白酒营销策划方案范文第1篇

下面，笔者根据在高端白酒行业多年的营销实践，总结了以下十点高端白酒买断品牌营销中经常会遇到的过失，并且提出了相对应的解决方案。希望能够读者一点启发和借鉴作用。

过失一：

高端白酒买断品牌的营销决策者不注重高端白酒买断品牌的战略品牌规划工作，只是从包装的奢华、精美和具有差异化上下功夫，没有掌握科学定位的要点，很多高端白酒品牌买断品牌没有明确的市场定位。

个案分析：

李老板的公司是一家以经营五粮液、茅台等高端白酒强势品牌为主的酒类经销商。2007年在某白酒企业集团买断了一款高端白酒品牌。李老板全力参与了这款酒的包装，从包装设计上的每一个环节都进行了亲自把关，要求设计公司主要从新颖独特、尊贵奢华以及极具差异化等几个方面来诠释包装的内容，所以李老板对这款白酒的市场潜力非常自信。他认为，与同类产品相比，他的产品具有非常强势的竞争能力。但是，当产品正式上市时，很多经销商并没有象李老板所期望的那样反响强烈，这给李老板泼了一盆冷水。很多经销商在看了产品之后，普遍都问了两个问题：一个是品牌规划方面的问题，一个是产品的定位问题。就是说公司将会对产品进行怎样力度的品牌化运作，产品的核心卖点是什么。李老板很茫然，主品牌那么强势、那么有影响力，为什么经销商也会对作为五粮液子品牌的产品也提出这样非常专业化运作的要求？

解决方案：

1、建立一套科学严谨的品牌战略规划管理体系，并且严格按照规范体系进行品牌建设工作。

2、重新认识定位的重要性，把清晰、明确的定位作为战略的核心要素。

过失二：

高端白酒买断品牌的营销决策者急功近利、品牌开发过渡、很多买断品牌严重透支主品牌价值，注重短期销售业绩的回报，以招商和渠道运作为主，不能建立有效的产品战略。

个案分析：

李老板心里很清楚买断品牌的最终归属权不是自己，而是厂家。自己只是其在某一个市场发展阶段的此品牌运营者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不仅要投入很大的资源而且还要有耐心，这项工作是一个长期系统化的工程，如果买断权中途出现变数，自己前期的付出将会白白地丧失掉了，在这方面要承担很大不可控的风险。所以，为了短期的利润营收，李老板的做法是通过主品牌的影响力，把营销战略重心放在了通过进行跑马圈地式的招商和渠道运作进行资源的聚拢工作上，对于伤害品牌价值的一些做法只要厂家不出面干涉，就听之任之。

解决方案：

1、作为高端白酒主品牌的厂家要严格审批买断品牌的运营者是否具有经营的资质与能力，是抱着投资的心态还是投机的心态来运作买断品牌的，厂家要进一步提高买断经营的门槛。

2、厂家要要加强内部管理工作，建立一个高端白酒买断品牌的市场运作监控考核机制，对于买断品牌伤害主品牌价值与形象的市场运作行为要给与相应的处罚与制止。

过失三：

高端白酒买断品牌的营销决策者不能充分关注市场的营销细分工作，也不能准确地把握消费者的决策行为，导致对目标消费者的了解不够深入，忽视了构建顾客价值、满意和忠诚的工作。

个案分析:

让李老板很烦心的一件事情是，公司发起了一场全国声势浩大的新品上市与产品品鉴酒会的促销运动。李老板想通过这个活动，把每个地区的核心消费者和潜在的消费者群体都挖掘出来。在每个巡回的市场，酒会的规模搞的都很大，现场的气氛都很热烈，酒喝掉了不少，人人都说酒是好酒，饭钱也花掉了不少。每次酒会结束之后，他都会要求所在市场的经销商对这些人员在适当的时间里进行顾客回访工作。但是，反馈不理想、销售业绩还是上去不。他后来发现在来的这些人群中，真正对他的产品能形成消费决策的人却不多。李老板很纳闷，问题到底处在哪里？

解决方案：

1、菲利普科特勒说，“在市场细分时应应用更先进的技术，例如利益分割、价值分割以及忠诚度分割”。在高端白酒行业，消费者需求的新变化会经常左右产品营销的成功。所以在产品上市之前要对消费者进行360度的观察，要深刻地理解消费者的行为。，找到真正属于自己的那一个消费群体。

2、建立一个以消费者需求创新为中心的核心价值阶梯，支持消费者态度和行为的信仰体系。

3、建立与消费者信息沟通的反馈机制，并且对反馈的信息做出及时的处理解决方案。

过失四：

高端白酒买断品牌的营销决策者没有充分地掌握科学的定价决策体系，导致了很多高端白酒品牌在同一个价格带区间品牌数量过于集中，陷入循环的恶性竞争状态。

个案分析：

在招商与渠道运作的过程中，李老板越来越觉得，他的产品价格政策体系从一开始就进入了一个高端白酒买断品牌最为集中的的价格带区间，在这个区间的竞争是非常激烈的。为了争夺渠道资源，各个竞争品牌都相互加大促销资源的投入力度，竞争陷入一片红海。甚至被很多业内人士看作这是产品的死亡地带。现在，由于促销政策透支过度，产品的价格体系已经开始混乱，各级经销商怨声载道。李老板每天都要接到很多经销商抱怨的电话，自己也只能疲于应付。李老板也开始意识到，对定价的复杂性缺乏了解，在消费者和竞争者都处在一个相当复杂的环境中时，如果草率地、随意地定价一定会付出代价的。

解决方案：

1、 高端白酒的决策者要掌握科学的定价决策体系，要了解产品在每一个价格带区间的竞争

状况，确定产品在整个产品组合中的角色，通过基于产品线的情况而不是个别产品来确定产品价格体系。

2、 高端白酒的营销决策者们要对高端白酒的价格现实与变动情况有深入的了解，对消费者

和竞争者进行系统的分析。首先，分析定价方案将会在未来的市场上占据多大的市场份额，会产生多大的销量？其次要分析它会对利润产生多大的影响。获利能力如何？最后，还要考虑白酒行业产业演变的发展趋势，预知当前的营销行为将会怎样影响到未来的价格走势。

3、 要建立一个高效率的运作团队进行进行定价的决策和价格管理。

过失五：

高端白酒买断品牌的营销决策者不能根据市场环境的变化对传统的商业增长模式进行创新，旧有的利润模式已潜伏着成长的危机，忽视了掌握模式对发展所起到的作用。

个案分析：

本来李老板想通过买断品牌的运作方式，能够给公司业务带来新一轮的增长。但是自从经营了这款买断的高端白酒后，李老板和他的团队普遍都感觉到在这个增长的平台上很难象他们所希望的那样获得增长，所以压力越来越大。李老板觉得很多他的同行过去都是以产品创新的商业增长模式获得了倍增式的成长，自己采取同样的方式为什么就不灵了呢？其实李老板不知道，他的失败正是因为他的模式出现了问题，现实的市场环境下，他忽视了需求创新这一新的商业增长模式正在替代或正弥补旧有模式的不足。

解决方案：

1、要善于打破旧有的商业增长模式，建立新的商业增长模式。（参见本人的《高端白酒需求创新的驱动战略》一文）

2、借用张维迎教授在《2010商业模式》一书中的观点是“以客户而不是以企业自身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的需求，提升客户价值，进一步革新企业商业模式。”

过失六：

高端白酒买断品牌的营销决策者们不能有效地掌握和监测竞争对手的情况，经常性地基于粗浅的市场调查或者没有市场调查的情况下进行营销决策，加大了市场运作的风险。

个案分析：

李老板在白酒行业里应该算是前辈级的人物了。从过去在糖酒公司当老总到现在自己拥有亿元级资产的大型白酒营销公司，在行业里很受尊重。所以李老板觉得凭借自己在行业里这么多年的经验，对市场的把握应该不会有偏差，所以经验主义在李老板的身上表现的特别明显。这次推出的这款高端白酒买断品牌，李老板虽然也听了一些经销商的意见，也让公司里的业务人员和市场部门的人员做了一些了解和调查，但是他主观地认为竞争对手对他的产品不会构成很大的威胁。所以他就没有过多地去了解及时准确、有效的关于竞争品牌、竞争对手和消费者的情况。结果产品经过市场的检测后，他才发现与自己产品能够形成竞争的产品数量之多，竞争环境的恶劣程度是他始料未及的。

解决方案：1、摒弃经验主义，强化市场部功能，组建营销调研机构，进行精确有效的调研工作。

2、制定一套衡量营销效率的标准体系，及时对营销决策效果进行评估。

3、建立销售预测系统与竞争对手的监测系统。及时掌握销售的态势与竞争对手的营销动向，以正确地判断市场的竞争态势。

过失七：

高端白酒买断品牌的营销决策者大多数都没有考虑建立一个高效的市场运作组织或者借助咨询公司的力量对市场进行策划工作，在市场策划方面存在着若干问题。忽视了市场部门对品牌运作所起到的重要作用。

个案分析：

现在的大型白酒经销商大多数都会有自己的市场部门，但是每个公司对市场部门的理解和运用是不一样的。很多公司的市场部门只是销售部的一个附属机构，并没有真正地发挥出市场部们应有的功能和作用，只是一个简单的广告执行部门或者促销执行部门。李老板的公司就是这种情况。策划工作往往也是他们的软肋，在他们的公司往往找不出一个清晰、明确的营销战略目标和具体的营销战术的描述性文字。即使个别的一些公司有，也是缺乏严谨和缜密的思路，可执行性不高的东西。李老板只是参照了同类产品最近一两年在市场上的表现，给自己的产品定了一个销售目标，支撑这个目标的相配套的营销策略以及相应的资源并没有真正考虑进去。所以，李老板也没有形成一个有效的市场运作套路，想到哪打到哪，哪里有问题就在哪里解决。所以，从自己的营销团队到经销商渠道体系都感觉到比较混乱。

解决方案：

1、 建立高效运作的市场部门运作组织，充分发挥出其真正的工作的职能。

2、 建立一种标准的营销策划模式，帮助确定公司关于目标如何达成的一系列营销方案。

3、 建立市场部门运作组织的绩效考核机制。

过失八：

高端白酒买断品牌的营销决策者未能有效地整合上游厂商到最终消费者各个环节上的资源，营销价值链上成员之间关系欠佳，忽视了需求创新的行业本质。

个案分析：

理查德林奇在《公司战略》一书中讲过，“尽管高利润率活动中存在着价值链，但也并不就意味着所有的这些活动都会给公司带来竞争优势”。李老板也许在高端白酒行业的价值链里体验到了高端白酒品牌的高利润率给公司带来的成长，但是他没有理解透他的产品所要表达的竞争优势是价值链上各种要素的有效整合。厂家----品牌—公司员工---各级经销商-----消费者，每一个环节都应该传递着产品本身的竞争优势，这是营销一个产品成功的主要路径。但是，李老板的资源整合功力还是欠火候，从很多消费者对产品的反应冷漠看，李老板没有抓住需求创新的白酒行业的本质，这样破坏性的信息依次地传递并影响到每一个环节，从而弱化了产品的竞争优势。

解决方案：

1、 加强与厂家的沟通、合作，把厂商的关系从普通的合作层面上升到战略合作伙伴的关系。

2、 加强品牌的建设工作，突破依附型关系的瓶颈，在主品牌主外创造出自己的一个独特销售主张。

3、 发展和改进顾客驱动战略，给客户提供一整套的服务与解决方案。

过失九：

高端白酒买断品牌的营销决策者加强自身专业技能的提升不够或者流于形式，也不注重对团队的建设与培养计划，所以缺乏对新的营销技术的最大化利用。

个案分析：

虽然李老板自诩为是一个爱学习的人，也经常参加各种工商管理班、总裁班的学习课程。但是大多都是流于形式或者赶时髦，不是由于时间等各种问题半途而废，要不就是派一个公司里的助手去帮他完成听课的任务，所以并没有对公司的经营有太大的帮助，自身在专业理论的能力上也没有明显的提升。

还有李老板虽然在不断地给自己用各种形式充电，但是对团队的培养却没有一个系统的计划，他认为，职业经理人只是在某一个市场的发展阶段对公司有利用价值，过了这个阶段，他的价值就不会对公司的发展有贡献了，所以，在用人的问题上，他从来都是不会主动下大力气去培养这些人。所以导致了团队的凝聚力不强，核心员工的流动频率加大；所以最近这些年李老板的公司总是赶不上营销变革的速度，比如，互联网的利用程度、营销自动化的应用、营销决策模型的开发与应用、商业模式的更新与开发等等。通过这款高端白酒品牌的开发，李老板也看到了他们在这些方面的不足。

解决方案：

1、 建立正确的人才决策机制。李老板如果希望公司能够进入一个业绩持续增长的平台，他必须要明白获取绩效的两个基本平台就是培养自己杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。

2、 德鲁克说“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具”。公司为了提高员工个人给公司创造利润的能力，需要给员工提供一个能够激励员工个人不断成长的职业规划的路径。

过失十：

高端白酒买断品牌的营销决策者普遍都不愿意在产品的品牌传播上进行全面而广泛投入，缺少有效的广告运动策略，导致大多数高端白酒品牌的知名度、认知度和美誉度不够，从而出现了高端白酒买断品牌数量多，但是总体销量和市场表现不尽人意。

个案分析：

李老板曾经和一家广告策划咨询公司有过关于这款高端白酒的广告策划与投放的讨论，也曾希望通过广告咨询公司对品牌的传播起到一定的推动作用，但是后来李老板还是由于这款产品的品牌归属问题放弃了这个想法。所以产品也是由于广告力度不够，消费者对产品不太了解，影响到了产品的总体销量。

解决方案

1、 高端白酒买断品牌的营销决策者要尽最大能力与厂家进行协商，一方面要求延长品牌的使用周期，另一方面要尝试采取多种有利于品牌建设的合作方式进行合作。

2、 根据自身的资源配置情况，制定出一套切实可行的、低成本的、有效的广告运动策略并且去执行它。

白酒营销策划方案范文第2篇

下面即是当时与“策划大师”在“泛促销”与“精准促销”之间“切磋”的案例之一。

[背景]

200x年下半年，白酒旺季即将来临，天津一某品牌白酒欲全面启动天津市场，决定对商超、酒楼分别发动大规模的促销活动。两种白酒，在商超的零售价格分别为A商品38元、B商品88元。当时在天津算中档价位的白酒。

策划大师根据集团总裁要拿下天津市场的战略意图，在针对商超渠道方面设计了一个用得很泛滥的方案：

——剪报花换礼品的活动。

1、选择《今晚报》作为活动媒体，做一个1/4通栏的促销广告。

2、主要促销内容为：市民凭剪下来的报花可以到指定的活动超市免费领取价值10元的B商品50ml装样板酒一瓶。

我本能的感到这个方案“看上去很美”，但并不妥贴，于是在会上阐述了自己的分析：

1、目标消费群与活动积极参与群体错位：当时在商超的零售价格分别为A商品38元、B商品88元，酒楼则为A商品45-75元、B商品118-168元（不同档次酒楼），以当时天津的消费水平，属于中档酒价位（超市卖得最好的属于10-18元的低档白酒）。而作为中档酒的消费者，极少会有人愿意为一瓶免费的50ml小样酒而剪报去超市排队换取；真正愿意搜集报纸并去超市换领促销品的顾客往往都是些市井小民，爱那么一点点小便宜的。所以，即使会有大量的换领热潮，目标受众也已经错位。

2、泛促销，不能有效识别消费人群：这样的剪报换领活动，并不能很好的界定活动参与人群与白酒消费者（包括饮酒及以酒为礼者）。换酒者不一定是真正的白酒消费者，因为你不能在游戏规则上标明“换领人必须有白酒消费习惯”或“凭白酒消费者证书换领”等有效的界定手段。

3、超市需求与企业需求不对等：这种促销形式有些企业一厢情愿的意思，因为大量换领与超市销售之间没有直接利益纽带，因此很难得到超市的广泛支持。

4、无约束条件促销，损耗大：对于很多市民来说，只要能多搜集报纸就能多换，因为你即使规定一人只能换一瓶，他也可以再排个队又来，你没有有效的控制手段予以约束。

通过分析，我提出了我的改进方案：

1、游戏规则：凡是在该超市购买白酒产品价位在30元/瓶以上的顾客，均可凭电脑购物小票到换领处免费领取1瓶50ml价值10元的xx牌酒B产品小样酒；每张购物小票限领1瓶。

2、优点分析：

a、目标精准，不浪费一瓶促销酒：传统的买赠活动一般都限于本公司产品的“买一送一”，这样的促销形式是为了直接提升本公司产品的销量。但当时公司战略是为了让更多的人能品尝到我们的白酒，因此，我们的方案在传统促销形式上作了调整，直接将目标消费群一网打尽，使更多的目标消费者都能在即使不购买本公司产品的情况下都能够有机会真正了解我们的产品。其中的亮点就是“价位区隔”方法，达到筛选顾客的两个目的：一是白酒购买者，不管他是为了自饮还是为了送人；二是消费能力及消费需求与我们的目标受众一致。

b、变单纯的公司促销为超市促销，获得超市更多的支持，反过来降低了促销成本：本公司产品“买一送一”，基本上被超市认定为公司行为，会收取一些相关费用。而现在的这种促销形式，则变成了超市的促销活动之一，使超市主动提供了更多的宣传机会及陈列展示机会。而且，本次活动在30个超市同步进行，换赠一般都直接由超市配合办理，节省了大量人力物力（当然，重点超市我们加大了火力）。

c、策反效果更好：顾客买其他公司的白酒，结果获赠我们的产品，回去品尝后只要品质过硬，自然会引起购买欲。

d、口碑传播效果更正面、积极：第一种方案只会吸引更多贪小便宜的人，即使有很多人会积极相应，但会被视为“傻x”行为，得了便宜还不说你好，或者即使说了好，身边的被传播对象往往也不是我们的目标受众。相反，第二种方案能给目标受众直接刺激，而且受者有小小的惊喜和温暖。

最后，公司采用了我的这套方案，效果自然不错。补充一点：公司核算的50ml样酒成本为1元/瓶，本次活动共送出约30000瓶，

小结：

白酒营销策划方案范文第3篇

南京是华东重镇，经济发达，人口众多，自古有善饮好客之风，白酒销量巨大，成为白酒企业必争之地。近几年，口子窖、皖酒、迎驾贡酒等安徽酒在南京市场非常风行，特别是口子窖在零售价98－138元的中高档白酒消费中占绝对优势，成为市场第一品牌，年销量在亿元左右，如此大的市场蛋糕对其他品牌的白酒无疑是巨大的诱惑。笔者所服务的企业是安徽的一家白酒领袖企业，是老牌的中国名酒，对南京市场一直是虎视眈眈，但多年来在南京的销售业绩并不理想，市场基础薄弱，品牌的影响力也较差。2004年企业将南京市场列为全国重点市场，重点投入，希望一举拿下南京市场。但攻打南京这样的硬骨头市场谈何容易。

如何打开南京市场？接到任务后，我们首先对南京市场进行了的详细的市场调研，并结合公司现有的优势及提供的资源条件，对攻打南京市场做详细的营销规划（在此不作详谈）。并按照一下几点思路开展了在南京市场的营销策划工作：

首先，认清我们在哪里？我们在市场中的影响力和地位，我们和主要竞品相比的优势和差距。

从南京市场调研的情况来看，酒店零售价在138元以上的市场基本上被五粮春、五粮液所占领；零售价在98－138元被五年口子窖、十年皖酒、四星迎驾等安徽酒所占领；零售价在98元以下的产品被口子窖系列、皖酒系列、迎驾系列、今世缘等部分江苏地产酒系列所占领；从以上的信息显示安徽酒在南京市场非常受欢迎，而口子窖、皖酒等品牌被南京消费者认为是安徽酒的代表；从调研的情况分析这些安徽酒在南京市场的营销方式上也有许多雷同点，比如：

－主导产品的定位准确，基本上占领了南京商务、政务两大消费群体，系列产品覆盖了日常亲朋聚会、节日礼品、婚喜筵等三大消费市场；

－产品的包装精美、多为铁盒外包装、内配陶瓷瓶、容量适中多为400ml－450ml、度数在40－43度，非常受南京消费者的欢迎；

－产品上市的广告宣传力度大，采用电视、公交、报纸等媒体立体轰炸，吸引消费者关注，迅速提高产品知名度；

－终端渠道的投入力度猛，花重金买断核心酒店的酒水供应权或酒水专场促销权，招聘大批促销小姐进店促销。南京大部分核心酒店被口子窖、迎驾贡、皖酒买断，其他品牌很难进场，即时进场也很难开展促销；

－终端的维护力度大而且灵活，不同的店采用不同的策略。采用物质和精神两方面的手段充分调动各类酒店老板、经理、服务人员推销这些品牌白酒的积极性；

－针对消费者的促销灵活，除送精美小礼品外，还并不定期开展各类促销活动。同时，针对党政军等政府系统开展公关促销活动。

－经销模式采用厂家直销或厂家办事处（掌控终端）＋经销商（配送）等方式，对销售渠道和销售队伍的掌控能力强，对市场的应变能力快，组织的执行力较高。

与竞品相比，我们所服务企业的在南京市场的劣势明显，优势不多：

劣势分析：

－渠道劣势，核心店基本被竞品所买断，能够开展促销的终端网点很少，启动市场的小盘（核心酒店）太小，即使每个终端都做好，对大盘的影响力也不够强；

－经销模式劣势，采用办事处（市场服务）＋经销商（控盘操作终端）的模式，典型的经销商导向。企业对销售渠道和销售队伍的掌控能力差，对市场反映能力慢，组织的运行效率低下。

－产品劣势，主导产品外在包装设计、内在口感、酒精度数与南京市场流行趋势有一定差距，需要改进。

－终端维护能力劣势，对终端的维护策略太简单死板，缺乏一店一策的灵活性。对酒店终端各类人员的有效刺激不够，没有调动其推荐我们品牌的热情。

－促销策略劣势，针对消费者的促销措施单一，促销有效性差。系统公关和核心消费群公关几乎是空白。

－销售队伍劣势，促销人员和销售管理者的素质较低，缺乏有效培训。

－品牌影响力劣势，主要竞品现在以成为南京市畅销产品，品牌的影响力大，消费者的口碑好。通路的推荐率、消费者的提及率和自点率都较高。而我们企业的白酒品牌在南京市场的影响力低，消费者认可度低、通路的推荐度也低。

优势分析：

－我们所服务的白酒品牌，是安徽唯一的中国名酒，有着悠久的历史，是徽酒的真正代表，完全可以借助安徽酒在南京风行的势头，打真正的徽酒代表这张牌。借势提升品牌的影响力。

－主要竞争品牌价格体系已透明，单品促销空间及促销力度相对固定，调整的灵活性差，应变的能力弱；其在市场上采取守势，处于明处，而我采取攻势，处于暗处，可以灵活操作。

其次，明确我们的目标？

－公司给予我们的市场目标是：主推零售价格98－138元高档产品，抢占南京政务、商务两大主导消费市场，并取代口子窖成为市场第一品牌。

再次，我们应该怎样干？

根据与竞品的优劣势分析及南京市场综合调研分析，结合公司下达的市场目标和提供的资源条件，我们确定了南京市场营销策略如下：

－产品策略：调整目前的酒店主推产品为商超主推产品，并根据南京市场的特点推出南京酒店专供产品。

－价格策略：南京酒店专供产品市场定价切入零售价98－138元的主流政务和商务消费市场。

－渠道策略：由于南京市场的核心酒店终端大多被主要竞品买断，加上公司提供的费用限制，我们的主推产品无法实现核心终端的全面覆盖，并有效开展促销活动。但南京市场80％的餐饮店允许消费者自带酒水。因此，我们在南京市场采取的渠道策略是：在渠道买断上不做重点投入，仅买少量核心店作为终端窗口，同时对y类以上档次不需要费用的终端进行全面覆盖；把精力和费用向品牌宣传、核心消费群公关和党政军系统公关方面倾斜。

－终端维护策略：实行一店一策，灵活隐蔽运作。对竞品买断促销权的店采用暗促，变相促销等方式。充分调动各类酒店老板、经理层、服务员推荐我们品牌的积极性。

－销售队伍队伍策略：加强对各类销售人员的培训、激励、考核管理、引进竞争机制，提升销售队伍的素质和执行力。

－经销模式策略：由于各方面的原因，南京市场的经销模式我们无法改变，只能维持现状。

－品牌宣传公关策略：为拉近与南京消费者的距离，提升品牌在南京消费者心目中的亲和力，迅速提升品牌的知誉度。我们根据南京市历史悠久，文物众多的特点，联合南京市文化局发起提出了“xxxx 爱南京”为南京文物保护捐赠的宣传口号，即消费者每消费一瓶该企业南京酒店专供产品就为南京文物保护捐赠了一元钱。并在南京金陵饭店举行了新闻会，引起了南京众多主流媒体的争相报道。与此同时，以此为主题的电视广告、公交车身广告、报纸广告、终端易拉保等全面登陆南京。“安徽唯一中国名酒”的信息也随这些媒介迅速传遍南京；并在中秋节前夕，组织策划“xxxx 爱南京”拥抱明城墙万人签名活动，与广大消费者再次进行互动沟通，强化消费者对品牌的知誉度，进一步扩大品牌的影响力。

－核心消费群公关策略：核心消费群公关是本次南京营销策划的重头戏。也是企业避开竞品在终端的阻力和降低终端投入风险，直接针对核心消费群的进行营销公关的有益尝试。在实施这方面的公关策划时，要仔细考虑一下几个方面的问题：核心消费群真正的需求是什么？核心消费群在哪里，怎样去组织寻找？对核心消费群采用何种公关方式最有效果？首先，我们分析核心消费群白酒消费的零售价位为98－138元，主要为政务、商务两种消费行为。而这两种消费行为追求的都是面子、档次、尊重。因此，如何满足核心消费群的够面子、够档次、够尊重，让核心消费群真正体现到“消费者就是上帝”的感觉，就成为这种营销形式能否成功的关键；其次，核心消费群目标如何确定，怎样建立联系？也是做核心消费群公关方案要下功夫考虑的问题。我们在南京策划时，把核心消费群目标确定为党政军机关有一定身份并经常去酒店用餐饮酒的公务人员，以及经常到酒店消费的商务人员。由促销人员通过对核心酒店主要客源的排查登记建立核心消费群档案表。另外，组织类似“皖籍驻宁成功人士俱乐部”的组织，并通过这种组织结识影响更多的驻宁党政军机关人士；最后，对于采用何种公关方式，如何组织对核心消费群的公关活动？因涉及到企业的一些机密，我在这里不做详谈。需要强调的时在组织落实对核心消费群的公关活动时，要建立相应的公关小组，并严格按照高档品牌运作手法来执行，可以分为针对核心终端的主要客源的店内公关，和社会主要党政军机关的系统公关两个层面来开展。

白酒营销策划方案范文第4篇

安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级制的固有弊病——制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。

2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以阎爱杰为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。

契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后

阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。

阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。

嬗变：新人与新酒

阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。

基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。

“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。

矛盾：现代营销是否适合白酒

改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。

董事长王效金认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管阎爱杰以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。 【评述】白酒分销管理的创新之路

古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·7万吨，约占国内市场份额1.8%，销售收入为37.05亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降11.83%，销售利润为23，240万元，毛利率为28.78%。

2002年4月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“1＋1”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。7月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了20多名大区经理和市场部经理，招聘了近100名本地化的客户主管。

一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。

其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。

最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。

我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。

白酒营销策划方案范文第5篇

《张勇论成败》栏目的开设旨在酒行业内形成一种健康的“对话”模式，透过一些繁荣的表象，洞察业内海市蜃楼般的“虚华盛世”。我们宣扬成功之道，也注重对“失败”案例的剖析，论坛欢迎您的加盟！

这是一个成功的案例，对于正在开发市场的白酒厂商们来说也许具有一定的参考价值！

有“魅力之都”美称的深圳，在改革开放的初期不知吸引了多少关注的目光。来自四面八方的创业精英们汇聚这里，为实现自己人生的理想而奋斗着。

作为中国最大的特区，深圳是一座名副其实的移民城市，天南地北的风俗文化在这里碰撞、交融，形成了一种独特的环境氛围，行业气氛浓郁，市场竞争火热。

对于竞争激烈的鹏城酒市而言，因其具有着在全国范围内的消费领导地位而倍受各地酒商的关注。虽然，每年均有众多的酒类品牌进入深圳拼杀，然大多数是还没“露脸”就悄无声息的退出了。就算是憋着一股劲在支撑着奋斗的一些品牌，也是苟延残喘，难以为继。

深圳酒市的“水”到底有多深？难道就真的象许多来此“趟过水”的酒商们所说的是中国酒市的“百慕大”吗？

从小糊涂仙、古绵纯、皖酒王到稻花香再到今年风头正劲的高炉家酒，无不说明了一个问题：只有熟悉了这里的“水性”，只有自身具备了搏浪的本领，才能在深圳的“酒海”里尽情地畅游！

作为国内酒类行业主流媒体之一的《酒海观潮》，在本年度即将结束之际，将关注的目光锁定在深圳酒类市场上最具人气的白酒品牌----高炉家酒，与行业同仁一起来“解读高炉家现象”！

安徽----南京-----深圳　 “高炉家”奇袭终端

雄心勃勃-----力创中档白酒领军品牌

终端渗透-----发动地面攻势战术

黑马狂奔-----引发深圳酒市凸现“高炉家现象”

包装、酒质、徽文化；定位、终端、巧策划是高炉家酒成功的六大关键因素——

关注“高炉家”现象】

秋风四起，寒流南下。

白酒界的销售旺季已经来临！

对于绝大多数白酒厂商来说，这段时间的销售业绩决定着一年的成败。于是，终端争夺战开始打响！

深圳，作为华南地区白酒消费的主要战场之一，市场上的一举一动都将引起业界的强烈关注！眼下，“狼烟四起”的鹏城酒市，一面代表着“徽酒文化”的大旗迎风招展，旗下品牌-----高炉家酒一枝独秀，领尽风骚，成为当地酒业界瞩目的“焦点”。

深圳酒市背景分析

如果在今年上半年，或者说9月份以前你在深圳提起“高炉家”这个品牌，估计了解她的人不是太多，甚至可以说，相当一部分人还不知道高炉家是一个酒的名称。然短短几个月后的今天，不论你逛商超还是进酒楼或是问一下经销商，你会惊讶的感到，高炉家已成了当地的知名白酒品牌。其终端运作的力度已明显高出一筹，尽显“鹤立鸡群”之态。

高炉家酒有如神助，在两个多月内异军突起，一举占领了深圳的终端市场，摇身一变而成领军品牌。其秘诀何在？

让我们来分析一下深圳酒市的背景：

从成为特区的那一天起，深圳便充满了商机，各行各业都把触角伸向这里，酒界也不例外。于是，品牌间的竞争也愈演愈烈。作为新兴的一座移民城市，这里的人员构成也是极其复杂，生活习俗不同，饮酒风格各异，诸类香型的白酒在深圳均有着相对固定的消费群体。试想：要成为特区酒类消费市场的一个强势品牌，要花费多大的成本（相对于开发内地一些市场）？

进入九十年代以后，随着大量移民们的思想和生活的稳定，饮食习惯的逐步同化，深圳酒市趋于理性化发展。（记者在此生活、工作了十六年之久，可以说是深圳酒类市场发展的见证人之一）一些酒质好、品牌佳、实力强的酒企开始崭露头角。比如湖南的湘泉、贵州的贵州醇、四川的泸州老窖等等在一段时间内相继独占鳌头，一度成为白酒领袖型品牌。

深圳特区，本来就是一个竞争性特强的区域市场，各行业内相互的比拼尤甚！对于酒业界来说，两、三年“喝倒”一个品牌的现象就显得十分正常。（“喝倒”并非说这个品牌就倒下了，而是指由原来占据市场份额第一的位置因被其他品牌抢夺而退居第二或更后。如再不增加力度参与竞争则将被市场淘汰）每年进入深圳市场的新品酒不下数十个，均想到特区这块“试验田”里来展示一下自己品牌的风采。特别是当买断经营（贴牌酒）盛行其道之时，深圳酒类专卖管理办公室常常出现门庭若市的热闹景象。

然市场是现实的，竞争也是残酷的。不知道有多少新的品牌在这里还没有混个“脸熟”便偃旗息鼓般的退出了。就算是曾经辉煌的湘泉、贵州醇等品牌，也因后劲不足或者说新生品牌的强势争夺而日落西山。随后的小糊涂仙、古绵纯、皖酒王、稻花香等相继登场亮相，至今还活跃在深圳市场上的（包括周边城市），当属古绵纯和皖酒王，其销售势头还是一路领先。这也说明了一个现象：皖酒在广东已被消费者所认可，同时拥有了庞大的消费群体和良好的市场基础。

高炉家酒在深圳市场的崛起，皖酒良好的市场消费氛围是其成功的一大有利因素。

其二，把握住了最佳的入市时机。放眼今年的广东市场，新兴白酒品牌入粤竞争的与往年相比少了许多，就是进来了也大多小心谨慎并没有大张旗鼓的宣传造势，除了广州的“锦上添花”、东莞的“诸葛酿演义”和深圳的“高炉家酒”，就少有出类拔萃的品牌了。当登陆深圳市场的其他新品牌还处于观望的时候，高炉家率先出击并一炮打红了。

今年深圳市场上新品牌之间竞争相对弱势的宽松环境，为高炉家酒的异军突起创造了先机。

了解“高炉家”

高炉家酒不是“新品牌”。

在记者的印象中，两年前，高炉家酒的身影就出现在鹏城的市场上了。

后经采访得知：早在2000年，安徽双轮集团就应势策划、定位了这款极具“徽文化”特色包装的、名为“高炉家”的中档酒品牌。2001年，该酒在安徽省境内上市后，仅用一年的时间就成为了安徽中高档酒市场的“老大”，至今，还一直保持着安徽中高档白酒市场的“霸主”地位。去年，高炉家酒在安徽的销量达到5个亿，其中仅省城合肥市就创造1.6亿元销售的奇迹。在安徽的中高档酒市场，高炉家酒占据了绝对领先的地位。

皖酒，自古以来在中国的白酒阵营中就有着举足轻重的地位，随着鲁酒的沉没、豫酒的衰退、川酒的内战、鄂酒的复苏和苏酒的振兴，皖酒一直稳扎稳打，他们在稳占当地市场的前提下，有针对性的逐步外扩。

高炉家酒的生产单位----安徽双轮集团是一家与共和国同龄的大型酒类酿造企业，地处亳州市涡阳县高炉镇----中国道教文化创始人老子的故里。双轮集团现属中国第五大酿酒企业，同时也是安徽境内最大的酿酒生产基地。1997年，该企业曾进入国内白酒前十强，仅次于五粮液、古井贡、剑南春和全兴而名列第五位。

随着产品的品牌老化，渠道的流失，加之品牌又较少，厂家利润的逐年降低，经销商的利润也相应的减少了。特别是国家对白酒税收政策的改变，使得原来生产中低档白酒为主的双轮集团的效益开始滑坡。集团领导审时度势，及时调整策略，推出新生品牌----高炉家酒，高举“徽酒文化第一家”的大旗，一举占领安徽市场，并大获全胜。

省外扩张

高炉家酒在安徽本省市场的全面开花，为该品牌成功开拓省外市场积累了丰富的实战经验。他们选择了邻近的江苏省会城市南京作为第一个目标市场，开始精耕终端，在强大的媒体宣传造势下，营销人员利用“家文化”传播亲情策略，广发“家书”拉近消费者与品牌之间的距离，提高消费者对品牌的认知度。对于终端的争夺，高炉家显示出了一种志在必得的气势，但决不是盲目行动。

江苏，与安徽省交叉为邻，南京，作为经济强省---江苏的省会城市，这里白酒消费的市场潜力巨大。长期以来，皖酒在这里占据着较大的市场份额，在这样的市场前提下，高炉家凭着出色的酒质和扎实的终端运作基本功，长驱直入，再奏凯歌，成为了南京中高档白酒市场的一面旗帜。

省外拓市的成功为高炉家酒的领导们拿下深圳市场树立了坚定的信心。

“占领”深圳

高炉家现象在深圳的出现，给业界同行制造了一种这样的错觉：该品牌突然发力，三个月内成为一颗耀眼的“明星”，实在不可思议！不知高炉家投入了多少资金炸开并抢占了深圳市场的制高点？

其实，这是业内人士对高炉家现象的误解，他们所看到的只是一种表象。早在2002年7月，该酒就进入了深圳市场，只是当初厂家的“动作”相对较小，对经销商的选择也不是很合适，销售人员比较吃力，压力也比较大，品牌的推广力度不足，市场不见起色，一度陷入“僵持状态”。

“贵在坚持”是高炉家走向成功的一个重要前提，一旦认准目标市场就决不轻易言败。他们没有放弃对深圳市场的开发，而是在总结失败的基础上重新调整战略，加大投入的力度。2003年1月，集团总部在深圳开设分公司，委派了一帮年轻而又有实干经验的精干力量进驻深圳。

在采访中，双轮集团高炉家酒深圳分公司总经理吴军先生向记者介绍说：“做市场其实并没有什么特别的诀窍？大家都知道终端的重要性，但有些厂家只是停留在口号上，有些则是浅尝则止，而我们是用耐性去做，不怕花费时间，慢慢的逐渐建立起一个个终端网络，并跟经销商成为战略合作伙伴关系。”

吴总所言不差。据记者近几年来在一线的采访中发现，有些酒企在前期招商策划时，提出了诸如“XXX式服务”和“XX风暴”、“XX工程”等新颖的、极具煽动性的优惠政策，但在具体实践中或是经销商打款提货后，真正能跟踪落实到底的有几家？在这个地区招完商或信誉尽失后，再换个地方“旧调重弹”，反正中国的市场大的很，根本不考虑长远的打算。这个品牌招不到商了，换个包装，老酒装新瓶，重起个更响亮的酒名，照样又可以“敲锣开场”了。

中国的白酒从鼎盛时期的年产量800多万吨下降至如今的400多万吨，除了一些客观的因素外，过度的品牌买断经营，厂商间的违约不诚信，同行的相互恶性竞争，终端进店费的哄抬，拔苗助长式的蛮干等等，不都是加速我们白酒产业滑坡的“原动力”？难道整天在哀叹“白酒是夕阳产业”、“做终端找死，不做终端等死”就于事有补吗？俗话说“正人先正己”，我们的行业正需要这种勇气！

“随着社会的发展，分工将会越来越细”，引用到我们的白酒行业，这句话尤能得到体现。现代营销讲究产品的深度分销和渠道的细化，厂家不是把产品交给经销商后就万事大吉再忙于寻找新的商家了，而是应该帮助他们把产品进行“分流消化”，形成返单---销售---再返单的良性循环。

高炉家用了整整两年的时间在深圳开发终端市场，销售人员勤勤恳恳、脚踏实地的了解市场行情，收集资料，筛选有发展前途的合作伙伴，而不是一味的讲究经销商的规模和以往的业绩。吴总告诉记者：“我们根据深圳的市场特色，专门制定了一套营销方案。业务是我们自己来做，市场由我们来掌握，经销商主要负责配送，促销等具体事务由厂家来执行，双方共同维护好已开发的终端网络。我们不允许经销商压过多的货，并派出营销人员去帮助销售，根据经销商具体的销量发货，防止了因压仓过多而导致的窜货行为的发生。”

“有些同行以为我们做了两个月的媒体投放后就取得了这么大的市场反响，其实我们是打了两年的市场基础，如果我们前期没有进入商超，没有进入酒楼的话，就没有现在这么好的效应，这也主要是我们的业务员和经销商共同建立起了良好的合作关系。正所谓‘冰冻三尺非一日之寒’，当我们觉得时机已经成熟了，在万事俱备，只欠东风的时候，才发动宣传攻势，并取得了阶段性的胜利。当然，我们做得还不够，品牌的推广是一个漫长的过程，还需稳固和挖掘！”

不管是吴总的谦虚还是他们有更长远的战略计划，高炉家事实上已经占领了深圳市场。至少说，在深圳中高档酒类市场已是稳拔头筹了！

借助外脑

如果说踏实拓市、终端制胜是高炉家现象产生的主因，那么他们对于外脑的重视和借用也是不可忽视的一面。现代企业的发展，离不开先进营销理念的指导和帮助，完整而系统前卫的策划方案，对于品牌的提升和发展将起到十分重要的促进作用。

双轮集团在高炉家酒开始对深圳市场发起“总攻”前夕，慕名找到了在国内营销策划界享有盛名的××营销策划公司作为他们的智囊团，为这场“战役”的顺利推进提供了成功的保障系数。

在××公司采访时，客户总监周涛先生对记者介绍说：“在广东市场，有皖酒王成功的案例，说明这里的消费者已经接受了安徽酒，这为高炉家酒进入深圳及周边城市奠定了良好的市场基础。”

“我们归纳出了三点：××有实力，高炉家这个品牌有潜力，双方合作定能一起成长；第二，接触过以后，觉得双方都是非常理性的，经过多方的调查、参观、考察，认为时机已经成熟；第三，对新的市场制定全面的合作方案，从安徽、江苏、广东三个板块来做。在具体运作上，终端酒楼则紧紧围绕着“徽酒、徽菜、徽文化”的主题推广；广告主要投放在报刊和公交车身上，我们做的是中档酒，主要做给中档消费者看的。我们的广告不是炒作性的，而是稳扎稳打的，很多经销商都认同我们的这种方法，高炉家酒在这两年的时间里慢慢的艰苦的攻克，一个一个终端攻，做的很扎实，从终端酒楼到商超均打好了基础，这是一种稳健的营销模式、深度营销的模式。”

“高炉家酒作为徽酒里的中高档酒的一个代表，凭着这么多年对中国酒市场的把握和积累，从总监到业务员这个营销队伍，有着高力度的执行力以及非常高超的管理模式，从营销水平和管理水平到开拓力度和吃苦耐劳，在酒界是不多见的。通过强强连手合作，希望用两三年的时间，把高炉家这个品牌打造一个中国的中高档酒的徽酒的黄金招牌。”

一流的品牌、一流的团队再加上一流的营销策划，高炉家现象的出现也就不难理解了！

对高炉家现象的探究

高炉家为什么会在安徽众多的当地白酒品牌中脱颖而出并成为本省市场的“老大”？竞争激烈的南京、深圳市场为什么会接连出现“高炉家现象”？记者试着来探究一番，发现它的成功至少有以下六个方面：

包装：整个包装盒就似一个浓缩的“祖屋”，让人一下联想起家的温馨和亲切感；

酒质：55年的酿造历史和安徽境内最大的酿酒生产基地，为其提供了足够的保障；

徽文化：把对徽文化和家文化的传播和演义当作品牌发展的首要任务；

定位：用高档酒的品质、包装来定位于中档的价格，品牌、文化方面定位准确；

终端：用“选媳妇”的眼光挑选、考察终端，一旦认准，大胆投入；