成本管理与成本控制的区别范文第1篇

关键词：智能化设计 安全防范 系统设计

中图分类号：S611文献标识码： A

1项目简介

工程总建筑面积102万M2，其中别墅（叠拼、叠院、联排）、小高层业态的建筑面积为64万M2，配套商业建筑面积38万M2。别墅项目不带地下室，小高层地下一层，为设备间和储藏间。配套商业地下为连通车库。面积约10万M2。

2项目特点

整个项目建筑面积大，住户多，64万平米的建筑面积同期开工，同期入住，建筑面积之大在当地堪称一指。

建筑区域分为三个组团，相依相存。

别墅区的容积率低，绿地覆盖率高，小区市政管线密集。

3方案设计原则

根据开发商的诉求结合国家和当地的信息发展规划，项目的智能化设计遵循如下原则：

3.1 技术合理

3.2先进性

在满足客户现有需求的前提下，在技术上提供充分升级空间，保护业主的前提投资，利用先进的基数，利用较少的投资，实现强大的功能。

3.3经济性

根据客户需求和整体设计考虑，选取合适的智能化系统产品。各子系统之间可以通过性能价格比较好的软件、硬件设备来实现网络互连，整个系统具有高效的使用功能，合理投资和运转费用。

3.4集成性和开发性

充分考虑智能化小区智能化系统所涉及的各子系统的集成和信息共享，使整个小区的智能化系统具有极高的安全性、可靠性、容错性。为小区的增值服务提供必要的软、硬件准备。

4系统设计目标

4.1小区物业管理与小区自动化、安保、火灾报警（消防）、综合管理系统、电话与电视等子系统相连，实现小区各系统的互连与资源共享及联动控制。

4.2构建小区INTRANET接入， 被授权住户可利用小区计算机网络系统获得信息服务。

4.3能够方便的和小区外部的公共数据网、信息网互连，为多种服务提供网络支持环境。

5整体规划

结合本项目的建筑特点，通过与业主及物业管理部门和当地相关部门的沟通，将本项目所有弱电系统按照三个区域设置。三个区域分别对应三个建筑组团，分别设置物业管理及安防和消防控中心，对三个区域进行 单独管理，同时三个中心间采用光纤连接以实现互相连网，满足多种物业管理方式的条件。

电信、网络、有线电视等外线也分为三个区域分别引入小区，同时各组团之间预留通信路由，以满足不同的运营商的需求。

6系统设计

该小区智能化设计包含如下几个系统：安全防范系统（视频监控系统、周界防范系统、楼宇对讲、家庭安全防范、停车场管理系统、物业管理计算机系统）、信息网络系统（宽带接入系统（含语音、数据））、有线电视系统）、火灾报警系统（自动报警系统、消防联动系统）。

6.1安全防范系统

6.1.1视频监控系统、周界防范系统

对于公共设施的监控保护，采用视频监控系统，它是安全技术防范体系中的一个重要组成部分，是一种先进的、防范能力极强的综合系统。它可以通过遥控摄像机及其辅助设备（镜头、云台等）直接查看被监控场所的一切情况；可以把被监控场所的图像、声音内容同时传送到监控中心。近年来，特别是随着多媒体技术的发展以及计算机图像文件处理技术的发展，视频监控系统在实现自动跟踪、实时处理等方面更有了长足发展，从而使视频监控系统在整个安全技术防范体系中具有举足轻重的地位。视频监控系统的另一特点是它可以把被监控场所的图像全部或部分地记录下来，这样就是为日后对某些事件的处理提供了方便条件及重要依据。总之，视频监控系统已成为安全技术防范体系中不可或缺的重要组成部分。

按照项目的整体规划，视频监控系统分为三个部分，在每个组团均设置各自独立的安防监控中心（与消防中心合用），设置矩阵切换器、硬盘录像机、电视墙等监控中心设备，同时各区之间预留光纤通信条件，实现数据通信，并具有与其它弱电系统进行集成的接口。各摄像机采集的监控信号通过同轴视频电缆传送至监控中心，并通过矩阵切换器的切换，将视频画面显示到若干台监视器上，保安人员可以通过监视器，了解整个小区的情况。同时，通过采用多画面分割器，可以将多个摄像机的画面播放在一台监视器上。另外，采用数字硬盘录像机将监控画面录制存档，以便日后随时调取使用。

本项目在住宅单元大堂处、电梯、车库出入口、车库内车道、小区主要路口、会所重要位置、小区周界等分别设置了摄像机。

智能小区的周边防范系统是为了防止从非入口地方未经允许擅自闯入小区，避免偷盗等各种潜在事故和危险的发生。本方案采用主动式远红外多光束探测设备，与视频监控系统配合使用，性能好，可靠性高，警戒距离长。同时对射器可以与室外高速智能球进行联动。系统的感应器能自动侦测出入侵者或物体并同时发出警报声。不需要值班人员长时间监看屏幕，也可由随身携带的对讲机告知值班人员警报的产生，可做到早发现早防范。雨雪天、多云的天气雨太阳光的变化、鸟与树叶、荧光灯等等都不会产生误报。

6.1.2楼宇可视对讲与家庭防范系统

本项目设置可视对讲及家庭安防系统，组成该小区的智能安全防范系统。

在楼门口安装可视对讲门口机，访客通过门口机可以和住户通话，住户如同意，则可以启动控制锁，允许来访客人进入。在管理中心的主管理机也可以和住户通话，转接住户室之间的对讲。实现物业中心、业主、来访者的三方通话功能，操作简单容易上手，可以使用密码开门，并可以设置个人开门密码。当某个用户端发生故障时不影响整个系统的使用。保证系统的性能和价格比的优越性和实用性。

考虑用户端安全问题，我们选择带有安防功能可以扩展网络模块的对讲分机，对讲、安防都能实现，使住户更加方便安全。

6.1.3系统功能特点

访客呼叫功能

来访者通过门口主机呼叫被访住户，住户室内分机铃声提醒被访住户，同时在室内分机的屏幕上显示出来访者的图像。住户拿起话机即可以与来访者通话，住户通过视频和通话判断后，可以选择性允许来访者进入，住户在室内只需遥控开启楼门电磁锁（或电控锁），就可以远程控制单元门的开启。

密码开锁功能

住户回家时，可以用钥匙开锁，也可以在门口主机输入开锁密码开锁，能实现一户一编码，并且住户可以随时更改开锁密码。

物业管理功能

在小区的物业管理中心设置管理主机，可自动记录住户呼叫。可使管理员足部出户，完成访客与管理员、管理员与住户、访客与住户的通话管理，是物业管理更加完善，提高小区的管理效率。

内部通讯功能

本系统能使住户之间通过管理员切换，进行相互通话。在系统中，小区内的任意住户均可实现这个功能。

连接探头

系统可连接四路探测器：烟雾、瓦斯、门磁、红外，进行安全技术防范，在分机上采用电子锁和按键进行报警设置（布防）和报警解除（撤防）操作，更符合现代安全防范整体技术要求。

系统联动

在探头报警的同时，系统可启动灯光、声光及各种类型的电控机械等联动设备。可报警进行就地及时处理。合理使用联动功能可充分发挥系统的高效准确处理数据的特色，实现部分设备的智能化控制。

6.1.2.2对讲系统原理

6.1.3 车库管理系统

本项目大多车位设置在地下车库，以便使地面有足够的绿化面积与道路面积。为实现停车场的科学管理，实现自动引导车辆寻找车位、车辆自动统计、账面管理，提高停车场的管理质量和效率、保障车辆安全，本项目设置了停车引导系车库管理系统。系统的主要功能有：

超声波停车自动引导系统：在车位上部设置超声波探测器，24小时不间断的探测车位使用情况，并在车位附近设置指示灯进行停车引导。全部车位使用情况实时传到控制中心，控制主机对时间和位置等数据进行计算分析后发出控制指令到现场显示屏、显示灯；结合导视系统的设计情况、对停车场分区域进行4级引导控制，完善管理。

设置出入口的照明灯光控制和图像对比功能（车头和车尾），设置车牌自动识别系统，同卡片管理结合进行逻辑判断；当有车辆出场时就把它和入场摄像下的车型、车号、颜色对比，一致就放行，否则就报警。

出入口均设车辆感应器，对车辆进出情况进行统计。

当发生非法或违章时，系统发出警告信号。

6.1.3.1内部车辆管理

内部车辆由于用户要经常进出小区并长期将车停放在小区内，这样对车辆进出和内部停放的安全可靠性的要求比较高。本方案采用在出入口安装车辆识别读卡器的感应式内部车辆管理系统。

出入口车道均设读卡器和自动挡车器，系统对车卡进行识别，从而控制挡车器、报警器等工作。对特殊情况可及时报警并有报警摄影接口。挡车器紧急可手动开启。挡车器下埋车辆感应器，当车辆驶过后挡车器自动开闭。

6.1.3.2计算机管理室

主控室设于管理中心，主控机计算机对整个停车场情况进行遥控编程和控制管理。可实时监察每辆车的出入情况并自动记录，包括内部车辆的出入时间、车牌号、停车费等信息。同时也可以完成发放内部卡、统一设置系统设备（如控制器等参数）、统计与查询历史数据等工作，并打印出各种报表。可以对不同的内部车辆分组授权，看随时增加新卡，删除废卡，越权车辆视同无效但记录在案，过期卡自动作废失效。主控计算机可联入管理网络，向各部门（物业部、保卫部）提供所需信息。系统软件为中文WINDOWS图文界面，操作简单，整个停车场所有设备计算机联网统一管理，并可以与上级计算机联网统一管理。

6.1.4物业管理计算机系统

智能小区物业管理系统针对物业管理中的居民、人事、费用、停车场、安全防卫、库存、办公、设备、维修等诸多方面进行科学的管理，使大量、繁杂及易变的物业管理工作实现了自动化。

6.1.4.1物业费用管理

物业管理涉及到的费用很多，有物业管理费、取暖费、停车费、冷热水费、电费、燃气费、卫生费及小区提供的各项服务费等。这些收费项目收费周期各不相同，费率标准各异，具体到业主还有特殊费率，如果靠人力计算，不但工作量大、容易产生错误，而且统计的数据不准确。

6.1.4.2系统设计

物业管理系统采用模块化的事Browse/Server体系结构，配置服务器端，采用功能强大的SQLServer数据库运行在Windows 7操作系统下，客户端运行在 Internet Explorer 下火的最佳效果。系统整体设计基于“公司化物业管理”、“访问修改许可制”“模块化结构”、“管理面广”的原则，物业管理公司的所有数据存放在中心机房的数据库内，各个客户端的请求全部由WEB服务器处理后发送回去。在以上的环节中，各模块既独立运行又相互配合，杜绝了瓶颈限制，保证了整个系统的高效。

6.2信息网络系统

6.2.1宽带接入系统

本项目宽带接入和电话系统分别设置，宽带接入系统采用开放式网络拓扑结构，支持语音、数据、图像、多媒体业务等信息的传递。

按照项目的整体规划，宽带接入系统也按三个区域分部设置，在每个组团设置网络接入设备间，由外线引光纤至网络设备接线间，由外线引光纤至网络设备间。每一栋住宅楼地下一层设置一个楼配线设备间（房间与电话配线间合用），每个住宅楼地下一层及每六层设置配线架及网络设备，由配线架引至户内综合接线箱。

住宅内每户设置一个住宅家居综合布线箱，所有电话、宽带网络、可视对讲及有线电视线路均先接入该综合布线箱，然后再分别敷设线路至各房间使用终端点上。

网络系统按照每户二个信息点考虑，在书房、卧室均预留信息出线口。

商业用房部分按照功能需求设置数据点，按照每25――30M2两对数据点设计。

6.2.2电话系统

电话系统采用电信部门提供的用户远端模块局或虚拟交换的方式，由电信局引入光纤接入设施，并同时提供电信宽带综合业务的通信能力。在各个组团地下一层分别设置总配线间，高层每栋住宅楼地下一层（低密度产品在每栋楼的山墙处，通常两栋楼共用一个。

）分别设置楼组接线箱，楼内每六层设置一个电话分线箱，由电话分线箱引至每户综合接线箱；总配线间与各楼之间、楼内配线架之间均采用光纤。末端采用五类线。

电话每户按照两对电话线设置，在起居室和主卧室、次卧室、书房均设置电话出线口。

6.2.3有线电视系统

同样按照项目整体规划的要求，有线电视也按照三个组团分开设置，在每个组团的地下一层分别设置各自的有线电视进线及前端设备间，然后通过分配网络分配至各楼、各层，户内有线电视信号线先引至综合接线箱，然后分配至各末端电视点。

网络采用双向传输网络，以满足信号的双向传输及网络接入的需求。

在每户住宅的起居室、卧室、书房均设置有线电视出线点；会所及商业用房部分按照功能和需求设置有线电视出线点。

6.3火灾报警系统

根据本项目的建筑等级，本项目设置火灾报警及消防联动控制系统。

本项目按照整体规划，三个区域分别设置消防中控室，各个消防控制室均设置火灾报警主机、联动控制器等消防设备，各个消防控制室之间通过光纤实现互相通讯。

在住宅楼的每层公共区域设置火灾探测器，包括手动报警按钮、感烟探测器；在商业用房部分及会所设置感烟探测器、手动报警按钮及相应的监视和控制模块；地下车库采用非编码型感温探测器。

消火栓系统统一接至二组团消防水泵房消火栓泵控制柜；喷淋泵的启动也统一接至二组团消防水泵房的喷淋泵控制柜。

消防控制室设消防广播系统，按防火区域设火灾事故广播。消防控制室设广播系统主机及分区控制器。火灾时，按照防火分区广播，引导人员疏散。

7总结

以上是我们北京地区多业态住宅小区的智能化设计介绍，出于成本控制，我们设置基本的弱电系统，一些高端设置没有在项目中应用，属于性价比较高的设计组合。譬如，保安信号对讲系统、无线巡更系统、背景音乐系统等。出于成本考虑，本小区未进行设计。这些缩减是为了适用国家当前房产调控，房市低迷的现状而不得已为之。希望上述系统能给同行带来些许借鉴。

参考文献：

1、《民用建筑电气设计规范》JGJ_16-2008；

2、《2009全国民用建筑工程设计技术措施-电气》；

成本管理与成本控制的区别范文第2篇

关键词：成本管理 转变 观念 成本控制

我国大中型灌区是政府投资建设的农田水利基础设施，主要服务对象是弱质产业—农业，同时也是地方防洪排涝、城乡居民用水、生态经济建设的公共工程。它的效益主要体现在社会效益上，直接经济回报率较低，是非盈利的经营性水利工程管理事业单位。灌区供水是经过水利工程设施和运行管理人员劳动“生产加工”出来的商品，灌溉服务的供需双方虽有了一定程度的买卖关系，但为了支持地方农业、生态经济发展，灌区供水价格以政府定价按成本计收，以此来保证灌区工程的维护完好和良性运行。因此灌区经营虽不能追求利润最大化，但为了实现灌区效益最大化，我们就得发挥水利基础设施为社会公众服务功能的前提下，转变管理理念，加强内部管理降低成本，实施低成本发展战略，提升成本效益，实现成本补偿的目标，使灌溉事业得以持续发展。

基于战略视角，灌区管理者要更新成本管理观念，通过相关性成本管理信息找出契合自身实际的成本控制方法。

一、增强成本观念，实行全员成本管理

灌区的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得不局限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。所以灌区不能过分依靠财务部门控制成本，忽视各部门、全体员工的作用，成功的成本管理需要全员共同努力。灌区管理者要发挥带头推动作用，组织、激励广大职工参与成本管理活动，设置金字塔式成本管理组织结构，落实好各级管理者的职责和权限，自上而下层层负责；各级管理人员及时、全面提供成本信息，促使各层面的管理者通过成本分析发现弊端采取改善措施。管理者是成本管理的主体，供水成本形成的全过程源自于灌区管理者的决策，应通过业绩评价，增强管理者对成本的管理，并将成本管理理念渗透至每个员工，提高全体员工对成本管理的认识，逐步形成灌区管理文化。实施自上而下的全员成本管理机制是成功成本控制的基础和关键。

二、从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变

通常人们比较关注的是对已发生或未发生的“生产加工”环节的成本加以控制， 往往忽视建立规划性成本控制策略，这样虽然针对性强，效果容易显现，但减少支出的持续性不强，降幅不大，可控余地也不大，很难实现成本补偿目标。所以灌区管理者要在工程项目设计、建设时“筑入”事前成本控制理念，严格项目立项，派驻跨职能团队根据当地地理条件并结合单位实际情况参与规划设计，设计出节水高效的工程设施；同时组织监理、验收技术力量严把建设质量关，避免施工单位为了追求利润最大化而转嫁的工程设施管理成本，保证供水工程的安全性，减少“跑、滴、漏”的现象，提高输水能力，缩短输水轮灌周期，从而降低水资源和电能的损耗浪费及工程管理维护费。只有从源头控制入手，布局全流程的成本规划，才能更有效地实现成本补偿目标。

三、成本管理必须从注重成本核算向成本控制转变

随着现代经济环境的变化，灌区管理者不仅要拓展其成本维度与视野，而且要真正理解成本是什么，它是如何发生的，从而使成本管理由纯粹财务导向的成本核算系统走向以战略和经营为导向的成本控制，由事后的成本管理转向事前、事中的与作业、资源消耗相关的成本过程管理。灌区供水成本主要包括直接材料（原水费）、泵站提水电费、直接人工、工程维修费、干渠清淤费、折旧费及税金等，财务成本核算的是已发生的成本，无法真正控制生产各环节的成本要素。因此灌区管理者可以通过内部价值链的分析关注各项内部主要作业活动（工程项目建设、基础设施维护、供水生产、人力资源管理），分析判断哪些是可优化的作业、哪些是可减少或消除的作业，以此发现提升成本效益和降低成本支出的机会。比如通过分析供水生产作业发现：加强渠道衬砌工程的建设维护，可以提高水流速度，降低水源的损耗，提高水资源利用效率降低直接材料（原水费）支出；避开河道含沙量高、流量小的时段适时引水、调水，可以减少渠道泥沙淤积，从而降低渠道清淤维护成本；通过按照科学、高效、透明、制衡原则加强固定资产内部控制，充分发挥灌溉资产使用效能，发挥工程设施的最高效益，提升成本效益，从而实现国有资产的保值增值。

四、从静态成本管理向动态成本管理转变

大多灌区管理者只关注供水生产过程中“独立发生”的成本项目，进行开源节流。事实上，在生产过程中各作业活动所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。比如灌区结合生产经营实际需要，有计划、有步骤地对在职员工进行职业道德和业务知识培训，建立员工培训的长效机制，促进全体员工的知识技能持续更新，使中、高级管理人员成为能把握大局的战略专家，使专业技术人员向复合型、创造型人才发展，使岗位工人向多面手，知识型转变。通过培训，使员工不仅丰富了知识，提高了技能，还增强了凝聚力，极大地激发了员工的工作热情，加强了员工责任感和使命感，从而提高了他们的服务意识和工作效率，同时加强了水利工程设施、设备的日常管理、维护保养，消除安全隐患，保证资产安全有效运行，延长了资产使用寿命提高了资产利用效率。这就是知识溢出效应产生的内部联动成本管理，虽然培训当期有资源投入，但随着时间推移，会在将来的生产过程中得以充分补偿：工作效率和服务意识的的提高，降低了管理成本；工作责任心的增强提高了资产利用率降低了资本性支出等，小投入大回报。因此灌区要对有联动关系的成本项目加以分析分类，分门别类的建立专家组成的常态分析组织架构和量变数学模型，开展分析、反馈工作，有针对性地修正成本投入决策。

总之，灌区的成本管理者不能只注重经营过程中的成本控制，要转变成本管理观念，以降低成本的战略管理为统领，以服务社会为导向，拓展成本维度与视野，实施全员、全流程的成本管理，全方位识别、分析、判断内部价值链主要活动中的成本信息，为灌区战略决策、战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告等提供全方位支持，进而强化成本控制，实现灌区战略目标，为地方农业、生态经济可持续发展提供重要保障。

成本管理与成本控制的区别范文第3篇

关键词：归口管理；公路施工；成本控制；作用

中图分类号：F542 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0103-02

成本管理作为公路施工企业的重要管理单元，主要是因为在以项目作为核算对象的施工中，成本的节超是工程管理成败的关键。公路施工企业的成本管理是以项目经理部作为成本核算主体的，采取预算控制、定额消耗、限额领料等形式进行监控，表面上看成本管理是在一种有效地受控状态下进行，但针对公路施工的特点，由于各管理部门独立性较强，基础数据统计方式存在差异，加上数据归集及过程不及时，使很多项目因缺少有效数据不能及时了解施工过程成本情况，延误对成本结构调整的最佳时机。为此，只有采取归口管理，前移成本控制关口，能让成本数据真正起到指导过程成本管理的作用。

1 实施归口管理的重要性

公路施工的特点，注定了施工必须采取设置工区或划分单元分块管理，由于各工区管理模式既互相关联，又相对独立，给项目经理部成本管理带来困难。实施归口管理的重要性主要表现在以下几个方面。

①有效避免劳务重复统计。目前，项目大部分是采用劳务队伍协助施工模式，劳务队伍跨工区或跨班组作业较多，就会出现个别不诚实守信的劳务人员投机取巧，鱼目混珠。各结算关口的结算人员互不了解，容易使劳务清点和劳务结算出现重复，造成劳务管理漏洞，实施归口管理可有效避免劳务统计和结算的重复，可以减少额外的成本开支。

②合理调配机械配置。公路施工中机械使用费在项目成本中占有一定的比重。在划分工区施工模式中，由于各工区相对独立，工区机械设备也是独自配备，从项目整体分析，就会出现机械配制重复和利用率不高现象。这样既造成了设备资源浪费，又不利于设备的合理调配，增加了机械使用成本。采取归口管理，机械调度人员可根据工程实际情况合理配制设备，通过有计划的调度，提高机械的利用率，以减少成本费用中的机械使用费，从而提高项目经济效益。

③有效监控材料消耗。在公路工程中，材料成本一般占项目成本的60%～70%，因此，严格控制材料采购与消耗，可以有效降低工程成本。在设置工区施工模式中，由于各工区材料管理方式的差异及材料管理人员业务素质高低不同，即使在同一个项目经理部领导下，也会出现个别工区材料成本较高而其他个别工区材料成本控制较好的现象。不采取归口管理很难弄清各工区理论供给数量与实际使用数量，容易造成材料供给失衡，监管失控的现象。

④利于及时核算工程成本。在各工区相对独立的管理模式下，项目经理部成本核算人员要搞清当月成本情况，往往要借助各工区上报的统计数据，但由于各工区统计员的工作方法和工区内部管理方式的差异，很难保证数据的真实性和及时性。项目经理部当月的成本报告会因数据的不实而失去指导生产的意义，采用归口管理，将项目成本核算的基础数据直接递交到项目部进行核算，能有效保证项目成本核算的及时性和准确性。

2 实施归口管理的方法措施

①确定项目成本控制目标。公路施工项目比较分散，几乎分布在全国各个区域，由于各区域情况不同，加上中标项目的成本利润差异，确定成本目标不能搞一刀切。所以在工程中标后，施工管理部门根据区域实际情况进行成本核算，确定成本控制目标。项目应以确定的项目管理目标为基础，组建项目经理部，签订项目管理目标责任书，实行成本目标管理。

②建立项目部门工作机制。项目经理部以确定的责任成本为控制目标，组建各业务部门，实行以合同管理部为项目成本控制中心，工程技术部、机械材料部等相关业务部门为过程管理责任中心，财务资金部为项目资金管理中心，形成“责任明确、业务联动、相互配合、有机衔接”的工作管理机制。

③确定各业务部门工作范围与职责。工程项目开工前，由项目工程技术部门根据工程情况合理划分施工管理单元，下发到相关部门，以便各部门在施工过程中根据施工管理单元统计工、料、机及其他费用消耗情况。施工管理单元的划分要以便于统计、利于核算为原则，以确保数据归集准确、及时。月底前合同管理部根据各部门提供的施工管理单元费用消耗情况进行成本归集，并将各施工管理单元的目标消耗成本和归集的实际消耗成本进行比较，详细分析本月的成本节超情况，以便项目经理部及时调整资源。

3 实施归口管理各业务部门工作的联动性

实施归口管理后，合同管理部无疑成了项目的成本控制中心，但作为承担基础数据来源的相关部门工作情况，将直接影响成本核算的及时性和准确性。各业务部门应按照“业务联动、相互配合”的原则，做好相应的工作。

①工程技术部划分施工单元时，要兼顾易核算、易汇总的原则，施工管理单元可按一个工区，或分项、分部工程为基础来确定。施工管理单元确定后，要以书面形式及时告知相关部门，作为成本核算单元基础数据归集的框架。

②成本核算部门根据施工管理单元，计算出完理论消耗的人工费、材料费和机械费，并按工程部位进行分解后，交相关部门作为实际消耗的控制指标。

③数据统计的相关部门根据成本核算部门提供的理论消耗指标，作为过程管理责任中心，要认真细化控制指标内容，分解到各分部分项工程中，在工程施工过程中予以控制。机械部门要做好机械的运转记录，运转记录应与机械服务的部位结合，主要是为体现该部位机械费消耗情况。材料部门为工区或班组提供材料时，应参照各分项分部工程的理论消耗数量，结合当月进度计划进行限额供应，月底根据完成任务情况清点剩余材料，在下月供应时予以冲减。

④成本核算部门收到各业务部门递交的数据后，按照施工管理单元进行归类，并核查各分部分项工程工、料、机实际使用情况，归集完后进行核算，并与原来理论计算的消耗情况进行分析比较，分析成本节超原因，区分出价差和量差并形成当月成本分析报告，用以指导后续生产。

4 归口管理在成本管控方面的作用

4.1 有效控制人工费节超

工程单价是由工、料、机三部分组成，项目部在划定施工任务时，可实行人工费包干的形式，通过对施工任务的目标、质量及进度，结合材料成本结余情况来决定人工费总额。在实施中，对劳动力配置采取归口管理，由项目部根据各施工工区实际情况统一调配，对各工序劳动力合理调节，这样，既加快工程进度，又节约人工费用。各工区或班组人工费的结算都归口到成本核算部门进行，能有效确保结算的及时性、准确性，避免出现重复结算现象。

4.2 合理控制材料费用

实施归口管理最大的作用就是管理统一化，能有效避免中间出现的纰漏。通过实施归口管理，合理调配材料使用，批量进行材料采购，降低材料单价，从而达到控制成本的目的。

①成本核算部门根据施工设计文件计算出各种材料用量，作为材料的总体控制指标；材料管理部门根据预算定额和市场价格，核定各种材料采购价格的上限，作为采购时的控制指标；工程管理部门根据设计图纸及使用损耗率，计算出每个部位的理论消耗数量，作为该部位限额消耗指标。通过从采购数量、采购价格、部位消耗等三个方面控制，可有效杜绝材料采购及使用方面的浪费。

②材料管理部门对用量大的材料可采用集中统一的招标采购法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从生产厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；零星的材料可通过各工区的库房进行调剂，减少库存积压，避免造成损失。施工现场统一管理，管理人员可根据现场施工情况合理确定各种材料的进场时间及堆放地点和数量，避免材料二次搬运。

③实施归口管理，材料部门可建立项目的材料收、发、领、退账务，严格出入库手续，能有效防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，能杜绝统计核算消耗与实际成本不实现象。

4.3 有效控制机械使用

项目实施归口管理，可对设备集中管理和统一调配，机械管理部门可根据工地机械配置情况及阶段使用情况对各工区的设备进行调配，有效地避免了各工区重复配备设备及设备闲置情况。同时，对设备实行统一管理，统一购置、统一租赁，可有效降低购置及租赁成本。能确保设备在保证正常施工生产的情况下得到及时的维护和保养。

4.4 有效控制间接费支出

项目管理中，间接费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点，项目效益就会减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响。在各工区独立管理的模式下，管理人员重复设置较多，大大降低了管理效能。实施归口管理，只设一套管理人员，简化工作流程，即可降低管理成本，又可提高工作效率。

4.5 可有效加强对分包队伍的管理

无论采取哪种管理形式，各工区使用劳务队伍的现象普遍存在，采取归口管理，在队伍选定时项目部会对施工资质进行认真核查，可采取招标形式选择施工力量强、信誉度好的分包队伍。由于采取项目统一管理，也可以用业主对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。在结算时，也能严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象。

5 结 语

公路施工企业项目成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，实行归口管理，只是项目成本管理有效的方法之一，要真正发挥好归口管理在工程项目成本管理中的作用，还需要我们在实践中不断地总结和完善，从而加大项目管理的科技含量，确保优质、高效地完成每一个项目。

参考文献：

[1] 王德敏.成本费用控制精细化管理全案[M].北京：人民邮电出版社，2012.

成本管理与成本控制的区别范文第4篇

关键词：ARAMCO；程序文件；控制测量管理

中图分类号：P22文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）07-0026-02

一、ARAMCO的控制测量准备工作的管理

（一）参与ARAMCO控制生产的GPS仪器设备和软件

1．ARAMCO的程序文件对于参与ARAMCO控制测量生产的仪器设备（包括GPS和全站仪）都必须通过开工之前的检验校正，软件购置齐全、版本适合，仪器设备参数设置正确，确保完全满足本工区的控制需要。程序文件要求由驻队监督现场指导检查，检验校正包括：短基线的测试，长基线的测试，RTK反复性测试。将所有检测对比结果在现场监督签字认可以后，以正式书面形式邮件发给ARAMCO测量部进行审核，等待仪器的参与生产的许可证明。

2．ARAMCO的程序文件对于控制测量使用的解算软件也有着严格的要求，上传控制数据所需要的文件都要基于软件功能。

（二）起算数据的提供

ARAMCO通常将部署测线范围内所有的起算点数据（包括WGS84和网格坐标）以正规的书面的方式提供给承包商，这些数据包括本测区内ARAMCO的长期物探生产以来的数据库中的所有数据。

二、ARAMCO控制测量施工运作管理

（一）工区的踏勘以及建设性建议

根据区块测线的部署要对整个工区进行详尽的踏勘，并对提供的控制点进行实地的可行性考察，工区踏勘的范围包括部署测线涉及区域，主要目的是检查本区内有无严重影响采集的巨大障碍物或者特别恶劣的地形存在，另外工区内的永久性建筑物特别是油井（无论是生产中的还是废弃的）、水井等对于整个物探生产都有意义的标志物，都要在踏勘报告中详尽描述，并提供记录坐标以便生产必要时寻找使用。这样才能使我们做生产计划时有的放矢，或者针对困难的情况提前申请改变方案等；同时收集具有代表意义的照片，以利于后期踏勘报告内容更具说服性，报告的内容要求详尽并对于不同的情况做出合理的处理方式，并结合实际情况做出大致计划，以书面形式上传ARAMCO等待批复。

（二）控制网的布设以及解算

就高网点密度的GPS控制网而言，ARAMCO形成了一套较为完善成熟的做法，值得我们国内大工区项目参考和借鉴。这种方法打破了一贯的控制网布设原则，它不仅符合控制网布设的基本原理，而且对于油田的现状开发具有现实意义。

1．控制网的布设原则以及相应的要求。ARAMCO GPS控制网同样遵循一般GPS控制网布设原则：（1）分级布网、逐级控制；（2）应有足够的精度；（3）应有足够的密度；（4）应有统一的规格。总的来讲，要遵循先总体、后局部、先整体、后细部的原则，布置测量控制网。

ARAMCO的程序文件中明确要求控制网的起算数据的使用原则：由于ARAMCO的起算点数据来源于各个不同的历史时期，所以精度也有所不同，对于ARAMCO提供的所以起算点数据（包括WGS84和网格坐标）都要进行实地详细调查，对于测区内的所有控制点数据都有着使用的权利，同时负有寻找、检查保存情况以及精度检核的重要责任。承包方对于ARAMCO提供的测区内的每个起算点都要提供有力证据（比如照片）说明它的情况，没有找到的说明原因，破坏了的说明损坏程度，比如以前的Benchmark点只有网格坐标，很多点没有进行GPS联测，承包商有义务对于本区内的这种点进行GPS联测并将数据反馈到ARAMCO进行及时的更新。然后在满足本工区控制布网要求的前提下，决定使用哪些起算数据，在开工之前将布网的计划以正式的方式发给ARAMCO的测量部进行审核，内容包括网型的合理性、起算数据使用情况的合理性、点命名的正确性与否以及实测方案以及投入设备情况，一旦批复，施工单位必须严格执行。

2．选点和标志的埋置以及命名。ARAMCO的程序文件中强调，外业选点时除了注意常规的要求外，还要结合沙特本国气候季节特点，结合工区特点进行点的选择，目的就是易于保存、使用方便、易于假设等。

野外控制点标志采用中心带有直径12mm螺纹钢45cm×45cm×40cm大小的水泥标志，点名统一命名，保证数据库中名字单一，将带有此点信息的金属牌镶嵌水泥标志其中；辅助标志为长3米的钢管，在一端焊上控制点的信息，底部30cm分四部分切开，做成鱼钩状，地面留1米，用水泥浇注在控制点外约1米处，钢管信息和金属牌信息完全一致。

命名是ARAMCO物探控制测量管理的一个至关重要的特色，ARAMCO对所有承包商的静态数据都进行统一的管理，所有的静态数据都在同一大网上进行平差，数据统一管理，解算结果最终提供给所有在本区块施工的队伍，共享成果。在管理上实现了区域的宏观掌控性、统筹性和科学性。这里需要特别强调的是控制（off line）点在命名时一定要保持单一性，严格执行ARAMCO的程序文件的具体要求，只有这样才能保证ARAMCO的数据库中没有点名的重合，以利于ARAMCO的程序文件测量控制网的整体平差，保证测量数据的整体、统一管理。

3．观测要求，ARAMCO的程序文件要求：

Four satellites observed.

15 degree elevation mask.

PDOP not to exceed 5.

Static or fast static baseline collection time of 30 minutes for 50 km or less 60 minutes

for above 50 km，baseline length not to exceed 100 km to new stations.

Ratio greater than.

Reference variance less than 8.

Iono free fixed for baselines greater than 5km.

Loop closures less than or equal to 2ppm and less than or equal to 0.1m horizontal

and 0.15m vertical.

3 accurate baselines for each control station over 2 independent sessions.

4．解算处理要求，平差类型：

Same as TGO default One Sigma except include the set-up errors

listed below.

Residual Tolerances-To End Iterations-0.00001m

Residual Tolerances-Final Convergence Cutoff-0.005m

Sigma Scalars-Univariate-1.000

Sigma Scalars-Bivariate-1.000

Maximum Iterations-10

Set-up errors-Error in Height of Antenna 0.007m，Centering Error 0.004m.

加权策略：

Scalar for all points is either 1 or 10.

Set-up errors-Error in Height of Antenna 0.007m， Centering Error 0.004m．

三、ARAMCO控制测量数据整理与上传管理

整理上传的所有控制数据文件在格式和内容上都有着严格的要求，以利于ARAMCO统一管理、平差和解算。文件见表2：

在以上所有控制测量上传的文件中，每个控制点的点名和代码在数据库中都是唯一的，尽管随着生产的进行每个点在不同的时期代码并不相同，但是所有点在数据库中的点名和代码永远唯一，这也是ARAMCO在控制数据管理中的另一个特色。

四、ARAMCO控制测量数据库的更新管理

所有的测线成果文件以及关联文件上传数据库以后，有专人进行专职的检查和处理，对于数据库中的成果在保证新数据正确的前提下对于以往的老成果进行更新，特别是以往较远年代的控制点、水准点以及井位这些数据变动较大的点位，ARAMCO会在以后的数据提供中使用新的数据，这样就使得数据库中持续保持更新，并且在合适的时候把最新的物探测量成果提供给承包方，方便了承包商对于新成果的使用，减少了一些不必要的生产环节，大大方便了物探以及其他用途的油田公式使用。

参考文献

[1]GDAD-SL-502 R00 Control Survey Guidelines．

成本管理与成本控制的区别范文第5篇

关键词：建筑施工企业；价值链；成本控制

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0116-01

1 前言

随着科学技术的迅速发展，经济、社会、文化、自然环境的持续改变，以及人们生活水平的不断提高，建筑施工企业的生存与发展面临着更多机遇与挑战。为了适应现代市场经济环境下建筑施工企业成本管理的要求，基于价值链的成本管理模式日益受到人们的重视。从价值链视角来分析企业的成本构成，并以此为基础来实施成本控制，是建筑施工企业加强内部管理、提升竞争力的必由之路。

2 建筑施工企业价值链成本控制的原理介绍

建筑施工企业是专门从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。该类企业价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部的相关活动来优化价值与成本结构，力求成本最低化。企业价值链分析的目的是为了寻找价值活动中的某一环节或某一层次可能会增加工程项目价值或能够降低工程项目成本的可能性，要求做到全员、全方位、全过程的成本管理，以达到降低成本的目的。

战略成本控制主张成本控制从企业内部扩展到企业外部，注重外部环境对企业的影响。按照价值链理论和战略成本控制理论我们可以构建出具有施工企业特色的价值链成本控制系统。施工企业价值链成本控制系统是指施工企业在一定时期内预先建立成本控制目标，同时，由成本控制主体在其职权范围内，分析企业内部价值链和企业与供应商，企业与业主之间的外部价值链，找出价值链中的成本因素，并在成本耗费发生以前和发生过程中，对各种影响成本的因素采取的一系列预防和调节措施，从而达到企业获得竞争优势，成本控制目标顺利实现的全方位，全过程的管理活动。

具体地讲，基于价值链分析的成本控制原理由三个步骤构成：

（1）施工企业价值链识别。描述企业内部和外部价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成。

（2）施工企业价值链分析。通过价值链分析，确定各价值活动间的相互关系。在价值链成本控制系统中寻找各种可以降低价值活动成本的信息，机会和方法。

（3）施工企业价值链成本控制。在各种价值活动内部和各活动之间建立成本控制体系，对发生的成本进行实时监控和信息反馈。

3 建筑施工企业价值链成本控制的内容

3.1 制定价值链成本管理控制计划

建筑施工企业应以现有成本水平为基础，通过价值链分析，制定价值链成本控制计划，即确定每项价值活动的成本归集对象，按照事先确定方法分摊至各项价值活动中，将优化后的价值链上成本进行加总得到价值链总成本水平。

3.2 核算价值链成本

建筑施工企业价值链成本核算方法首先按作业类别来构造一级账户，即将作业类别分为生产、营销、服务、内部后勤、外部后勤等五类作业账户体系。其次，考虑在作业类别一级账户根据每项具体作业的实际来设置明细账户，如项目规划、基础设施、研究与开发、采购原材料、人力资源管理及其他等一些辅作业。最后在价值链成本核算的基础上通过二次归集来提供传统的成本信息。

3.3 识别影响价值链成本的关键因素

建筑施工企业将内部价值链逐步扩展到企业外部的同时，会构成产业价值链的一部分，企业内部和外部环境中的很多事件会制约到企业的价值行为方式，并进一步对企业的成本造成影响。可见，影响企业成本水平的因素不是唯一的，而是多元化的。因此，理解建筑施工企业价值的影响因素，要从企业供应链的源头上识别其成本产生的影响因素，判断这些因素对企业成本结构影响的程度，以达到改变成本结构的目的。

4 建筑施工企业价值链成本控制措施及方法

4.1 建筑施工企业内部价值链成本控制措施及方法

建筑施工企业内部价值链涵盖了成本管理的全部过程，其方式表现为对企业基本业务活动的界定，包括项目承揽、内部后勤、施工生产、项目交付与服务等；对辅助活动（基础设施建设、人力资源管理、采购、技术开发）的分析包涵了成本管理的所有方面。因此，对企业的全面成本管理就是对价值链上全部活动成本的管理。本文主要从项目承揽、项目实施、采购、项目交付等活动来探讨成本控制措施与方法。

4.1.1 基于顾客信息系统的项目承揽成本控制

当前，在很多企业里，项目组大多是由不在编人员临时组成，企业指派一名副总经理或总经济师作为主管。上述管理模式会产生以下弊端：（1）承揽项目的经营开发人员不注重项目的施工进度；（2）由于时间紧迫，抽调的人员普遍存在专业素质能力不强，经验不够丰富，对业务不熟悉，承揽项目的目标常常会被定格在完成任务上，质量要求和清单报价得不到应有的重视，难以产生后续效益；（3）企业的内部定额不能及时更新，直接导致投标报价与市场脱节；（4）企业的标前经营只是由本部经营开发部门或各地的办事处单独实

施，没有与所在区域的项目部保持紧密联系和持续的沟通，难以有机地结合。

为了解决项目承揽中的上述问题，企业可在各区域，根据实际情况，建立富有地区特色的顾客信息系统，并由该区域的项目部经理或分管区域的办事处负责人负责该区的经营开发工作。

4.1.2 基于成本目标和控制程序的项目实施成本控制

当企业接到中标通知书时就标志着项目实施阶段的开始。此阶段的成本控制内容按实施时间可分为施工前的制定成本计划和施工过程中的实时成本控制。因此，基于价值链成本控制要求，建筑施工企业在正式施工前先组织富有经验的相关专家对项目进行实地考察，在考虑内部定额、当地的材料价格、企业投标报价的基础上，结合项目的实际情况，制定合理的成本目标单价和总体成本控制目标。目施工过程中的成本控制程序既包含对人的控制又强调对流程和物的控制。

4.1.3 基于标准成本控制法的采购成本控制

采购作为建筑施工企业的一项重要的辅助活动，其活动成本是基于价值链成本控制的主要内容之一。建筑施工企业控制采购环节成本的措施应该采取三个步骤：（1）采购标准成本的制定；（2）实际成本与标准成本差异的分析；（3）差异分解。其中，制定合理的采购标准成本是采用标准成本法的前提，但是，这里制定的标准成本必须考虑构成项目的生命周期成本，这是区别于传统标准成本的关键，是实现价值链成本控制的重要环节。而标准成本法的重点是成本差异计算和分析，据此可以促成成本控制目标的实现，并进行财务绩效的考评。

4.1.4 基于内部定额法的业务交付成本控制

建筑施工企业内部定额不仅是企业编制施工计划、内部组织生产、考核工人、核算消耗内部资源经济核算的基础，也是企业编制投标报价和施工设计的依据。企业内部定额的建立有助于加强和改善作业成本管理模式的运行，涉及到多个价值链环节。

4.2 建筑施工企业外部价值链成本控制的改进措施及方法

建筑施工企业外部价值链成本控制的改进措施及方法就是要调整企业的市场布局，努力寻求那些有较大的价值增值的业务领域发展。

4.2.1 行业价值链成本控制

建筑施工企业要实施行业价值链成本控制，就是要通过分析与行业价值链中各个环节之间的联结来搜寻成本降低的机会，进而实现降低企业成本的目的。

4.2.2 竞争对手价值链成本控制

建筑施工企业实施竞争对手价值链成本控制，其具体实施措施包括：（1）明确行业哪些公司构成本公司的竞争对手，并对其竞争对手根据适当的标准进行分类，进而分辨出那些与企业规模实力相当的核心竞争对手，在此基础上，比较自己与竞争对手的价值链构成，估算出竞争对手的价值链成本；（2）跟踪获取并加工与竞争对手有关的信息，如成本构成与成本支出情况、测算竞争对手的成本水平、技术领先度、财务业绩、市场份额、服务范围等；（3）保持对整个行业的总体走势和技术发展方向的敏感度，确定行业的重点环节。

参考文献

[1]迟晓英，宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理，2012，（1）.