成本分析范文第1篇

1.1数据采集和统计在华北某地（两个乡镇）随机挑选免疫池塘，每选择一个免疫池塘即在其周围选择3个条件类似（水源、苗种来源、放养密度、搭配模式、饲料品牌）的未免疫池塘作为对照，共选择15个免疫池塘和45个未免疫池塘作为研究对象，免疫池塘接种疫苗种类均包括草鱼出血病活疫苗（892株）和草鱼败血、肠炎、烂鳃三联灭活疫苗。从苗种放养阶段开始，由养殖户记录每日草鱼死亡和饲料投喂等养殖信息。同时通过对养殖户面对面问卷调查，收集草鱼放养阶段、免疫阶段、捕捞上市阶段的经济数据。以Excel2007建立数据库，使用SPSS18.0进行统计分析。

1.2数学模型及计算方法参考Lillehaug等[6]和Thorarinsson等[7]构建的数学模型，结合我国草鱼养殖特点，对该数学模型稍做修改，主要改动包括：一是增加了计算死鱼消耗饲料成本的公式；二是加入了鱼的初始重量（Wstart）这一参数，因为我国草鱼养殖属于分阶段的分工养殖，如苗种养殖、成鱼养殖等；三是去除了清理死鱼的劳动成本和因预计到病害发生而多投入鱼苗产生的经济效益两个因素。根据调查，在我国草鱼养殖模式下，这两个因素并未转化为实际的经济收入与支出，因此在构建的模型中去除了这两个因素。数学模型的构建思路基于选择成本（alternativecost），总成本包括疫苗成本、人工成本和其他成本，其中其他成本是指除疫苗和人工以外的免疫成本，如注射器、针头、麻醉剂、消毒剂等；总效益包括3部分，分别是因免疫多存活下来的鱼减去饲料成本后的价值（收益1）、因不免疫而多死亡的鱼消耗的饲料成本（即免疫后增加的收益，收益2）和接种疫苗后因减少药物成本而产生的效益（收益3）。根据草鱼疫苗接种成本效益各构成要素，构建计算公式，其中接种疫苗总成本计算公式表述如下：总成本=（Cvac＋Clab＋Cadd）×N。

（1）草鱼疫苗接种的总效益分为3部分进行计算，其中第1部分是指由于疫苗保护作用而多存活下来的鱼的市场价值减去这些鱼消耗的饲料成本后产生的效益，其计算公式表述如下：收益1=N×Mn×RPS×[Wend×Pfish-（Wend-Wstart)(FCR×Pfeed）]。

（2）式中，RPS（relativepercentsurvival）为相对存活率或称为免疫保护率，RPS＝（未免疫鱼死亡率－免疫鱼死亡率）/未免疫鱼死亡率；FCR＝总投饵量／[（草鱼捕捞时平均重量-入塘时平均重量）×捕捞鱼的数量＋（死亡鱼平均重量-入塘时平均重量）×死亡鱼的数量]。第2部分效益是指因未接种疫苗而多死亡的那部分鱼所消耗的饲料成本，这部分鱼消耗了饲料却未产生价值，但由于免疫池塘减少了这部分成本，所以可将其看做是因免疫而增加的效益，这部分效益可总结为如下公式：收益2=N×Mn×RPS×（Wdied－Wstart）×FCR×Pfeed。

（3）第3部分效益是指接种疫苗后因降低了死亡率而减少的药物成本，其计算公式如下：收益3=（Cn-Cy）×N（4）实际生产中，用药量和疫病严重程度成正相关，为了分析其规律，在采集的数据中，以死亡率为自变量，与死亡率对应的每条鱼的平均药物费用（元）为因变量，做回归分析。所得方程为C=0.889M+0.084（C为药物费用，M为死亡率），显著性分析得F=170.87>F0.05（1,59），P=0.001，表明该结果具有统计学意义，可认为药物费用和死亡率成正比。

（4）可变形为：收益3=0.889×RPS×Mn×N在对华北当地免疫池塘经济效益进行计算时，采用公式，当进行敏感性分析时，因需改变死亡率和RPS的数值，以检测这些参数对疫苗经济效益的影响，所以采用公式进行计算。根据上述公式可计算得到总效益、效益成本比、净效益等经济指标，其计算公式分别表述如下：总效益＝收益1＋收益2＋收益3效益成本比＝总效益/总成本净效益＝总效益-总成本。

2结果与分析

2.1草鱼疫苗接种后的免疫效果在接种了疫苗的21.2万尾草鱼中，共死亡1965尾，死亡率为0.9%；而在未接种疫苗的65.2万尾草鱼中，死亡70350尾，死亡率为10.8%。免疫池塘和未免疫池塘的草鱼死亡率具有极显著的统计学意义。免疫保护率为91.7%，疫苗免疫效果非常显著。

2.2草鱼疫苗接种的成本-效益分析使用构建的数学模型对采集的数据进行计算，可知15个免疫池塘免疫总成本为19900元，总效益为138000元，效益成本比为7∶1，净效益为118000元，平均每公顷水面增加净效益14500元。

2.3盈亏平衡点分析我国地域辽阔，在不同地区、年份，疫病压力（未免疫鱼死亡率）差异较大，且不同疫苗间其品质（免疫保护率）也各不相同，而这些因素都会对疫苗的经济收益产生影响。为了确保养殖户的疫苗投资总是会带来利润，可进行盈亏平衡点（Break-evenpoint，BEP）分析，即总成本＝总效益。在构建的模型中，疫病压力越高，疫苗品质越好，疫苗的净效益就越高。BEP分析表明，在其他条件不变的情况下，未免疫鱼死亡率为1.8%，或者疫苗免疫保护率达15.3%是草鱼疫苗接种的盈亏平衡点。

2.4敏感性分析改变草鱼疫苗接种成本-效益分析中的不确定因素或参数，考察他们对疫苗净效益或效益成本比的影响，为养殖户的疫苗决策提供依据。生产中，养殖户或企业会遇到如何选择品质好但价格高的疫苗和品质差但价格低廉的疫苗的难题。本研究为了分析方便，假设存在甲、乙两种疫苗，甲疫苗品质好（RPS=90%），但免疫成本高（每条鱼0.09元），乙疫苗品质差（RPS=70%），但免疫成本低（每条鱼0.04元）。对甲、乙两种疫苗在不同疫病压力（Mn）下可能产生的净效益进行对比，其中除免疫成本和RPS外，免疫鱼的数量按1万尾计算，计算方法如模型所示。图1中，RPS决定了线条的斜率，而免疫成本则决定了线条的起始位置，当Y=0时，表示使用疫苗后处于盈亏平衡点。当Mn＜4%时，乙疫苗的净收入高于甲疫苗，此后随着疫病压力的升高，乙疫苗的净收入开始低于甲疫苗，且差距呈不断扩大的趋势。由此可知，在疫病压力较大时，疫苗品质是疫苗选择时首要考虑的因素。

3结论

与讨论本研究以动物卫生经济学思路构建了草鱼疫苗接种成本-效益分析数学模型，并对华北两乡镇草鱼养殖中疫苗接种成本-效益进行了分析，结果表明草鱼接种疫苗后为养殖户带来了较大的经济效益。BEP分析显示，草鱼疫苗接种的经济收益可承受较大幅度疫病压力和疫苗免疫保护率的变化。该模型可用于草鱼疫苗接种成本-效益分析，为政府、企业、养殖户等选择草鱼疫苗提供科学依据，同时该模型也可应用于其他和草鱼具有相同养殖特点鱼类的疫苗成本-效益分析。本研究分析中包含一个假设，即所有疫苗的质量、免疫过程均符合规范，疫苗的免疫保护率仅由疫苗本身和疫病压力所决定。已有研究报道，疫苗可能会产生一些副作用，如使动物产品质量下降（发生的概率小于1%）[8]、刺激炎症反应（注射免疫）[9]、黑色素沉积（大西洋鲑）[10]等。Drangsholt等[11]报道了相比于未免疫鱼，接种疫苗的鱼具有更快的生长、更低的饲料转化系数等优势。而Koskela等[12]则认为免疫力强的鱼种比免疫力弱的鱼种生长速度慢、饲料转化系数低，因为免疫力强的鱼种需要将更多的营养物质转化为抗体。疫苗的有利作用或副作用和疫苗的免疫方式、疫苗剂型、鱼的种类、品系等有关[11-13]，为了简化分析，本研究的模型中并未考虑上述因素。

成本分析范文第2篇

论文摘要：并购在企业发展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑并购所带来的成本和效益，否则有可能使企业陷入财务困境。本文分析了我国企业并购在成本方面存在的主要问题，并提出了相应的对策。

论文关键词：企业并购；成本；企业；财务

并购是资本市场中企业兼并、收购和联合三种具体的资本经营方式的统称，是企业实现快速扩张的主要途径。我国企业并购开始于1984年的城市经济体制改革，90年代以后企业并购步入快速发展阶段，无论是在规模上，还是形式上都取得了新的突破。党的十五大以后，我国企业并购有了更强劲的发展。1999年9月深圳保安集团在上海证券交易所收购了上海延中实业公司16％的流通股股票成为其股东后，又陆续出现了一系列的并购。随着中国加入WTO，在中国企业逐步走进全球一体化的进程中，外资并购的势头不断强劲。

现阶段，我国企业并购的特点主要表现在：企业并购的规模日益扩大化。如广州控股出资14亿元购买沙角B电厂，实现了我国电力股权单项标的最高金额。并购的质量有所提高。并购动机开始趋向优化资产存量结构，并购方式向多样化发展，并购环境也大大改善。尽管如此，我国企业并购的成功率还是相当低的。而从并购后的效果看，2005年以前发生并购的45家上市公司的重组效果并不令人满意，只有15％的公司在经过成功的资产注入后焕然一新，20％的公司经营一波三折，36％的公司在财务重组中很难维持，29％的公司重新陷入困境。笔者认为，企业决策者对并购计划不进行必要的成本决策分析是造成不少企业并购失败的关键所在。企业要想通过并购实现低成本扩张，就必须对并购计划做出正确的成本决策分析。本文拟对此问题进行探讨，以期抛砖引玉。

一、企业并购的成本构成分析

要进行企业并购的成本决策分析，首先应该明确企业并购的成本构成。分析企业并购的成本构成应从四个方面进行：

1、企业并购的进入成本

也被称作并购完成成本，是指并购行为本身所发生的直接成本和间接成本。其中直接成本是指并购活动直接发生的成本，如现金收购的购买支出；在债务收购、杠杆收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息。间接成本是指并购活动发生的各项间接支出，如在并购过程中发生的策划、谈判、文本制定、资产评估、公证、更名等费用。

2、企业并购的整合成本

也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。并购的整合成本主要包括：

(1)整合改制成本

并购企业在取得被并购企业的控制权后，必然要对被并购企业进行重组。小则调整人事结构，改善经营方式；大则整合经营战略和产业结构，重建销售网络。

(2)后续资金投入成本

为了实现并购战略目标，并购企业要向被并购企业注入优质资产．拨入真动资金为新企业开拓市场支付市场调研费、广告费等。

(3)内部协调成本

并购后企业规模快速扩张，使企业的业务活动组织协调工作更加复杂，相应的协调成本势必增加。

3、企业并购的退出成本

企业并购的退出成本主要是指企业在通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利的变化，需要部分或全部解除整合所发生的成本。一般来说，企业并购的力度越大，可能发生的退出成本就越高。

4、企业并购的机会成本

企业并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出，尤其是资本性支出，相对于其他投资和收益而言的利益放弃。

二、并购成本方面存在的主要问题

企业是否进行并购，首先取决于荠购的成本，并购成本对并购的成功与否具有决定性的作用。但目前我国企业并购在成本方面还存在诸多问题，严重影响了企业并购的结果。

1、并购动机非理性导致并购成本测算不准确

由于企业并购动机的不理性，缺乏长远战略考虑，企业为了眼前的政策优惠或为某一优势生产要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目决策，导致并购活动这种市场化行为的非市场化操作，为并购企业带来了财务隐患。例如，赤峰市双马集团核心企业赤峰糖厂盲目地兼并与制糖业不相关的赤峰玻璃厂、第二制酒厂、乌丹化工厂等跨行业亏损企业，组建企业集团，并承担债务4571万元，注入新资金8954万元，最终导致集团负债4．3亿元，负债率达95％，陷入严重的财务困境。

2、我国企业并购完成成本受多种不利因素影响

并购完成成本是并购方为获得目标企业而付出的成本，并购完成成本的高低一般直接体现了并购目标企业的价值，同时，并购完成成本的大小直接影响并购方的未来投资回报率。并购完成成本的确定是并购成功与否的关键。我国企业并购完成成本的确定往往受到多种因素的影响：

(1)交易双方信息不对称

确定并购价款的主要依据资料是目标企业的年度报告、股价变动情况表和财务报表等，但被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。(2)评估的方法和程序

从资产清查程序来看，评估机构在有限的时问内，很难对目标企业进行彻底的清查，往往只能采取抽样的方法，这会导致部分资产实际状况与账面价值不符。再加上评估方法、评估参数和标准不同，也会引起评估结果存在一定的谩差。

(3)其他因素

其他影响并购完成成本的因素。比如政府部门为了某种目的而干预企业间的并购行为进而影响并购完成成本。再如资产评估机构也有可能在多方干预或自身利益驱使下，出具虚假不实的评估报告。

3、并购时对整合与营运成本重视不足

并购得成功，并购前期过程固然重要，并购后的企业整合与营运同样至关重要。实现企业之间的管理、技术、文化和人才对接融合是当前成功并购的难点所在。而这些整合与营运成本往往占企业并购成本的大部分。并购后，并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面往往还要作进一步的整合与营运成本投入。由于整合与营运成本种类多、数量大，往往占企业并购成本的大部分，因而企业在并购时应对其进行着重考虑。

4、为企业并购服务的中介机构欠发达

企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法律等多方面的内容，是一项专业的工作。因此需要投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心是为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时问不长，产权交易过程中各项制约机制不健全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化信息化。另外，我国大多数投资银行、会计师事务所、律师事务所等也对于服务企业并购的实践经验不足，当服务于企业并购时，它们对企业并购的设计、咨询真正提供的帮助甚少，没有起到作为中介机构应有的作用。

三、并购成本控制的对策

针对上述分析，为加强企业并购成本的管理，有效控制并购成本，企业在并购时应采取下列措施：

1、企业应根据自身发展的内在要求进行并购

企业在并购时，要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则进行并购，旋并购目标具有战略性、长远性，避免盲目性并购。同时，既要防止行政部门的过度干预，又要取得政府的政策支持，以保证企业并购的顺利进行，为企业扩张后的运营创造良好的环境。

2、对目标公司进行详尽的审查

企业应从相关性、互补性等方面分析并购双方的优势与不足．其中包括资产质量、财务状况、经营管理、市场销售能力、技术潜力等方面，估计两公司之间可能产生的协同价值，并以此来决定并购公司所要支付的并购成本。此外．还要确定对其它潜在收购者可能产生的协同价值。如果并购公司取得的协同价值小于竞争者可能取得的协同价值，则在投标中会失败此外．要深刻了解目标企业的产品生命周期和其紧密相关的产业特征，避免进人一个退出成本高昂的衰退陷阱中去。

3、选择合理的并购方式，以有效降低或有负债的风险

并购方企业应在多种并购方案中，采取有利于己方的方案，力争降低或有负债的风险。例如，可将目标企业进行终止清算．按企业清算的程序．清理企业资产和负债，并购放在收购原企业的有效资产后，重新注册设立新的企业，这样可以解决所有的历史遗留问题。

4、聘请信誉良好的中介机构

企业间的兼并、收购是资本市场的一种重要交割活动。需要诸如银行、会计审计等事务所的参与。企业在并购时，对参与其中的经纪人、会计事务所、资产评估事务所、律师事务所提供的资历及相关信息，需要进一步证实，并扩大调查取证范围，以保证其在企业并购中的意见客观、公正。

5、合理编制预算，强化预算控制，降低并购后运行成本

成本分析范文第3篇

(一)销售毛利率下降，成本控制压力加大

对于一个进入成熟期的公司来说，随着公司业务的不断发展状大，销售规模会呈现快速扩张之势，而销售毛利率一般都是呈下降趋势，以某一成熟制造行业的公司为例，2009-2011年销售毛利率分别为16.58%，15.43%和14.65%.。我们可以看出，销售毛利率呈明显的下降趋势。销售毛利率下降，导致管理层成本控制压力加大，需要积极寻求成本控制的有效方法，那就要着重做好成本分析。

(二)成本分析是加强成本控制的切入点

成本分析揭示了成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因。只有通过成本分析，才能发现是哪些环节、哪些方面出了问题，针对具体问题，才能制定出切实可行的改进方案，不断完善成本管理水平，增加经济效益。

(三)成本分析的现状较为薄弱

大多数公司目前在成本分析方面较为薄弱，主要体现在以下方面:

1、对成本分析的作用认识不够，观念淡薄大多数企业的员工对企业产品成本分析的作用认识不足，重视程度不够，乃至漠不关心。企业财务人员普遍存在“重核算、轻分析”的现，认为他们的职责就是成本核算，成本的高低、控制不是他们力所能及的，只有需要时才进行成本分析，并没有把成本分析作为一种加强成本管理的有效手段，从而影响了成本分析作用的显现。

2、成本分析制度不健全大部分企业很少专门针对成本分析制订一套切实可行的制度，导致企业成本分析缺少了制度的有力保障，变得可有可无，。

3、产品基础成本数据不真实由于管理上的疏漏，通常会造成产品基础的成本数据不够准确和真实，影响了成本分析的有效作用。

4、分析人员专业水平不够成本分析是一项综合性和专业性很强的工作，分析人员不仅要有很强的专业知识，要具备各方面的知识储备和处理事务的能力，另外还需要具备对数据高度的敏感性。

二、加强成本分析的对策

(一)建立、健全成本分析制度

成本分析制度是企业内控制度的重要组成部分，也是成本分析得以健康持续进行的制度保障。建立、健全成本分析制度，使得成本分析日常化和制度化，使公司每个相关岗位、人员，尤其是公司的管理层充分认识到成本分析在公司成本管理中的重要性，从而明确各部门及相关人员在成本分析中的职责。

(二)夯实成本基础数据

现行阶段制约成本分析的一个重要因素就是基础数据不实，不能反映当前最真实状况。产品结构、采购订单价格、标准成本不能及时更改，生产用料和调试用料等未能如实反映，直接影响了产品成本的真实性，也直响了成本分析的质量，因此我们要从源头抓起，落实到影响成本的各个环节，夯实各项基础数据，为成本分析提供有力的数据支撑。

(三)提高分析人员专业水平

成本分析不健全的一个原因，就是分析人员专业和业务水平不够。因此在选拔人员时就要考虑到这方面的能力需求，另外要加强对人员的培训，最关键是分析人员自己要有强列责任感、学习欲望和过硬的能力，不断进取，尽快掌握各项业务知识和专业知识，能做出更加全面、可靠的成本分析。

(四)成立成本分析小组，促进各部门共同参与

成本分析范文第4篇

关键词：现代企业；成本管理；成本会计；问题对策

随着市场经济发展和竞争程度的不断加剧，要求现代企业加强成本管理,以最少的成本,取得一定的经济效益,使资源利用效率最高,经济效益最大,现代企业的成本管理要从过去单纯的事后反映发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析;要从过去只计量、反映和控制产品制造成本发展到更重要的加强设计成本和市场成本的控制;要既注意制造成本控制,又注重期间费用管理;另外,企业的所有人员都参与成本管理。总之,现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。

传统的成本控制是根据成本计划对在实际生产经营过程中发生的费用进行审核，并加以控制，将其限制在计划成本之内，保证成本计划的执行。由于市场竞争的激烈程度不断加剧,现在销售产品所需成本较过去大为提高,市场成本占整个成本的比重亦相对较大,加强市场成本的控制是企业成本管理不容忽视的内容。因此,现代企业的成本控制由对制造过程的成本控制向前沿伸至设计过程的成本控制,向后沿伸至销售阶段的成本管理。可以说，全过程成本管理是对产品成本形成的全过程进行管理,是对包括产品设计过程、制造过程及销售过程在内的整个寿命周期成本进行管理。全员成本管理就是指成本管理不再只是领导及少数部门的事,而必须由全体员工共同参与、共同努力,成本管理才能有效。

一、随着改革的不断深入和市场经济的发展,我国企业应主动加强成本管理,提高自身的活力和竞争能力。然而,就目前实际情况而言,我国企业成本管理还存在许多较为严重的问题,亟待解决，这些问题概括起来主要有：

1、我国企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。

在科学技术发展突飞猛进的今天,企业应更多地依靠技术的投入,即靠现代成本管理中的相对降低成本,提高成本效益。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发,加强整个生产周期的成本控制,最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前,很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱,没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

2.当前众多企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外,在管理领域,也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。

3.很多企业成本信息不能满足企业管理的需要。

目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提供产品成本,不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期,对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些企业领导从其自身私利出发,一心想做假帐,做人为利润,从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨,贷款利率提高,各种摊派、社会集资名目繁多,这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。

4.我国企业成本控制不力。当前,企业自身缺乏成本意识,相当一部分企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企业物耗上升,费用增加,跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因,既有市场、法制不健全,价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因,特别是企业内部成本责任制不健全,企业内部没有明确的成本责任，各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系,企业职工对成本管理既无压力又无动力。

三、针对上述问题及其产生的原因,结合市场对现代企业成本管理的要求,我国企业应在外部环境逐步改善的同时,以自我为主,主动积极地加强企业内部成本管理，企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力，具体来说应采取以下对策：

1.强化成本意识,使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观,即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,应尽可能地提高所得与所费的比率,即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。

2.将成本控制范围扩大到整个企业。在市场经济环境下,企业的一切生产经营活动都要以市场为导向,产品的成本只有接受市场的检验,并低于市场的价格,成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑,这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制,降低企业成本。要对成本进行有效的控制,应要求企业各个部门的协调和共同的努力。（1）.首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用,将长期地对生产成本产生潜在的影响;其属于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估,评价、筛选出可行性的设计方案;进而在对设计的边际贡献通过差量分析法、相关损益分析法等,选择边际贡献大的方案;或通过编辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决,在满足产品技术指标的要求下,选择

成本最低的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发,设计好的产品;应当从企业和用户的最大价值出发,以最低的成本,实现产品必要的功能。

（2）.完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分,敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少,以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先,要建立一支高素质的采购队伍,设立专门机构对采购价格进行审核,制定计划价格,将实际价格与计划价格进行对比分析,以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下,控制材料的采购批量,合理地分期、分批采购。

（3）.做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节,也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出,又能充分调动销售人员的积极性,使产品始终有一个畅通的销路;并且货款能及时收回,切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制,又体现约束机制的承包方案,不但使销售费用始终处于可控状态,同时也可以使企业的利益得到保证。

3.企业要将时间作为企业成本控制的一个重要因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上,要获得更多的市场份额,就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外,时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见采取及时的措施,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。

4.努力实现从成本节约到成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低治标不治本,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。

结语：随着我国加入和经济全球化的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加强成本管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,企业就可能被社会所淘汰。

参考文献：

[1]陈胜群企业成本管理战略立信会计出版社，2006，（4）

[2]陈浩试论企业全面成本管理上海财税，2005,(3)

[3]于昕.我国成本会计的新特点及其对成本管理的推动[J].上海财会,2003,(7).

[4]林琴.浅谈企业成本管理的企业化和市场化[J].会计通讯,2004,(3)

成本分析范文第5篇

我公司从2008年开始推行标准成本分析法，进行了量化，明确了责任，有效地解决了这一问题，当年即提升效益100多万元。具体方法如下：

1．通过技术方法测定不同产品的标准成本，其中包括各种原材料单耗、原材料单价、单位工时、单位工时能源率、单位工时制造费用率等指标，得出产品标准成本，并以此为分析、比较的基础。

2．每个月出完报表，成本员给公司领导报送当月的成本分析报表，找出成本变动项目，并指出是量差还是价差，量差多少，价差多少。另外，成本分析不一定非要等到月底，很可能是这一阶段的产品生产完，我们就将这几天的产品耗费的原料、工时等数据统计出来，用来评价这一阶段的生产情况。3．差异分析，单位高层领导根据分析情况约谈相关责任人，进行相关分析。具体差异分为以下几方面：

（1）直接材料差异分析。直接材料数量差异主要是考核生产部门。就我们单位而言，由于直接材料占产品总成本的比重要达到60％～70％，而原材料的采购价格又基本不可控，所以直接材料数量差异是我公司成本管理的重中之重，同时这也是我们考核生产部门的重要指标。材料成本数量差异形成的具体原因很多，比如：操作人员粗心，参数设置错误，幅宽设置不合理等原因造成原材料浪费严重；或者设备故障，产品有划伤；或者设备擦的不干净，产品有脏印等原因，使产品单耗提高，产生正的直接材料数量差异。但有时多用料并非生产部门的责任，如购入材料质量低劣，使用料超标。对此，成本员要明确是哪个生产环节造成的原材料浪费比较多，然后，在相应的在这个环节，检查该品种产品的生产情况，查找生产中出现的问题。比如：生产环节脏印，使产品质量不合格，或者是参数设置不合理造成原料浪费等等。但有的时候问题原因要向生产上游环节追溯，比如，分切环节显示浪费多，对本环节的该品种产品进行分析发现，具体原因并不是分切过程中切偏，或者是误切，而是源于上游环节问题造成的产品质量有问题，据此追溯分析，直到找到真正的原因，从而明确责任，同时此结果也作为业绩考核依据。找到具体问题后，相应部门要尽快拿出解决方案，避免同样的问题继续出现，继续造成浪费，从而有效地降低了产品成本。仅此一项在开始推行的当年就降低成本170．33万元，当年就实现了扭亏为盈，可见标准成本分析法所起的巨大作用。

（2）能源差异分析。能源数量差异主要考核生产部门，对比同行业其他单位，我单位能耗非常高，因此，控制能源费用对于降低成本具有非常重要的作用。对此，我们一方面引进了一批新型节能高效生产设备，及时淘汰了一批落后的高能耗的设备；另一方面，制定单位产品耗能标准，这样我们既可以将指标层层分解，使工人知道生产这个品种的产品一个小时最少要生产多少正品，使岗位工人做到目标明确，又可以在月底成本分析时便于发现生产中的问题。比如有一个月的能源数量差较大，进一步分析是用水数量超标，后来经过有关设备部门反复查找，终于发现了一个非常隐蔽管道漏水，从而及时修好了管道，既避免了浪费，也及时排除了生产中的隐患，保证了生产安全顺利进行。能源价格差异是反映能源价格的指标，这方面基本上不可控，但我们可以利用电价分时段单价不同这样政策，尽量在低电价时多生产，高电价时少生产。

（3）固定制造费用差异分析。固定制造费用耗费差异是指总的固定制造费用与预算数的差异，它跟产量没有直接关系，所以只考虑总数就行。固定制造费用能量差异是指制造费用与标准成本之间的差额，它反映产能不足给产品成本造成的影响。4．标准成本管理法的顺利实施要有有效的奖惩机制做保证。标准成本分析法为单位管理提供科学的依据，而标准成本分析法的顺利推行必须要由有效的奖惩机制作保证，二者相辅相成。只有对干的好的部门和工人给予物质和精神的奖励，才能使工人有动力，才能保证这个管理体系实施下去；只有对干的不好的部门和工人给予适当的惩罚，才能保证大家齐心协力共同进步。当奖惩制度需要区分责任时，标准分析法就要细化分析，为奖惩制度做数据支持。

二、结论