企业财务共享管理

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企业财务共享管理范文第1篇

1企业集团服务概述和效果

企业集团属于较大的经济联合体，主要是以大型企业为核心，为了提升实际利益对子公司实施有效控制，实现总公司理念的经营共同体。企业集团扩大了企业的发展，使用合理的管理方式能够实现跨地区的统一管理，壮大企业发展规模，也推动了社会经济的进步。财务管理属于企业发展的重要环节，也是企业生存的基础，企业集团在持续稳定发展的过程中，不管是使用哪一种方式和规模的企业都需要依存财务管理。合理的财务管理能够为企业发展起到促进作用，让企业能够持续运营。作为跨区域的大型企业都无法避免财务管理中存在的问题，因此这时需要以企业集团为中心实现多个子公司的财务控制。财务共享服务属于企业集团借助共享服务中心对一些下属子公司财务工作进行集中处理的服务，也可以针对一些不同地区业务量较大附加值较低的财务工作实施集中处理。由于传统财务工作中，传统管理模式分支机构的财务信息会产生异常，从而会降低总公司和子公司之间的财务透明度，在这时信息沟通也会受到相应的阻碍。而使用财务共享服务中心就能够合理的强化分支机构的监督管理，从而形成规模化经济，在一定程度上降低交易成本，并提升其实际竞争优势。海尔集团内部的财务管理形式和一些企业内部的财务管理形式相比其更加复杂。所以在实际财务权力问题研究中也需要保持谨慎。假如相关部门提升了对监督管理的重视，强化了财务集权，就会延长实际审批环节，降低决策效率，无法及时对市场中存在的变化基于回应。假如提升了对财务分权的重视程度，那么就会促使总公司和子公司之间信息不够对称，这极易导致管理失效，也不能让集团形成合力。所以海尔公司想要将集权和分权相结合，更好提升财务共享服务效率。近几年国内一些企业集团针对财务共享模式都实现了财务转型，这也为学术界提供了相应的案例进行分析和探究。我国财务共享模式和一些国外企业相比有着较大差异，国内大部分企业都没有完整的财务共享模式。假如目前企业集团只是借助国外实施经验也无法达到相关预期，因此这时就需要企业集团对财务共享模式中的重点内容进行分析，并对其中存在的问题制定有效的解决措施，为后续企业集团的使用和改良奠定基础。

2海尔集团实际案例阐述

2.1海尔集团中财务管理模式的构建

海尔集团属于世界最大的家电品牌，眼下海尔集团已经有超过十个研发中心，超过二十个工业园区，以及近百个制造中心。海尔集团已经打入欧美家电连锁榜单内，累计销售家电上亿台，这也使海尔集团实现了设计、制造和营销相结合的形式。之前为了对海尔集团全球化战略有效开展，海尔集团也基于共享服务实现了相应的财务改革，将财务管理试点改革转变到了国内四十多个子公司内部的试点改革，这也让海尔集团的财务管理效率得到了相应的提升，使其和集团战略始终保持适配。首先海尔集团实现了组织改革，将传统的组织结构细化，使其构成倒三角结构。组织结构需要始终满足战略发展需求，才能获得相应的成功。在海尔集团迈入全球化战略时期的时候，海尔集团的财务队伍已经打破了固有管理思维，基于财务共享方式实现了财务管理模式的改善。借助对自身实际情况深入研究，对各个部门之间的职能进行重置，在一定程度上避免因为组织冗余产生的干扰。为了有效解决规模增大的问题，就应该以传统正三角模式为基础，使其能够转为上下级资源提供的倒三角模式。将组织结构进行转变可以提升海尔集团对市场的敏感度，也可以让一些一线工作人员充分发挥其积极性，只有这样才能对客户的不同需求进行满足，实现交易核算业务的集中化。对财务人员自身职责重新划分，还要设立相应的业务试点。在经历一段时间调整之后，财务管理效率得到了提升，而信息技术系统也为海尔集团的财务核算共享系统提供了相应的支持[1]。

2.2海尔集团财务共享中心的创建

较为分散的财务核算内容和管理形式在提升实际支出的同时也降低了管理效率，同时海尔集团对一些基层业务单位和子公司的财务监督管理效果相对较差。因此为了进一步实现较为规模化和标准化的信息处理目标，就需要建立相应的财务信息系统，也就是财务共享中心。财务共享中心可以将财务会计业务进行整合，并对其实施有效的梳理和分析。最终实现财务会计流程的完善化，将会计语言和实际财务报表相统一。海尔集团还要使用信息化技术实现云工作平台的建立，借助财务共享中心实际标准和原则，海尔集团的子公司要依据实际操作步骤实施标准操作，相同事物在组织内的财务核算过程会被标准化和信息化，这时也会让海尔集团管理控制得到相应的强化，提升其总公司和子公司之间财务信息的透明性，从而实现海尔集团管理控制不断强化，其财务管理质量不断提高[2]。

2.3海尔集团中人员角色的变换

海尔集团在财务转型时期，为了使集团和员工能够实现共同提升，实现双赢模式，就要让每位员工成为独立个体，让每位员工都能实现自主创新和自主经营。眼下海尔集团中存在几种不同的转型方向，包含了财务管理战略方向、财务会计共享财务方向和管理会计业务财务方向。海尔集团将集团内部的财务人数进行了精简，很多负责财务核算和财务管理人员的人数急剧下降。眼下在海尔集团中将近八成的财务人员都已经从会计转移到了决策人员，这也为海尔集团内部人力资源实现再分配奠定了基础[3]。

3海尔集团共享财务模式的实施标准

3.1财务管理模式可定制

海尔集团对财务管理模式的创新历程已经为很多国有企业的改革做出了典范，也实现了企业在信息化时代的新升级。在这种情况下对海尔集团财务共享模式进行研究能够更好的提升集团公司的管理层次，对集团的未来发展也有非常重要的影响。信息化时代的到来让互联网规模不断扩大，这时一些企业集团内部的实际运营成本也会逐步提升，而在这种情况下就会降低企业实际运行效率。企业内部财务组织架构也会出现职责混乱现象，从而无法实现内部控制。在企业内部财务管理模式改革的过程中，处于一个循序渐进的过程，在这个过程中企业要结合内部组织结构、业务特点和管理手段因素。选择能够充分迎合企业发展的方式，让企业在财务管理模式改革的过程中能够度过较为平稳的时期。财务共享模式在实施初期，海尔集团就对其采取了试点计划，选择一些业务规模相对较大的地区作为试点，并借助对试点地区的研究和分析，将财务共享模式进行了成功复制，不断实现财务转型。海尔集团在这时应该适时的形成专业队伍，对企业内部存在的问题及时解决，并使用财务共享服务促使财务管理模式得到转变[4]。

3.2对财务共享中心进行完善

建立财务共享服务中心的时候不但要制定统一标准，同时还要始终遵循着通用和简单的标准，对会计附件进行相应的分类，使其能够实现集团内部模板保持统一。在对信息系统进行建设的时候，财务信息共享系统需要将业务数据实施整合，使其成为统一的财务信息。假如这时系统之间没有关联性的话，就需要人工实现数据的传递，人工信息传递无法保证数据准确性和时效性，也无法提升财务运转效率。因此在这时企业内部需要提升对信息技术整合的力度，让大多数人都可以实施数据共享。强化领导人员对落地实施的重视程度，使其持续性的对财务共享服务进行优化，为员工的工作效率做出保证[5]。

3.3提升对工作人员的重视

在对新型财务管理模式实施之后，企业内部财务工作在不断细化，这时为了提升财务共享中心的使用效率，企业内部相关人员就要对财务人员进行培训，使其能够了解工作标准，不断强化流程管理意识，促使流程管理氛围的实现。因为企业内部财务人员在财务共享模式下其职责和角色会产生一定变化，这时企业就应该对财务人员给予一定帮助，共同适应变化。企业内部可以建立丰富的评价体系，管理部门需要和领导部门相联合，对员工业绩进行相应的考核，并结合多个方面衡量员工的工作状态，使绩效评估更加专业和真实，进一步提升员工的工作积极性和工作热情。财务人员不但要按照自身的岗位责任履行本职工作，还要不断提升自身的综合素质，争做复合型人才，为企业稳定发展铺平道路[6]。

企业财务共享管理范文第2篇

关键词：财务共享服务中心；建筑施工企业；项目管理；提升作用

相对于财务共享服务中心而言，主要是建筑施工企业为了强化对项目管理，降低建筑施工企业的生产成本，利用财务共享中心平台，加强对建筑施工企业各个部门的财务情况进行管理，从而实现企业的经济效益[1]。而财务共享服务中心作为一项全新的管理模式，应用在建筑施工企业项目管理当中，合理规范了财务管理的基本工作流程，优化了企业的实际管理能力，对于建筑施工企业的可持续发展发挥着重要的作用。

一、财务共享服务中心在建筑施工企业项目管理中的应用优势

(一)保障财务数据的准确性

目前，随着财务共享服务中心的确立，专业人才成为建筑施工企业发展的主要目标。财务共享建立前，建筑施工单位面临的主要工作便是对现有人力资源的优化配置，全面培养现有的技术人员。基于各个子单位的发展，必须拥有独立的财务管理部门，并且当前的会计核算系统专业性、技术性相对较强，需要专业型的技术人才才能够全面掌控财务工作，如若财务人员缺乏综合能力，则无法满足自单位的财务工作需要。而财务共享建立后，极大的降低了对财务人员全面性的要求，实现了财务人员只需要满足自身岗位的技能目标。在很大程度上降低了出错率，提升了财务数据的准确性。

(二)有助于提升企业的核心竞争力

随着财务共享中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的问题，不但提升了财务工作的整体效率。而且极大的降低了财务运行成本，有助于企业追求经济效益的最大化。同时，在一定程度上增强了建筑施工单位综合实力，提高了企业的核心竞争力，为建筑施工企业的发展起着积极促进作用。此外，通过对财务共享中心的数据进行分析，能够帮助决策者及时掌握企业财务的实际情况，为分析企业发展提供了重要的数据保障，进一步促进了企业资源优化配置，在某种程度上提升了建筑施工企业的整合能力。

(三)有助于降低企业的运行成本

建筑企业在实际的运行发展当中，要想实现建筑项目能够健康有序开展，则需要建筑施工企业拥有雄厚的资金保障。只有在资金上做好完备，才能够确保项目的落实。建筑施工企业运营成本管理水平高低，在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，加强对建筑施工企业运营成本控制，有助于企业实现经济效益的最大化，对于企业的发展具有重要的现实意义。而财务共享中心建立，不但有助于提高财务管理水平，降低企业的运营成本，而且还能够提升其整体工作质量。基于此，财务共享中心在企业项目管理中的应用，更能够帮助企业实现财务运行成本的的最大收益。

二、财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用分析

(一)强化企业财务职能

财务共享中心在建筑施工企业项目管理中的应用，有助于建筑施工企业强化其财务职能。基于财务共享中心特殊性而言，财务共享中心不仅能够实现对财务管理与控制，还能够基于标准化的条件下，对企业财务管理作出全面的细化考量。目前，建筑施工企业在进行财务共享时，通常情况下会预先分离原有财务职能部门，纠其主要原因在于企业财务管理工作，都在财务共享服务当中，并且涉及到建筑施工企业财务风险控制职能方面的内容。因此，建筑施工企业在进行财务共享的过程当中，需要结合实际需要，加强对财务服务模式与部门结构设置方式作出全面整合[2]。

(二)财务管理流程的优化

优化财务管理工作流程，为财务共享中心的顺利开展提供重要保障，促进了建筑施工企业财务管理工作的集中化发展。同时，优化财务管理流程，还有助于将财务管理遇到的复杂化问题转变为简单化，将抽象化问题转变为标准化，以此来提升企业财务管理的质量，进而实现推动企业财务工作的稳定发展。此外，财务共享服务中心在建筑企业的发展当中，能够借助质量管理，将服务作为建筑施工企业工作的重点[3]。因此，建筑施工企业需要将财务管理工作进行统一管理、统一统筹安排、统一操作，有助于建筑施工企业财务管理实现标准化，帮助建筑施工企业化解财务风险，避免出现财务损失的现象。此外，建筑施工企业财务管理，通过财务共享服务中心，可以不断完善财务管理工作流程，促进建筑施工企业财务管理工作的顺利开展。

(三)提升建筑施工企业财务管理能力

财务共享服务中心的建立，有助于企业完善财务管理制度，合理规范财务管理流程，规划财务管理发展前景，实现企业财务管理的标准化、规范化、科学化。同时，财务共享服务中心的建立，不但可以满足财务数据的基本要求，还能够提升建筑施工企业财务内部控制水平。此外，财务共享服务中心，能够实现建筑施工企业建立完善的财务信息数据管理体制，健全财务信息数据管理体系，建筑施工企业通过该体系能够实时监控企业财务现状，为财务工作决策提供了重要的保障基础，进而全面提升建筑施工企业的财务管理能力。

(四)强化总部监控职能

建筑施工企业在进行财务管理过程中，现有的财务管理模式，已经无法适应财务管理工作发展的需要，无法真实的反应出基层财务管理部门的财务现状[4]。导致建筑施工企业不能够及时对财务现状进行全面的掌握了解，这在一定程度上使企业财产无法得到保障。基于财务管理诸多不稳定因素所干扰，对于建筑施工企业的可持续发展造成了重要的影响，阻碍了其发展的步伐。而财务共享服务中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的弊端，弥补了其存在的缺陷。此外，通过财务共享服务中心相关数据的分析，有助于建筑施工企业对内部财务情况进行及时监控与检查，促使财务管理工作更加透明化。同时，相关财务管理人员通过分析共享中心的数据信息，能够及时掌握各部门之间的财务现状，加强对各部门之间的财务监督，从而保证了财务管理工作的有效性。

(五)加强建筑施工企业的资源整合

财务共享中心工作是否高效，主要取决于网络平台建立，这也是当前其高效工作得以实现的关键所在。因此，建筑施工企业必须加强对网络平台建设，并健全其网路信息系统，加快企业资源的整合。同时，建筑施工企业要加强对网络信息系统改造升级，设置统一的信息系统，并将该系统应用到下属公司当中，通过统一的信息系统对下属企业进行监督。财务共享服务中心的建立，能够充分发挥信息系统的优势功能，实现对财务信息的集中处理。当前这种财务运行管理模式，不但极大的提升了财务信息处理的精准性，而且还由于减少部门开资，有效的降低了建筑施工企业的生产成本[5]。同时，还能够降低财务管理人员的工作强度，有助于缓解管理人员的工作压力，进而全面提升财务管理工作的质量与工作效率。

企业财务共享管理范文第3篇

关键词：信息化；企业财务；共享管理模式

随着市场竞争的逐渐加剧，很多企业都认识到了财务管理的重要性。但由于管理方式的落后，在财务管理管理方面始终难以得到提升。如果企业们能够积极的利用起现代化信息技术，在此基础上实行财务共享管理模式，那么就能对企业的成本进行有效控制，并提升财务管理的整体效率。下面将对信息化环境下企业财务的共享管理模式进行详细的讨论。一、信息化环境下企业财务共享管理的重要性 （一）降低财务管理成本 随着经济全球化，企业不断发展越来越壮大，跨地区和跨国企业显著增加。按照传统方式，企业会在各地的分散组织财务工作。在财务共享模式下，通过信息技术可以将全球范围的会计核算集中起来处理，不必为每个地区配置财务人员，从而减少人工成本。同时还可以通过财务共享地址的选择，各项成本费用。

（二）规范会计核算

企业财务管理共享管理模式中，能将企业集团范围内的共性业务变得简单化、标准化和流程化，以提高财务服务的质量和效率。同时能减少会计重复岗位人员，通过建立共享管理模式让人才在财务岗位上充分的发挥出其能力，减少人力资源的浪费，使人力资源都能得到有效的利用。这对财务工作的规范化和完善化有着重要的作用，能有效降低企业的财务管理成本。

（三）提升财务管理信息的质量

企业财务管理共享模式能有效的将财务管理成果转换成为企业价值创造环节，通过财务管理系统将财务管理流程当中的每个环节进行巩固，保证不同的环节能良好的进行连接，从而真正的提升财务管理信息的有效性，并保证其可靠性得到提升。

（四）提升企业的决策能力

由于会计核算信息的滞后性和局限性，尤其是在短期决策时，导致企业的领导者很少直接使用会计信息进行决策。而企业的财务管理共享模式中则对企业利用财务信息的决策能力提升有着重要的效果。一方面财务共享系统提高了会计核算的效率，使会计信息反映更及时。另一方面财务共享管理模式能使部分财务人员从繁琐的会计核算中解放出来，专门从事财务管理方面的研究，能为企业决策提供更有价值的财务信息。

二、企业财务管理信息化当中尚存问题

我国当前正处于现代化市场经济快速发展中，市场经济体制建设落后于经济发展速度，所以经济体制并不够完善。企业的财务管理信息作为一项系统工程，在当前的信息化管理仍然存在着很多的问题，需要及时进行解决。下面就当前企业财务管理信息化当中存在的问题进行详细的讨论。

（一）信息失真现象

我国很多企业在当前的财务管理和企业发展中，比较重视企业自身的利益提升，经常会出现财务会计核算不准的问题，或者会计报表掩盖企业发展实际状况的情况，导致企业的财务信息失真问题难以避免。财务信息是一个企业现代化经济建设中的基础保障，财务信息一旦失真则会严重的影响到投资者和企业的利益，进而影响企业在市场中的健康发展。

（二）信息孤岛现象明显

企业的内部和外部环境本是一个统一的整体。但在当前我国的企业并没有将内部和外部信息统一进行规划，各个业务部门都有自己的信息管理系统，并不能将财务管理与业务管理之间相联系，导致二者之间的有效信息难以进行传递。因此，要求在财务管理应与其他的业务之间相联系，实现集中式管理。这种信息孤岛的现象严重的影响着企业内部的管理效率。在现代社会中只有与现代化信息手段良好的结合，才能真正的实现信息化办公、现代化管理。

（三）内部监管力度不足

现代企业中一般都有监管机制和财务内部控制，领导者通过对下属结构的审查通常只能针对比较大的事情，因此，并不具备对财务审核各个方面的功能。同时财务人员在企业管理中也同时承担部分内部控制的职能。由于缺少这种统一并完善的监管体系，导致企业需要承担着一定的信息失真风险。

三、信息化环境下企业财务共享管理模式研究

（一）构建固化财务结算流程

企业的财务管理信息共享管理模式建设对企业的现代化建设有着重要的意义，同时能推动企业更好的实现信息集成化和标准化管理。对此，企业可以建立起总部财务共享服务中心，通过总部的共享中心建设来与其他部门之间的财务信息进行统一的规划和处理。以此来实现会计信息的整体性和统一性，这对财务内部流程信息控制的标准化和规范化建设将起到重要的作用。

（二）完善财务组织机构

企业的财务组织结构应该将财务会计和财务管理分离。将基础的财务会计放到财务共享平台进行处理，借助信息化提高工作效率减少基础财务人员。同时许多优秀的财务人员能够从基础的会计业务中解脱出来，补充到财务管理职能模块，以促进财务分析、预算管理、资金管理、税务管理、成本管理等财务核心业务的发展。将财务管理延伸到企业经营管理活动中去。

另外企业的财务人员应实行由集团统一调配，在进行财务共享服务的过程中，对集团内部财务组织、业务等信息进行全面并详细的整合，并最终将业务流程和财务核算统一进行。同时应根据不同的业务内容进行不同的处理，明确各个岗位的责任，并根据业务来进行定岗。相同的交易事项需要按照统一的标准化流程进行核算，每个不同的岗位则需要根据相应的工作标准进行操作。这种方式对会计核算的标准化建设将起到有益的帮助，真正实现财务管理的共享性。

（三）整合财务核算体系

企业的财务共享管理依赖于数据的研究、分析和重建财务管理等不同环节的共享模式。同时，在建立起与企业发展相适应的管理核算体系，将企业的财务管理集中在一个统一的数据管理平台中。这种方式不仅能让企业的各个部门通过共享平台来获取有益的信息资源，同时还能帮助企业的财务管理进行决策。只有将企业的财务管理利用网络来联系在一起，才能更好的将信息资源贯穿于每个流程中，最终真正的实现财务管理模式共享。

（四）重视人员素质提升

企业实施财务共享管理模式后，财务人员素质要求将出现两极化。实施共享服务后，基础业务操作变得简化，标准化，某些岗位对财务人员的要求相应降低。财务基础业务简化后，同时也对企业财务管理提出了更高的要求，拓展了企业财务管理向经营管理提升。这就要求作为企业的财务管理人员不仅应具备专业的财务管理知识，也需要懂得相关的法律知识和信息技术应用等方面的知识，才能提供对企业决策有价值的财务信息，并在此基础上参加企业经营决策，财务管理人员的素质高低，决定了企业财务共享管理运行和财务管理的质量。因此，企业还需要对人员素质加以培养，从全面的角度来提升他们的素质，保证其在日常的工作中能为企业的发展做出贡献。

（五）加强风险防范

企业应建立起一套完善的内部控制管理体系，并建立相应的风险预警机制。同时，应要求企业的工作人员能建立起风险意识，从全面的角度来约束企业资金管理的行为，从而达到避免财务风险的目的。

企业财务共享管理范文第4篇

关键词：财务共享模式 企业集团 财务管理 意义 流程

随着社会经济的发展，很多企业规模不断扩大，向集团化发展，其下属公司也越来越多。企业内部管理更加复杂，而伴随着交易的复杂和资金流动的加快，企业集团的财务管理也面临着极大的挑战。传统的财务管理模式下，由于各个分公司都设立了相应的财务管理部门，这就增加了企业的成本投入以及闲置岗位的增多，虽然财务部门多，但是却降低了财务管理工作效率。随着企业互联网与工业4.0信息时代的开启，财务共享服务模式在许多跨国公司和国内大型集团公司得以兴起和推广。作为一种新的财务管理模式，其在优化组织结构、提升核算流程效率、降低财务核算成本以及为企业创造价值方面起到了重要作用。本文将会对财务管理模式在企业集团在财务管理中的应用进行研究，旨在为企业集团建立财务共享中心提供指导。

一、财务共享模式在财务管理中的优势

传统财务管理模式下，企业集团缺乏统一的管理制度和规范，财务人员专业素质和综合素质较低，内部控制不到位，造成了企业集团财务管理混乱，财务数据不真实，甚至出现舞弊现象。工作效率低下，给企业集团带来了很大的损失，不利于企业快速健康的发展。而财务共享模式作为一种新型的财务管理模式，对于解决企业集团财务管理中存在的问题具有很重要的现实意义。主要优势表现在以下几点：

（一）降低运作成本

传统的财务管理模式下，企业集团的各个分公司均设立了财务管理部门，配备相应的财务管理资源和人员，这一点相较于财务共享中心的建设来说，企业需要投入的成本更多，包括人员和设备等。此外，财务共享中心的设立通常会选择在薪资水平较低的地点，统一为各个分公司提供服务，人员也会精简，财务管理设备的投入也会明显减少。

（二）提高财务管理水平和效率

由于企业集团缺少统一的财务管理制度和规范，各个分公司的财务管理部门往往会形成自己一套财务管理规范，汇报到总公司后，财务数据形形，管理和分析起来具有很大的难度。此外，由于总公司对分公司的财务管理工作监管力度不够，其在准确信和真实性上都有所欠缺，财务管理水平较低。这样不利于企业管理者及时发现问题和做出决策。财务人员的专业水平较低，综合素质不高，明显拉低了企业的财务管理水平和效率。而企业集团建立财务共享中心后，可以建立一套完善的财务管理制度和规范，挑选专业水平较高的财务人员，拥有所有子公司的财务数据，在财务共享中心建立的新型组织结构和合理的激励制度，这样能够显著提高员工的工作效率，形成良好的企业文化。

（三）为企业发展战略提供支持

企业集团建立财务共享中心以后，能够对整个企业的财务情况进行汇总和分析，管理者通过财务信息来判断企业当前的发展，发现问题并及时作出决策。此外，采用财务共享模式可以降低企业成本，增加盈利，为企业的发展战略实施提供支持资金和管理上的支持。

（四）增强企业核心竞争力

采用财务共享模式，能够降低企业成本，通过财务人员、地点、设备的集中能够实现企业资源的整合，优化资源配置，增加企业盈利。企业的正常运转依靠强大的财务支持，财务的增加能够显著增强企业的核心竞争力。

（五）提高财务信息的真实性和准确性

财务共享中心能够汇集集团全部的财务数据和信息，对财务资金进行统一的支付和核算，能够明显减少财务管理中不规范的行为和现象。并且，财务专业人员集中于财务共享中心，能够解决传统管理模式中由于财务人员专业水平参差不齐造成的财务风险，显著提高财务信息的准确性和真实性。此外，统一的财务管理流程和制度能够规范财务管理行为，提高财务信息汇报的及时性和准确性。

二、企业集团建立财务共享中心的对策

（一）确立财务共享中心建设目标

建立财务共享中心的目的是为了能够在一定区域内实现企业财务管理的集中化，节约运营成本，提高财务管理的效率和质量，有利于财务管理的监督。对于企业集团来说，建立财务共享中心是重新建立完善的财务管理制度和规范合理的会计流程，实现财务管理的信息化。企业集团在建立之前需要明确这一目标，有的放矢，思路清晰的实施。

（二）按照流程建立

企业集团首先要建立相应的项目工作小组。然后要对财务共享中心建立的地点进行考察，高层管理者和项目实施人员进行交流，进行实地参观，对当地的商业环境、人力资源、政府政策支持以及城市环境等进行评估，根据企业集团自身的情况对是否适合在此地建立财务共享中心进行评估。之后，对财务共享中心建立的备选地点进行筛选，根据企业自身状况，选择最佳的建立地点。之后进行财务共享中心的迁移，选择专业水平和综合素质较高的财务人员，设立关键岗位，精简闲置岗位，购置财务管理设备和资源。

（三）管理思维的创新和改变

建立财务共享中心是对传统财务管理模式的变革，其是否能够实施成功最重要的企业管理思想和模式是否能够更新。企业集团的管理层首先应该更新管理思想，在企业内部做好财务共享中心建设的宣传，形成良好的共享中心建设氛围。企业内部人员要更新财务管理思想，响应领导的响应。打破传统的认识和习惯，按照财务共享中心的专业化、流程化和集约化的标准进行内部组织的构建。大力推行财务管理的信息化建设，增强计算机技术的培养意识，建立正确的财务理念，使财务管理更加公开、透明和真实。

（四）建立信息技术平台

财务共享中心的顺利实施需要通过建立信息技术平台来加强企业集团的财务管理，强化企业内部监管，降低企业的财务风险，提高企业的财务管理工作效率和质量。企业集团通过建立信息技术平台，能够将各个分公司的财务信息进行汇总和分析，对财务项目进行事前、事中、事后的分析。此外，还能够减少财务人员的人工作业，提高了财务人员的工作效率，实现财务信息的资源共享。并且能够根据不同的需要形成报表。通过建立信息技术平台，能够跨越地理距离的障碍，对分公司提供持续、迅速的服务。能够保证总公司的发展战略得到有效落实。

（五）进行人员培训

财务共享中心建立之后对财务人员的能力提出了更高的要求。由于分公司不再设立财务管理部门，这就需要财务人员要具备良好的沟通技能进行远程交流。此外，财务人员要对共享中心财务管理工作的流程有一定的了解。这就需要企业集团在财务共享中心建设初期对财务人员进行培训。财务管理部门可以通过购买专门的培训教材，由内部组织财务人员的培训工作。

（六）进行组织架构调整

建立财务共享服务中心必须要进行组织构架的调整，重新设立部门和负责人员，为共享中心满足提供准确真实的财务信息建立基础。传统的分权式组织构架无法满足现代企业集团发展的需要。财务共享中心可以通过建立流程职能部门和服务支出部门来分工。

三、结束语

随着经济全球化的发展和信息技术水平的提高，财务共享模式逐渐被运用于很多大规模企业集团。在这样的背景下，企业集团如果仍然按照传统的财务管理模式进行管理，势必不能够满足公司发展的需要，甚至会减慢公司的发展。建立财务共享中心，利用新型的信息技术手段，能够显著提高企业财务工作的效率和质量，优化公司资源配置，降低企业运营成本，大大提高了企业财务核算和支付的效率，大大提高了企业财务核算的统一性、规范性，解决了现代企业规模化发展的财务管控的问题，增加企业盈利。对于企业集团来说具有很重要的现实意义。

参考文献：

[1]刘玉爱.财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析[J].财政与收，2016

企业财务共享管理范文第5篇

一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性

（一）财务共享中心的发展历程及内涵

财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。

财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。

（二）推行实施企业财务共享中心的必要性

从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：

首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。

其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。

二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果

依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：

（一）分散型企业财务管控模式及其劣势

分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。

（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施

相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：

首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。

其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。

第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。

（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践

财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。

以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。

三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点

（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素

财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。

（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素

首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。

其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。

第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。

最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。