工程项目沟通管理

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工程项目沟通管理范文第1篇

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。

回想我们所经历的工程项目，往往出现过以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。本文试图通过对沟通效果影响因素的分析，探索提高沟通效果的途径和方法。

1．工程项目管理中沟通效果的影响因素

1．1项目组主要成员的素质和能力 项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

1．2项目经理的素质和能力 项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

1．3项目组成员对信息的态度 项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。

1．4项目组成员的相互信任程度沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。 沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

1．5信息传递层次的多少沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。 这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程项目各接口协调情况 工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。

1．7沟通计划的完备性 沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

2．提高工程项目沟通效果的方法和途径

2．1组建一个好的项目组 在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2．2建立完善的项目沟通管理体系 项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。 建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

2．3正确处理工程项目各接口协调关系

工程项目沟通管理范文第2篇

Abstract： The project has a complex environment， different types of cooperative construction and other important factors. For the success of the project， the organization's internal communication plays an important role. Starting from the specialty of communication of engineering project organization， this paper mainly analyzes project management organization specialty， as well as the cause of influencing effective project management communication.

关键词： 项目管理；组织；沟通

Key words： project management；organization；communication

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0084-02

0 引言

现代工程项目影响工程质量的主要原因就是项目组织的内部沟通，顺畅的内部沟通，上传下达，成为制约工程管理的一大瓶颈。组织内部无障碍沟通，是组织成员相互交换事实、观点与观念，以促使组织内的成员能享有共同的目标和利益，并同心协力合作完成组织的任务的前提。就一般组织而言，沟通是组织存在的前提，没有沟通，组织将不复存在。现代管理大师巴纳德认为组织有三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和有效的沟通。

工程项目组织中参与方众多，关系复杂，利益相关者之间相互影响，项目管理者为满足各方需求，避免利益冲突，在制定策略时就要考虑到各方的期望以及对项目的影响力，这也就直接影响到组织沟通的有效性，研究表明，组织中77%的管理问题都和组织沟通的有效性相关。（程志超、王捷、许强，2005）。

1 工程项目管理组织沟通的特殊性

近年来大型复杂工程项目不断涌现，此类项目与传统工程项目比较而言，对政治、经济、社会发展产生的影响更加的巨大。这类项目具有建设规模大、技术难度高、工程环境复杂等特点。因此传统项目管理方法在应对这类项目时，其局限性已日益显现。

尤其在由于组织沟通的失效造成的拖延工期，施工质量下降问题日益显著。

工程项目组织的特殊性主要表现在其复杂性，组织的复杂性包括差异性和相互依赖性，一个复杂的组织结构包括具有差异性的各个组成部分，而差异性越大，组织就越复杂[1]。组织的差异性又可分为垂直和水平的差异性[2]。垂直的差异性主要指组织的层次结构如层次的数量等。水平的差异性包括部门间的差异性和任务结构差异性。

大型复杂工程项目具有建设周期长、参与方多、技术工艺复杂等特点，因此在建设过程中会产生大量的信息。传统的信息保存和传递方式不能实现有效的信息沟通，使项目参与方“淹没”在浩瀚的信息海洋中。而且，大型工程项目参与方的地理分布分散，传统的信息传递方式既耗费大量时间，造成信息传递内容的“延误”，又耗费大量费用。同时，传统的项目信息管理方式，没有对信息进行标准化、集成化处理，不能在储存时就对信息进行有效地分类、整理，这给提取使用信息造成了很大的不便。使用者要从大量信息中自己提炼出需要的信息，这大幅度增加了信息沟通成本。

2 工程项目管理阻碍沟通有效性因素分析

工程项目管理中，沟通的前提是信任，虽然沟通可以加强信任，但是没有足够的信任关系，也会反作用于沟通。工程项目中各部门人员杂乱，经常会有新的人员进入该工程中，所以经常因为不信任导致不能顺畅的沟通，进而影响信息的沟通。

由于工程项目经常会出现到异地施工的情况，不同区域的文化差异也会直接影响到现场的施工管理，尤其是语言的不同，很容易带来人们对语义理解的差异，结果导致了信息交流时的信息失真，成为沟通的直接障碍。

同时，合作过程中的习惯性的防卫心理和行为也对信息沟通中的互动环节设置了障碍组织结构的不合理，在组织结构的设计之初，由于没有进行大量调研，导致将过去的组织结构教条的搬来而不符合实际工程需要，在执行中影响沟通有效性，因此要有计划有组织的处理好各种经济关系、行政关系、人事关系等，争取得到各方的理解、支持和配合，使项目按预定计划顺利实施。

工程项目组织的临时性是指每一个项目都要组织新的项目管理部门，项目完成后，相应的项目管理部门自动撤销。这种临时性的特点导致了工程项目治理结构的不稳定性，而且由于建筑设计与施工的独立性，导致了在临时性的特征中增加了分散性的特点，这样就直接导致工程项目组织沟通缺乏连续性等必备条件，影响沟通的有效性。

与传统企业组织相比，工程项目的组织还有动态变化的特点，随着工程的进展，工程项目的组织也随着调整，导致已熟悉的沟通通道受阻，影响到沟通的有效性。

3 结论

传统的方法对工程项目组织有效性的研究并不能突出工程项目组织的复杂性，所以对其的研究也存在许多片面，需要充分研究工程项目组织的复杂性，针对复杂性再提出合理的研究方法，才能真正解决工程项目组织沟通的有效性，这也是今后研究的一个方向。

参考文献：

[1]David Baccarini.The concept of project complexity—a review[J]. International Journal of Project Management，1996，14（4）：201-204.

工程项目沟通管理范文第3篇

［关键词］ 项目管理 沟通 协调

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面处于一个系统中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

一、项目经理与技术专家的沟通

项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之问相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

二、项目经理部与企业管理层关系的协调

项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

三、项目经理部与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标工作和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标工作设计和决策背景，否则可能对目标工作及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标工作。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果一竣工的工程。尽管有预定的目标工作，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

四、项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料。尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

五、项目经理部与设计单位关系的协调

工程项目沟通管理范文第4篇

【关键词】沟通对象；沟通计划；沟通结果

项目沟通管理,就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。对于通信施工项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通,对项目的发展和客户满意度的改善,都存在着制约作用。

我公司作为通信工程服务外包商，主要承接通信厂家及运营商的通信工程项目的建设及维护工作。在某地市电信公司，我司作为中兴通讯股份有限公司的外包服务商，主要负责中兴通讯在该地市电信公司的工程督导和调试工作，该地市由两市八县组成。工程项目涉及的产品为中兴通讯EPON设备安装调试，项目根据电信公司市场需求滚动式推进，也就是说在一期合同还没有结束的情况下，下一期的合同就会跟上。根据电信公司的管理流程，一般工程管理问题由各县市公司负责。在这样子的背景环境下就决定了我们的沟通对象涉及的面广、复杂，而且需要一个有效的长期沟通机制，只有这样才能确保项目的有效推进及客户的满意度不受影响。

1 确定沟通对象（干系人）及内容

项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人。以及不同人的不同信息需求。

在这个工程项目中，我们公司具有多重角色，首先作为中兴通讯的外包服务商，中兴通讯是我们的甲方，我们首先要对中兴通讯负责；其次，作为工程项目的具体实施人员，几乎每天要面对的是电信公司的相关人员，电信公司是我们项目的最终客户；另外我们又不可以避免的同电信公司的硬件安装公司打交道，从某种意义上我们又是施工方的监理，负责监督他们的硬件安装质量。根据电信公司的项目管理流程，和我们项目实施产生工作交往的主要涉及两个业务部门：网络建设中心和网络维护中心，网络建设中心一般负责工程建设期间的工作，网络维护中心一般负责初验结束后的设备维护。电信公司工程项目的具体组织由电信各县市公司具体负责，市公司只负责整个工程的设备订购、进度管理、初验和终验。因此，在整个项目过程中，和我们有工作交往的主要市公司及各县市公司的网络建设中心和网络维护中心的相关人员。此外，由于我们还负责工程的督导工作，因此还需要和施工队有工作往来。

根据以上分析，我们总结确定出整个项目工程中沟通对象及内容（见下表）

沟通对象 沟通内容

中兴通讯项目经理 反馈工程进度、工程现场问题。

中兴通讯技术支持 重大问题或技术支撑

市公司网络建设中心 工程到货、进度、初终验、满意度及网络性能规范等

各地市公司网络建设中心 工程到货、进度、初终验及数据规划等日常事务

各地市公司维护中心 网络运行情况及故障处理情况

各地市公司工程施工队 安装进度及安装质量管理

2 制订沟通计划实施表

根据以上沟通内容的分析，为了确保沟通的及时有效，我们首先根据实际情况在人员上做出安排，具体分工如下：

总负责人：负责和中兴项目区域技术经理及市公司接口

各县市负责人：工程实施负责人，主要和各县市电信公司及施工队接口并制作了工作联系卡，格式如下：

在与我们的沟通对象首次见面的第一时间我们主动提交了我们的工作联系卡并及时取得了对方的联系方式。在此基础上我们制订了沟通计划实施表。

同时，我们还要求各县市负责人每个月至少专门拜访电信相关人员一次。汇报本阶段的工作情况及听取电信公司对我们本阶段工作的建议指导，输出拜访纪要。月底区域内开一次总结会议，针对电信公司人员提出的问题及项目推进过程中发现的问题逐一解决。我们这个层面不能解决的要及时反馈给中兴项目经理请求协助处理。

针对对客户满意度有重大影响的重大问题中的重大故障及升级割接操作，我们还专门制订了重大操作流程规范。对重大故障及升级割接操作等重大操作的上报、操作规范及后续反馈做了详细的规定。

3 确保沟通管理的有效执行

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

在项目环境下，项目经理很可能花费90％或更多的个人时间来沟通。我们在项目启动之初就和每个项目成员反复强调了沟通在项目过程中的重要作用。并针对沟通过程中容易出现的一些问题进行了交流。制订出项目沟通管理计划后我们就要求每个项目成员要尽早沟通、主动沟通，并将其纳入日常KPI考核，确保计划执行到位。同时对沟通的过程进行监控，相应的沟通过程输出相应的沟通结果并且存档保留，比如客户拜访，要求现场拜访把客户拜访纪要发送回公司留档保存。

4 沟通管理评估及总结

正是基于我们对沟通在项目管理中的正确认识，以及行之有效的沟通管理，使得我们从项目启动开始在沟通上始终处于主动地位。因此，也取得了良好的效果，中兴通讯区域负责人及电信公司人员对我们的工作表示肯定。另外在项目过程中还获得电信公司多次书面表扬，这是对我们工作的最大肯定和认同。从中我们也再次认识到行之有效的沟通管理是项目监督、控制的基础，是进行团队建设的重要手段，是减少冲突的剂，是化解冲突的良方。

在一次重大故障操作过程中，正是由于我们的团队成员良好的沟通以及严格按照重大操作流程规范操作。使得我们免于担当事故责任，避免了一次被罚款情况的发生。从这个角度来说，有效的沟通也可以产生经济效益。

良好的沟通避免的由于不合理安排导致的窝工和返工，也产生了经济效益。

5 结论

沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是在涉及多方的通信工程施工中。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目团队内、项目团队与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，以便项目的沟通交流达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制订政策并控制评价结果。比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。所以我们还要不断的总结归纳，以便在今后的工作中不断应用和完善项目中的沟通管理，使沟通更好的应用于我们的项目实施中。

参考文献：

[1]丁斌，吴剑琳.《项目管理教程》[M].合肥:安徽科学技术出版社，2005.

[2]项目管理协会 《项目管理知识体系指南》PMBOK，第四版

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工程项目沟通管理范文第5篇

关键词：工程项目；信息管理；管理信息系统

中图分类号： F270.7

1. 引言

传统采用的人工方法已经不能满足当代工程项目信息管理的要求，因此，运用现代信息技术（计算机、网络、数据库）手段的项目管理信息系统应运而生。

2. 工程项目中信息的分类与要求

一个工程项目从立项、设计、施工到验收的整个过程中，所产生的各类信息纷繁复杂。一般来说，工程项目中的信息可以大致分为以下几类：

（1） 项目的基本状况，如项目的立项信息、设计方案、合同信息、项目中各参与方的组织信息等。

（2） 项目的实施情况，如实际工期、工程质量、投资成本、资源消耗情况等。

（3） 项目实施过程中的各种指令、决策信息。

（4） 项目的环境信息，如建设物资的市场信息、项目融资信息、与项目有关的技术信息、气候信息、政策与法规信息等。

（1） 可靠性

项目信息需要准确、可靠的反映项目实施的实际情况，这是开展正确、有效的项目管理工作的前提条件。这其中包含两方面的含义：

1） 各类报告、报表要反映实际情况，实事求是。

2） 各类计划、指令和决策要以实际情况为依托，有据可循。

（2） 适用性

工程项目中专业众多，不同职能、不同专业的项目参与者，在不同的时间，对于不同的工作任务，有着不同的信息要求。所以项目信息必须符合与职能相适应、与专业对口的适用性。

（3） 及时性

信息应满足接受者的实时需要，严格按照规定的时间收集和传递。在项目管理中，只有及时的提供信息，才可能实现及时反馈，项目管理者也才能及时的控制项目的实施过程。过时的信息会导致错失决策良机，给项目造成损失。

（4） 简明性

信息要让使用者易于理解和分析，所以项目信息的表达形式应当符合项目的不同参与者日常接收信息的习惯。例如，对于不需要了解工程管理细节的业主方决策层，宜采用较为直观的表达形式，如模型、图形、表格等。

3. 项目管理信息系统

3.1 项目管理信息系统的作用与功能

（1） 在项目进行过程中（包括项目的决策、设计和实施等过程），不断收集项目实施状况和环境状况的信息，特别是项目实施状况的各种原始资料和数据。

（2） 对收集的数据进行整理，生成相关的报告。

（3） 对数据进行分析、研究，并得到供决策使用的关键信息。

（4） 针对项目实施状况和环境状况的信息，做出对项目实施过程的调整决策，发出指令，或调整计划，或协调各方面的关系，以控制项目的实施过程。

3.2 项目管理信息系统的构建

项目管理信息系统的建立需要经过专门的策划和设计，充分考虑项目管理组织与业主的实际需要。针对项目管理过程中的进度控制、质量控制、投资控制、合同管理等关键性的任务要求，工程项目的管理信息系统应当包含相对应的功能子系统。

3.2.1 项目进度控制子系统

项目进度控制子系统的任务是辅助项目管理人员进行工作任务分解（WBS），编制和优化项目进度计划，对项目的实际进度进行跟踪检查，发现偏差，并采取有效措施调整计划进行纠偏，以实现对项目进度的动态控制。该子系统的工作流程如下：

（1） 输入原始数据；

（2） 根据原始数据进行工作任务分解（WBS），编制进度计划（横道图、网络图等）；

（3） 对项目的实际进度进行数据采集并进行统计分析，同时做出预测，检查项目按当前的进展速度能否完成预定的工期目标；

（4） 将当前的实际进度数据与计划进度数据进行动态比较，发现偏差；

（5） 调整进度计划；

（6） 输出各种图形、报表，如进度比较图、进度预测报表、进度比较报表等。

3.2.2 项目质量控制子系统

项目质量控制子系统可以帮助项目管理人员对工程项目的施工质量进行动态控制，其功能如下：

（1） 存储有关的设计文件及设计变更文件，进行设计质量的评定；

（2） 存储有关的工程质量标准、施工技术规范，为项目管理人员实施质量控制提供依据；

（3） 处理隐蔽工程、分项工程、分部工程及单位工程的质量验收评定数据；

（4） 建立计算机台账，对主要材料、设备等进行跟踪管理；

（5） 对工程质量事故和安全事故进行统计分析，提供事故分析报告。

3.2.3 项目投资控制子系统

项目投资控制子系统的工作流程如下：

（1） 输入计划投资数据，明确投资控制的目标；

（2） 根据实际市场的变化情况调整相关的价格和费用；

（3） 输入实际投资数据，与计划投资数据进行动态比较；

（4） 分析投资偏差值；

（5） 对未完工程进行投资预测；

（6） 输出报表。

3.2.4 项目合同管理子系统

合同管理是工程项目管理的重要内容之一。构建项目合同管理子系统，可以有效的辅助项目管理人员对合同的起草、签订、执行、索赔等一系列工作。其主要功能有：

（1） 收录常用的合同模板，编辑和打印合同文件；

（2） 合同信息的录入、统计与查询；

（3） 合同执行情况的跟踪审查，记录合同变更；

（4） 通过分析和计算，建立索赔与反索赔报告；

（5） 提供各类经济、合同、建设法规的查询。

4. 结语

通过构建工程项目中的管理信息系统，提高项目管理的信息化水平，可以有效的提高项目管理的宏观视角，拓展管理手段，从而实现对工程项目建设的科学化、高效化管理。未来，对项目管理信息系统的研究与应用实践，将是我国工程项目管理工作的热点与趋势。

作者简介：

李云（1986.1～ ），男，安徽淮南人，本科学历，现工作于淮南矿业集团张集矿，助理工程师，主要从事煤矿基本建设工程的项目管理工作。

参考文献：

[1] 成虎，陈群.工程项目管理[M].第三版.中国建筑工业出版社，2009.

[2] 王黎锋.建设工程项目信息化管理研究[D].山东大学.2009.