系统，纵向控制系统由监理员、专业监理工程师及项目监理工程师组成;横向控制系统由技术人员、工程师、项目经理组成。

（4）封闭循环控制：将项目施工进度计划按照计划、实施、调整及协调划分为四个阶段，形成一个封闭的控制体系。在项目施工偏离计划的时候，要及时将问题反馈到循环控制系统，进行分析，然后做出相应调整，最终让施工进度回归计划的轨道。

5、如何做好工程项目的进度管理工作

5.1 施工前的管理准备工作

严格禁止违规操作：将《电力工程施工现场管理》等相关条例的规定作为施工管理和施工进度控制的规范，严格督促员工及管理人员按其要求执行。

培养相关工作人员的素养：负责操作、管理、技术指导等的项目工作人员素质的提高是提升项目施工进度管理的基本前提。要加强对工作人员的素质培养，利用各种交流学习的机会提升他们的整体素养水平。

完善施工制度和工作程序：在施工过程中要制定有效的施工规范制度，建立完善的工作程序，并督促工作人员自觉遵守。要加强质量检测，以质量保发展。

施工前的占地赔偿：电力工程项目往往规模庞大，而且是面向群众的，在开工过程中难免会与民众的私人用地发生矛盾。要在施工之前就解决好用地赔偿问题，对土地的占有者给予合理的补偿，以保证施工过程的顺利进行，最终按时完成任务。

5.2施工阶段的进度管理

进度计划的审核：在项目施工之前，要对项目的进度计划进行细致的分析，结合工程实际、工期长短、质量要求、材料供应等各方面进行评价，如果计划不合理则要进行调整，以保证一份合理的进度计划，推动施工进程的正常发展。

控制好施工阶段的项目进度：项目施工过程中，监理工程师要随时对工程的进展进行跟踪调查了解，然后制定关键程序的施工事件，以此控制整个工程项目的进度。当工程的进展与计划制定的不相符时，要对计划方案记录分析，在确定计划方案正确之后调整施工力度，以推动其跟上计划进度，按时完成项目。

5.3 如何衡量施工阶段的项目进度

施工阶段的工程项目进度一般是用已完成的工程与总工程量的百分比来表示，它能够比较准备地表明现有工程进展到什么阶段，然后以此为依据，监理工程师可以对计划方案或项目进度进行调整，保证工程进度维持在正常水平。

5.4 尽量减小设计方案的变化带来的影响

在施工阶段如果遇到不测，施工单位必须到施工地点进行考察，分析计划方案，综合考虑决定需要进行改动的计划内容，然后通知监理工程师对项目施工进度进行调整。调整计划要尽可能地保持与施工进度的一致，以期按时完成工程项目。

5.5 施工过程中的进度与质量关系

在施工过程中常常会发现进度和质量不能两全的矛盾局面，要加快进度就要降低质量要求，要保证高质量就会使进度减慢。在这种情况下，监理工程师要根据相关法律规定，制定合理的质量标准，然后在保证质量的前提下采取各种措施协调变动保证进度，以期在保证质量之后保持较快的进度。

6、结束语

进度管理工作决定着施工的速度和完成质量，各电力工程单位要对此给予高度重要，

做好施工前的进度计划和管理工作，在施工过程中严格按照制定的进度规划来开展工作，并且根据具体情况对其评价和调整，保证施工过程的顺利高效完成。总之，应该通过综合分析影响工程施工进度的各种因素，科学制定合理的进度管理计划，合理运用各种手段控制施工时的进度，使工程进度达到可控、高效的目的。这样才能实现工程的如期运行和完成，实现工程项目投资效益最大化的目标。

参考文献

[1]宋联明，王建军.电力工程项目管理分析[J].黑龙江科技信息，2010(7)：10-12.

[2]王超，韩鹏凯.浅谈电力工程项目管理中的进度计划[J].中国电力教育，2010(16)：25-27.

[3]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者，2010(9)：36-38.

项目工程管理计划范文第3篇

关键词：通信工程；集成化管理；项目

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 21-0000-02

My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程项目集成化管理的定义及优点

（一）通信工程项目集成化管理的定义

通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理，这个全面性至少要体现在如下几个方面：

1.项目本身是个非常复杂的系统，它由许多子项、分项构成，项目管理必须包括项目对象的全体。

2.项目管理工作的过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等。

3.项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源，组织和信息的管理。

忽略任何方面都可能导致项目的失败，所以项目管理至少是三维结构体系。一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作，各参加单位，各项活动，各个阶段融合成一个完整有序的整体。

信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，全面实现业主的要求，达到令业主满意的最终目的。

（二）通信工程项目集成化管理的优点

通信工程项目集成化管理的实施有以下优点：

1.通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现，使业主的需求得到最大限度的满足。

2.通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化，充分发挥各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力，在保证项目顺利完工的同时，最大限度的保证各参与方都能从中获利。

3.可以大大提高项目执行的效率，同时通过同时参与的各企业的交流和配合，保障了设计和计划的可靠性和最优性，缩短了工期。

在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量，从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金，通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革，改善企业的组织结构和管理水平。

二、通信工程项目实施集成化管理的必要性

传统的孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中如图1-1所示的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调，项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上，专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往，项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的，解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免，那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此，工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上，削弱了图2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人员根本无法进行系统的规划和计划，导致了更多所谓的突发事件，这种恶性循环作用如图1-1中的粗线构成的环路所示。

图1-1：工程项目管理中的“舍本逐末”现象

这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节，工程质量低劣，控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的，只能使突发事件的数量越来越多。要改变这种现状，最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在，将注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说，要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用，重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。

三、通信工程项目实施集成化管理的可行性

通信工程项目集成化管理是一种通用的新的工程项目管理模式，尽管不同的通信工程项目可能在投资、用途、规模、结构等方面存在着很大的差异，但它们在以下几个方面是相同的：

（一）各种工通信程项目都是一个统一的整体，无论有多少参与方，他们之间都必须进行密切的联系和合作。

（二）各种通信工程项目都包括决策、设计、施工、试生产等相互联系和制约的过程，这些过程同时也是信息收集、存储、传递、加工的过程。

（三）各种通信工程项目实施的最终目的都是要满足项目业主需要的某些功能。各种工程项目中，在满足设计功能的前提下，工期、成本和质量的优化是业主和各参与方共同关心的问题。

（四）传统的通信工程项目参与方之间彼此冲突的关系逐步被“协作”、“双赢”的关系取代，使得项目管理者能在于各方充分沟通的基础上，统一规划和协调各方的行为，对项目实施过程进行全方位的整体优化。

（五）信息技术高速发展，软件工程理论和实践的突破为通信工程项目集成化管理的实施提供了坚实的基础，使通信工程项目集成化管理要求的高速信息共享和交流成为可能，保障了通信工程项目集成化管理实施的效率。

项目工程管理计划范文第4篇

我国建筑业，从20世纪80年代起开始了建筑工程项目的信息化进程，但是，全国建筑业的发展很不平衡，各个建筑行业虽己普遍实现计算机画图，但仍停留在比较低的水平上。传统的建筑施工项目管理，项目的各种信息的存储主要表现形式是表格或单据等，信息的加工和处理由大量的手工计算来完成的，信息之间的交流则很大程度上依赖于人与人之间的口头传递，很多信息的检索主要依赖于对资料的翻阅、查看。建筑的信息资料从它本身的产生、加工、处理、检索和利用，都要花很大的时间和精力，并且本身的工作准确性和工作效率相对低下，这将很容易影响到建筑工程的进度而没有及时发挥其功能，从而造成该建筑工程项目在管理工作中的滞后或失误。

目前，我国建筑工程项目在管理方面，相对欧美等发达国家还有一段相当大的距离，当然在这种情况下，已经不在适应当今时展的步伐，严重制约着建筑工程行业的发展。建筑行业本身是具有分工明确和劳动力较集中等特点。在建筑工程管理过程中，具有工程施工人数比较多、工作过程复杂、施工范围分散、流动人口较多等特点。在传统建筑工程管理模式下，负责工程的设计人员每天大约有37%的工作时间花费在查阅图纸资料上；工程施工管理人员时常需要花费多达49%的工作时间用来搜集、调查必要的资料信息，鉴于这种情况下，传统建筑工程项目管理在很大程度上降低了工程进度。

我们国家的建筑工程量是世界上最大的国家之一，积累了很大数量的建筑资料和工作经验，能快速进行分类、归档、查询、查阅等功能、能快速地建立建筑工程档案，共享必要的信息资源，建筑的信息化管理不但能解决以上功能，而且还能快速、准确地管理施工，使建筑工程管理上一个更大的合阶。

2.目前建筑工程项目信息化管理主要面临的问题和滞后的原因

2.1 涉及领域广

建筑施工项目管理涉及多领域、多专业，具有复杂性。它还涉及建筑施工过程中的生产进度，施工人员、人员安全、材料质量、工程计划、工程合同等管理内容。

2.2 工作信息量大

在建筑施工过程中，它需要管理建筑材料、管理施工人员的工程进度、管理施工人员的生活起居和人员安全等，还要对所有这些建筑施工的各个环节进行采集信息和处理信息，可见，建筑施工项目管理工作的信息量非常大。

2.3 规模普遍较小

我国建筑行业数量从数量上看比较可观，但它们都正处在资金、技术、人才的积累阶段，从而它们的资金实力不太强，技术优势不大明显，人员素质普遍比较低，管理形式传统。在现今社会，市场竞争十分激烈，大多数建筑行业在信息化建设的投入力度不大，管理层次也就上不去。

2.4 现代信息意识薄弱

现代信息网络技术从20世纪80年代开始发展，建立时间不到30年，人们适应现代网络技术还需有一个过程。所以导致投入力度不够，技术人员专业知识差。由于种种认识上的不足，从而造成对现代信息适用意识差。

2.5自我封闭的思想严重

在建筑行业中，各个地方所形成的资料文档，在很大程度上得不到共享，这些建筑行业人士或建筑行业的投资者总是认为这些资料、经验是他们自己的，容不得和其他人分享资源。在信息化发展进程中，这种方式严重阻碍了信息化技术的发挥。还有缺乏专业技术人员、信息的投入力度小，或只建不联、只建不转的现象很多，这样，不仅使网站难以在建筑行业发展中发挥作用，同时也降低了网站的影响力。

3.建筑工程项目信息化管理实施的必要性及可行性

随着我国的工程建设项目规模的逐步扩大，施工技术的要求不断提升，与之相关的各部门和单位信息需求量不断扩大，信息的交流从过去的保守变得比较开放，使得信息交流变得越来越频繁，正因为如此，建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越明显。当然传统的项目管理模式无论在速度、可靠性都明显地阻碍了建筑行业的可持续生存和发展的能力[6]。近几年来，一些建筑施工单位率先应用先进的信息化管理。这说明在建筑施工中应用信息化的实用性。可见，建筑施工项目的信息化管理，不仅仅意味着在建筑施工项目的管理过程中的先进性，它具有更广泛更深刻的划时代意义。因为它是以信息技术为基础，可在管理过程中需要处理的一些信息进行有效地数据采集、数据加工、数据共享，减少了其他部门对相同信息处理的重复工作。把这些共享的信息作为建筑工程项目管理资料，为施工项目的决策提供可靠的数据依据；通过共享资源，使监督检查工作及施工信息反馈变得更为及时而有效，使工作计划能够依据已有工程的计划经验而变得更为合理和准确，这种信息化管理，能正确引导项目管理活动的开展，提高了施工管理的信息化水平。

4.建筑工程项目信息化管理的主要特点

4.1 一体化管理

建筑工程项目信息化管理系统发展成熟的重要标志是标准化和模块化，这是实现不同生产厂家产品互相兼容、具有互换性和互操作性的重要保证。产品的标准化和模块化使用户有了更多的选择余地，可以最大限度保护用户的投资和利益。建筑工程项目信息化管理系统就是把不同功能、不同技术、不同厂商、不同要求、不同操作平合，不同接口的不同设施和系统，用统一的系统平合把它们连接起来，协同动作，实现一体化管理。建筑整合应用市场的发展，迫切需要国内具备一定实力的服务商，依据自身技术实力、品牌影响力和行业经验，为广大客户提供_体化信息化管理方案。

4.2 采用领先技术，搭建开放架构

作为贯通的建筑工程项目信息化管理平合，要求在技术上必须采用符合开放、标准化的主流技术，才能确保系统的先进性。

4.3 功能全面，安全可靠

全面的功能模块，确保满足管理者和用户的各种个性化需求：用户界面可定制，SVG矢量图的采用充分保证了系统界面友好、直观；_站式登录避免了繁琐的资格审查；系统具有丰富的决策支持功能，用户可以根据系统提供的预案灵活地定制系统联动；具备丰富的选装门户程序模块。

4.4 低投入，高收益

建筑工程项目信息化管理平合是一个可供建筑工程项目信息化集成的二次开发的行业应用平合。它融合了国内厂商多年的建筑行业经验，因此适用性和贴近性更高。它使得其他各种建筑方面的集成可以在一个统一的平合下开发应用，从而形成一个良性发展的建筑产业链。

4.5提高管理水平

建筑工程项目信息化管理平合的管理人员能够更快、更准确、更具体地了解整个建筑的运行情况和故障信息，监督故障处理，避免传统的逐级上报可能造成的延误。平合提供灵活的B/S模式，整合在一起的各个独立子系统，实行综合分析和实时决策功能。建筑工程项目信息化管理系统结构图如图1。

5.建筑工程项目信息化管理应用的领域

5.1 建筑工程项目信息化管理应用在投资中

针对建筑工程投资的复杂性，应用主要如下：

1) 将在建筑工程概、预算、工程总造价及工程报价进行信息化管理，并且把这些资料作为建筑工程项目的投资依据。还可以正确判断和计划施工项目工程量。

2) 在建筑工程信息化管理工程中，还可以对材料，资金等进行优化分析。

3) 建筑工程信息化管理明显的协助施工单位提高管理水平。

5.2 建筑工程项目信息化管理应用在进度管理中

应用主要如下：

1) 利用建筑工程项目信息化管理对工程的优化，特别是大中型建筑工程，用手工管理和操作是不行的。

2) 建筑工程项目信息化管理可对确认的施工组织设计进度计划，以及部分施工项目的工程进度计划进行优化和分析，输出最新计划和进度计划，作为监理工程进度的依据，并发放施工单位按此计划落实月进度计划。

3) 项目施工单位将月进度计划的执行情况上报监理公司，监理公司将此数据反馈，根据反馈的信息，管理人员通过优化分析，输出下个月可行的进度计划。

5.3 建筑工程项目信息化管理应用在质量方面

1) 利用计算机建立原材料、设备台账，系统地加以统计和分析，发现问题及时解决，并且对原材料进行把关；

2) 应用计算机对分部分项工程质量进行评定。监理公司运用相关软件将分部分项工程质量评定数据输入计算机，其验评结果就会准确无误的自动输出，减少人为误差；3、可以利用计算机建立质量信息数据库，方便查阅和调用。

5.4 建筑工程项目信息化管理中计算机的应用

应用建筑工程项目信息化管理，建立工程数据库，通过建立数据库，对施工项目进行评估，系统所需基本数据如下：

1) 基础数据。基础数据主要包括国家、地方和建筑行业所采用的材料等常用代码以及其它相关数据。

2) 未采集的工程数据.未采集的工程数据主要包括根据建筑施工图纸计划工程量、施工过程中实际数据信息等。

3) 已建工程数据.主要包括采集的工程数据如工程的建筑面积、各分项工程的工程量、各种材料用量及其它技术经济指标。

6.加强建筑工程项目信息化管理的几点意见

根据党的十六大提出的“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的精神，贯彻这些精神和要求，加强建筑工程项目信息化管理建设，是推进建筑行业产业升级，实现行业的跨越式发展的有效途径。着重从以下几个方面入手。

6.1 提高思想认识

在现今信息化发展的今天，我们大家必须认识高新信息化技术给我们带来的方便，我们必须从当代科技发展的世界化、信息化的高度，认识到信息化管理的紧迫性。从信息化的全球发展及未来应用的角度来提高建筑行业人士的认识，特别是高层决策机构、施工单位要进行有针对性的学习，并通过一系列活动，提高对现代信息化管理的重要性、必要性的认识。决不能把网站建设仅看成一种虚设，要从社会发展，技术进步和国际经济一体化的高度，认识信息化建设的意义。

6.2 加大信息化建设的投入

要结合建筑行业的本身特点，加大对信息化管理的投入资金与人才。在不断提高信息化水平的过程中，提高本建筑行业的实际研发能力。以最经济、最合理的投入，争取开发出符合建筑行业自身的特点的建筑工程项目信息化管理系统。

6.3 实现资源共享

在建筑行业信息化建设中，要统筹规划，避免资源浪费和结余，提高信息化管理的经济效益。加强信息化建设的共享。要充分发挥现有资源应用能力，保证提供更权威、更广泛、更实用的信息。

6.4 加大合作力度

根据建筑行业的实际情况，重点解决信息化建设的资金技术来源。要积极引进和吸收社会资金、技术投入建筑的信息化管理的建设当中，逐步实现建筑行业信息化建设资金的丰富性。我们要以开放的眼光，在更广泛的投资空间中发展和促进建筑行业的信息化建设。

项目工程管理计划范文第5篇

【关键词】工程项目；集成化管理

0 引言

现今的工程项目逐渐朝着大型化、复杂化的方向飞速发展；此外，计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理越来越依赖于计算机。传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，那么工程项目的集成化管理便应运而生。工程项目的集成化管理是一个有机结合的整体化管理方法，它是基于系统工程，而将其与工程论和信息论相结合的管理办法。这种结合不是简单的叠加过程，而是各类知识的有机融合，从而实现工程项目的最优化管理。本研究主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法。

1 问题提出

由于传统的工程项目管理方法不注重整个工程项目生命期的跟踪动态管理，所以并不能够将影响整个工程项目的各种因素都连续、及时、准确的记录下来，因此，也未能反映整个工程项目的实际变化。传统的工程项目管理方法中主要存在以下问题。

1.1 设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理直接相互独立，没有联系起来，这直接影响了工程项目寿命期以及工程项目的顺利进行。设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理都只是独立于自己的管理模块及管理目标，都缺乏对整个工程项目目标的统一认识，这就等同于根本没有工程项目管理。

1.2 建设单位、设计单位、施工单位都是各自分离的、静态的实现其各自承担的职能（早期规划决策、设计、施工）进行管理，这样就没能将整个工程项目进行很好的衔接统一，缺乏协调一致性；另外，很多工程项目管理并不重视项目建设的早期规划决策，直接导致在工程建设过程中因为准备不充分而出现的各种设计变更等问题，严重影响了工程项目的进程。

1.3 传统的工程项目管理过多是管理者凭借着自己对于工程项目的经验，没有适当的参考学习国外先进管理及技术成果。

2 工程项目集成化管理基本概念

2.1 工程项目管理的定义

工程项目管理是指项目组织与项目经理通过系统的方法及理论对工程项目的各类资源进行组织、计划、控制及协调，从而实现工程项目高质高效完成的目标的管理模式。

2.2 工程项目管理特征

工程项目管理有其独特之处，主要具有复杂性、创造性等特点。

2.2.1 工程项目项目管理的复杂性

工程项目通常包括多个组成部分，整个过程中涉及到多个行业、多个学科、多个组织，并且每个工程项目都有其独特的重难点，不确定因素较多；工程项目的人员同时涉及业主、承包单位、设计单位、监督部门、监理单位、检测单位以及施工单位等多个组织机构，这些因素都决定了工程项目管理的复杂性。项目过程中因为其复杂性，就会面临各种技术的、政治的难题，这就需要工程项目管理体系可以及时的成立相应的专办小组来解决这些问题，从而保证工程项目的顺利进行。

2.2.2 工程项目项目管理的创造性

工程项目的复杂性在一定程度上面决定了工程项目管理需要具有创造性的特质。没有完全现成的管理经验，只能依靠优秀的管理体系引导这管理团队不断进行摸索、创新。但是创造性带有一定的风险性，所以工程项目管理的创新必须依赖于科学技术的发展与支持，需要积累前人的管理经验，综合各类学科的科学研究成果，创造性地完成工程项目的目标。

2.3 工程项目集成化管理的概念

工程项目集成化管理是通过信息网络技术，以工程项目为核心，对工程项目的所有组织人员、所有进程、所有工作以及所有的目标进行智能化的、实时的、远程的控制及管理。组织人员包括业主、承包商、设计部门、管理部门、监督部门、检测部门、监理单位、施工单位及材料供应商等相关人员；进程包括项目前期的构思及规划、招投标、设计、施工、检测、监督、验收等过程；所有工作包括项目管理、计划进度、合同管理、质量管理、资金管理、物资设备管理、计量管理、变更管理、竣工管理等；所有目标包括工程项目的功能目标、成本目标、工期目标及环境目标。

3 工程项目的集成化管理内容

工程项目集成化管理的内容主要包括管理目标、管理手段、管理要素以及管理过程的集成化。

3.1 管理目标的集成化

管理目标的集成化是集合所有工程项目参与者的管理目标为整个工程项目的管理目标。强调整个工程项目的管理目标的一致性与统一性，这可以防止各个参与单位因为其各自利益未能完全最大化而造成的问题，因为只有整个工程项目的目标实现了，各个项目参与者的目标才能实现。

3.2 管理手段的集成化

工程项目的管理本身涉及到自然科学、社会科学、管理科学、系统科学、工程技术和信息技术等多种学科，因此如果采取单一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全适应工程项目集成化管理的需要。所以，需要综合运用多种管理手段及管理办法进行工程项目的集成化管理。

3.3 管理要素的集成化

工程项目同时存在成本、工期、人力资源、质量、风险、范围、沟通等多个相互制约的管理要素，因此需要对这些管理要素进行集成化的规划考虑。

3.4 管理过程的集成化

项目管理过程的集成化的目的是明确管理目标与任务、分工和职责，建立以集成化项目管理为中心的决策、采购、设计、施工管理业务流程体系。

4 工程项目的集成化管理的改进

当前工程项目的集成化管理主要存在两个需要改进的地方。一是基于信息网络技术的工程项目集成化管理体系的设计与建立还处于早期的设想阶段，这方面应该多参考借鉴国外的先进技术及经验进行改进；二是工程项目的各个管理要素是进行集成化管理的基本条件，它们之间对于工程项目管理的作用也不是一样的，因此需要研究工程项目管理要素的权值对集成化管理的影响。

5 结论

计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理的信息化，传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，工程项目的集成化管理已经成为一种发展趋势。我们需要清楚认识到工程项目集成化管理的目标、组成要素以及过程控制，积极在集成化管理系统方面进行创新，为工程项目的管理作出相应的贡献。

参考文献：

[1] 何清华.大型工程项目集成化项目控制信息系统的研究[J].同济大学学报,2000,28(6):707-710.