全面预算管理与成本控制范文第1篇

一、全面预算管理的内容及特点

（一）全面预算管理的内容

全面预算管理贯穿于企业整个生产经营活动，一般全面预算管理内容主要包括预算编制、预算管理、预算执行、预算监督、预算调控、预算考核等方面，在制定全面预算管理模式的时候，需要从上述方面进行综合考虑。预算编制是根据企业生产经营环节的不同，将全面预算划分为不同板块，做到全面预算的精细化、规范化管理。预算管理是将管理职权和管理责任进行划分，落实到具体部门和岗位，确保全面预算管理工作的顺利开展。预算执行是指按照批复的预算，在负责人的组织下以及全体员工的积极配合下，有序执行部门预算，完成各项指标。预算监督是指在开展全面预算管理过程中，进行时刻监督，确保全面预算的科学性及有效性，防止出现违法乱纪的现象。预算调控是在根据全面预算的执行情况，结合企业实际发展需求，对全面预算管理工作作出科学变更。预算考核是指建立考评机制，对全面预算管理的执行结果进行评估，形成激励效应。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理与传统形式的预算管理相比，有着自身显著特点，主要体现在财务管理性、全员参与性、全程管理性、市场导向性等方面。首先，全面预算管理是企业财务管理工作的核心内容，在确保企业财务活动科学、有序开展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，涉及到企业所有运行环节，是一项系统性的、综合性的工作，每一个环节之间都存在着相互影响的紧密关系。然后，全面预算管理的有效开展，与企业内部每个部门和企业员工息息相关，需要在众多部门的协同合作下，以及全体员工的共同努力才能实现，企业部门以及员工应该充分认识到自身在全面预算管理中所起到的作用，树立强烈的责任意识；最后，全面预算管理方案的制定与执行是以市场为导向的，要做好市场调研工作，时刻了解市场动态信息，掌握市场变化规律，才能保证全面预算管理制定的科学性以及执行的有效性。

二、全面预算管理在企业成本控制中的作用

（一）优化企业资源配置

资源配置的最优化是企业成本控制的最终目的，也是促进企业稳定发展的有力措施。企业通过实施全面预算管理，可以根据企业实际发展需求，结合企业发展现状，对资金以及资源进行科学调配，确保资金以及资源的及时到位，为各项生产经营活动的顺利进行提供保障，充分发挥出资金和资源的利用价值，实现资源配置的最优化、?Y源利用价值的最大化。

（二）降低企业经营成本

经营成本以及营业收入等是反映企业生产经营情况的主要指标，企业通过实施全面预算管理，可以借助经营成本以及营业收入等各项财务数据，结合绩效考核和管理报告，制定科学的生产经营计划和目标。企业管理者可以以生产经营计划和目标为参考，当实际生产经营活动与计划出现较大的偏差的时候，及时查找出影响因素并进行科学调整，协调经营成本与营业收入之间的关系，争取以更小的成本带来更高的营业收入。

（三）提高企业管理水平

在企业发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以对企业各种资源的调配和运用都编制详细的预算，并把预算指标作为各部门各项业务开展的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动，使得企业管理水平得到提高。

（四）降低企业经营风险

企业发展过程中，存在较多的不稳定因素，时刻面临着内部管理风险以及外部市场风险，通过实施全面预算管理，可以对众多不稳定因素进行综合分析，对降低企业经营风险具有重要意义。首先，全面预算管理可以加强对企业财务活动的监督和控制，提高内部管理水平，保证了企业财务的安全性。同时，可以时刻了解市场动态情况，对企业的投资、融资等财务活动风险进行预测，针对可能出现的风险问题制定科学的防范措施以及应急预案。

三、当前企业成本控制中存在的问题

（一）成本控制理念、方式落后

成本控制不仅仅包括生产环节所用费用，还涉及到产品供应、产品销售、人工成本等各项费用，但是，当前很多企业缺乏对成本控制的深刻认识，仍然将成本控制简单的认为是生产费用管理，成本控制理念、方式比较落后。企业在开展成本控制工作过程中，没有从生产费用、供应费用、销售费用、人工费用等多项成本进行综合考虑，缺乏全面预算管理理念，成本控制方式仍然以历史成本法、定额成本法等传统方式为主，管理水平较低，无法满足企业成本控制实际需求。

（二）成本控制与企业发展战略脱节

企业成本控制是一项与企业发展战略紧密相关的活动，需要从企业生产经营的整个过程进行全面考虑，但是很多企业都没有将成本控制与自身发展战略相结合，两者脱节现象严重。部分企业对成本控制与企业发展战略之间的关系认识不清，在制定企业发展战略的时候，没有从成本控制角度进行考虑，在开展成本控制工作的时候，也没有以发展战略为参考和依据，缺乏对企业内部环境以及市场环境的准确判断，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新，无法取得长久竞争优势。

（三）成本控制缺乏市场观念

现阶段，很多企业仍然没有摆脱计划经济管理模式的影响，在开展成本控制活动的时候，缺乏市场观念，无法为生产经营决策提供准确、可靠的成本信息，很容易出现决策失误现象，不利于企业的健康、稳定发展。部分企业错误的认为产品总数量越多、单个产品成本越低，所获得的经济收益就越高，所以往往会将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，表面上看降低了生产成本，但是因为缺乏市场意识，市场动向不够明确，最终将会导致成本控制方式不符合市场实际发展要求的现象。

（四）成本控制体系不够完善

要想保证成本控制的科学性及有效性，就需要建立完善的的管理体系，对成本控制活动进行规范和约束，但是，当前很多企业并没有形成完善的成本控制体系，导致成本控制水平较低。企业在开展成本控制工作的时候，仍然以管理生产经营活动为主，对企业员工管理不够重视，没有构建完善预算考核机制以及奖惩机制，无法激发企业员工在全面预算管理过程中的积极性和主动性，企业员工的参与力度不足。同时，也没有将全面?A算管理职权和管理责任进行科学划分，经常出现越权管理或者推卸责任的不科学管理现象，无法保证成本控制的有效性。

四、全面预算管理在企业成本控制中的实践

（一）树立全面预算管理理念

要在企业成本管理控制中引入全面预算管理，首先就需要及时更新管理理念，树立全面预算管理理念，从思想上做到对全面预算的高度重视。企业管理者应该将全面预算管理上升到战略高度，在制定发展规划的时候，将成本控制作为重点考虑内容，以全面预算管理作为成本控制的指导思想，对企业整个生产经营过程进行综合分析，使全面预算渗透到成本控制的每一个环节；其次，应该加大对全面预算管理重要性的宣传教育力度，提高企业员工的思想意识，使员工认识全面预算管理在成本控制中的重要作用，在企业内部做到思想上的高度统一。

（二）设立全面预算组织部门

成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。

（三）加强全面预算监督力度

要想充分发挥全面预算管理在企业成本管理中的作用，确保全面预算的有效实施，就需要加强监督力度，将全面预算管理落实到实际工作中去。企业应该以先进的信息技术为支撑，构建全面预算信息化管理系统，对全面预算管理的执行信息进行收集、归纳并整理，根据企业成本控制的工作成果形成信息反馈机制，结合企业现阶段的财务状况及发展需求，对全面预算管理进行科学调整。同时，应该根据企业的实际发展情况，选择一些能够准确反映全面预算管理成效的指标，以此作为衡量成本控制成效的重要依据，对全面预算执行结果进行准确评判，实现对全面预算管理的有效监督。

（四）完善全面预算管理体系

完善的管理体系能够确保全面预算管理的高效、有序开展，在提供规范参考的同时，还可以形成强有力的约束作用。首先，企业应该建立成本控制责任制，明确不同部门以及人员在全面预算管理中应当承担的责任和应尽的义务，对部门以及企业员工行为进行规范，将全面预算管理落实到各个环节的成本控制工作中去。其次应该结合企业的实际发展情况，科学编制预算方案，并随着企业生产经营活动的变化，不断调整、优化全面预算管理方案，丰富管理内容，使全面预算管理体系更加完善，实现企业成本控制的精细化。

（五）提高企业员工的参与性

全面预算管理的有效实施，需要在全体员工的积极参与和配合下才能实现，所以就需要通过制定有效的策略，调动企业员工的参与力度。在设立全面预算组织部门的时候，应该为员工提供更多的机会参与到全面预算管理中，加强与基层员工的联系，实现全面预算管理的透明化、公开化，保护企业员工的知情权和参与权，充分发挥基层员工在企业成本控制中的作用。并且，在制定全面管理计划和目标的时候，应该站在员工角度进行考虑，保证全面预算管理目标与企业员工个人目标的统一性，提高企业员工对成本控制的重视力度。

全面预算管理与成本控制范文第2篇

1煤炭企业基于成本控制的全面预算管理的必要性

1.1基于成本控制的全面预算管理是提高煤炭企业管理水平的现实需要

煤炭企业随着矿井服务年限的增加，一些深层问题逐步凸现出来，如生产系统复杂、设备老化、不安全因素增多、基础管理较为薄弱等，节约挖潜的难度逐渐增大，节约意识需要增强，管理不够精细化，仍没有彻底摆脱粗放型管理模式。另外，由于面临压煤村庄搬迁、安全生产、矿区稳定等一系列新问题，给矿井的生产经营带来了一定的制约影响。煤炭企业意识到，企业的生产经营总会在这样一个经常变动的内外部环境中进行。因此，只有从企业内部和外部的环境分析入手，确定企业的战略目标，制订战略计划，实施战略管理，才能应对不确性对企业管理效果的影响。如何管理创新以提升管理水平，如何从战略的高度分析和解决存在的种种问题，以尽可能消除发展过程中的不确定性对企业可持续发展能力的影响是煤炭企业面临的现实问题。预算是决策的具体化，是一个能将企业的注意力和资源转向战略性启动计划的管理工具。预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对资源的组织、使用做出合理安排。通过全面预算管理，可以细化企业的战略目标，明确企业生产经营活动的具体目标，并能把这些具体目标进一步细化和落实。由于不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，全面预算管理的重点也随之而异。基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种模式是现代煤炭企业可持续发展的内在需要，也是现代煤炭企业的一种管理创新。基于成本控制的全面预算管理是以成本控制为中心，对企业经济活动所发生的成本进行事前、事中和事后有效的管控，通过各层级、各部门和各人员的有机整合，使企业的成本管理实现从粗放型向精益型转变，有利于进一步提高企业的经营管理水平和效率。

1.2基于成本控制的全面预算管理是煤炭企业加强成本控制的迫切需要

由于资源和技术条件限制，煤炭企业的煤炭生产增量的空间已经缩小。为提高经济效益，就必须挖掘新的利润源泉。在营业收入无法迅速扩张的前提下，提高经济效益的有效途径只能是从企业的内部挖掘潜力。因此，如何实现“产量不增效益增”的目标，成为管理层迫切需要解决的问题。在煤炭价格市场化的过程中，实现“产量不增效益增”的主要途径就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空间，来促进企业效益的提高，全面预算管理作为一种基于战略和企业目标的控制工具和保证手段，能指导和控制企业对资源的安排和运用，能通过计划对企业资源的使用做出合理的安排，无疑是煤炭企业当前降低成本、增加效益的重要途径。只有实施基于成本控制的全面预算管理，对企业业务活动和资源运用的过程进行全面计划和控制，从战略的角度来实施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空间，实现成本的节约。因此，实施基于成本控制的全面预算管理是现代煤炭企业加强成本管理，控制成本开支的迫切需要。

2煤炭企业基于成本控制的全面预算管理面临的主要问题

煤炭企业推行全面预算管理以来，各预算主体围绕自身经济目标，自觉搞好安全生产及经营，在班组自主管理的基础上实现了高度的自我经营、自我约束、自我管理，作业链、资金流、价值流、信息流等管理流程再造成效显著，取得了可观的经济效益。然而，全面预算管理是一个循序渐进的系统工程，在推行过程中要逐步完善和深化各项制度的建设，并促进管理体系的进一步完善，以使全面预算管理在经营管理过程中能发挥出更大的作用。目前煤炭企业基于成本控制的全面预算管理已初具雏形，但仍不能实现精细化、科学化和规范化运作，仍需要关注以下问题的改进，以促使基于成本控制的全面预算管理尽快走向成熟。

2.1四级预算层次不够精细

煤炭企业全面预算主体分为四级，一级预算主体是全面预算管理委员会；二级预算主体是财务科；三级预算主体是市场办、选煤厂、工资科、机电中心、综机中心；四级预算主体是各机关科室、生产区队。目前煤矿预算编制与管理都是针对区队及以上层次的相关生产单位和职能部门进行的，没有深入到区队以下的各班组进行预算编制与管理，预算编制的精度不够深入。由于预算层次不够精细，会降低最基层班组控制成本费用的积极性，不利于预算的有效执行与控制。

2.2以静态预算为主，缺少动态控制

由于生产环境的变化，影响生产进度和产量，同时影响生产过程的物料消耗及其他资源的耗费。在生产环境不断变化的情况下，静态预算不利于反映实际情况。目前煤炭企业的预算编制，主要还是以静态预算为主。一旦在年初确定全年成本费用预算及月度成本费用预算，全年是保持不变的。如果遇到生产环境较大的变化，依此预算进行成本费用的控制与考核，不仅不符合实际情况，还会打击员工控制成本费用的积极性。由于煤炭企业的采煤、掘进等受地质条件等因素的影响特别大，同时不同地质条件下生产的资金耗费，特别是物料耗费是不同的。为了成本费用预算与实际相符，使成本费用的控制与考核更具科学性和合理性，煤炭企业应该对月度生产计划及适用的定额进行动态管理，适时做出相应调整，以重新编制成本费用预算。

2.3物料消耗定额的确定方法不够科学

煤炭企业基于成本控制的全面预算管理的内容较为全面和细致，能按照成本项目进行指标分解和控制；还分别就成本项目确定了相应的归口管理部门；对于材料费用还区分出不同大类的材料，并分别确定定额消耗量进行控制。但是，在材料消耗定额的制定中，没有充分考虑地质条件及采煤方式、掘进方式等对物料消耗的影响，影响成本费用控制指标的精度和合理性，影响成本控制的效果。因此，应充分利用数理统计模型，科学制定定额，尤其是材料消耗定额。

2.4缺少事前的预算预警机制

煤炭企业的预算控制目前还是主要停留在事后控制水平。若通过预算管理，实现成本费用的强有力控制，必须加强基于成本控制的全面预算的事前控制。目前煤炭企业对所有的成本费用预算都没有进行预警机制控制，因此，为拓展成本降低的空间，应建立相应的事前预算预警机制。

2.5事中预算控制的精度不够

煤炭企业目前事中控制不能涵盖所有的成本费用，对于职工薪酬费用、电力费用、综机租赁费等基本没有事中控制措施，事中控制的精度不够。应对各级预算主体或基层单位，在成本费用发生和形成过程中，根据已制定的成本费用预算和相关制度进行严格控制，对超出预算的任何支出都拒绝发生，防止可能发生的成本费用偏差。

2.6全面预算考核内容不全面

预算考核是一种事后管理，目前煤炭企业基于成本控制的全面预算考核主要注重各责任主体的成本费用预算的完成情况，根据各责任主体成本费用预算完成情况的好坏实施奖惩措施，没有对各级预算主体的基于成本控制的全面预算管理做出整体评价，并进行相应的考核。另外，对成本费用预算完成情况的具体原因分析不够，使得有些考核不能符合实际，影响基层单位深入挖掘成本费用节约途径的积极性。

3煤炭企业基于成本控制的全面预算管理对策

3.1实现精细化全面预算管理

实现精细化全面预算管理，首先要求预算层次深化，将原来的区队层次预算深入到班组预算；其次要求预算指标细化，要求预算的编制不仅要按费用项目确定科学定额标准，对于物料消耗需要按材料的类别分别制定科学定额标准；还要求将全面预算控制层次深入到班组层次，成本费用控制实行二级监控、成本分级与归口管理，形成矿、分管部门、区队、班组的多级成本费用预算精细化控制模式。

3.2实行动态预算编制

煤炭企业基于成本控制的全面预算不应只是静态预算，而应是一种动态预算。因此，煤炭企业基于成本控制的全面预算应该根据变化的生产环境，如地质条件的突变等因素的变化，确定影响物料及其他成本费用消耗的各种因素，选择适当模型确定新的定额，并依据调整的生产计划，制定新的预算，实现动态预算的编制。

3.3采用科学方法确定物料消耗定额

不同物料消耗环节对物料消耗的影响因素不同，不同种类物料消耗的影响因素各不相同，以及不同影响因素对不同物料的消耗的影响程度也各不相同。因此要采用BP神经网络模型、层次分析法与模糊评判法、灰色预测模型等数理统计方法科学合理地确定物料消耗定额，以加强物料管理。

3.4建立事前的预算预警机制

为加强成本控制，应建立基于成本控制的全面预算控制的预警机制，包括黄牌预警、橙牌预警和红牌预警制度的建立。根据煤炭企业基于成本控制的全面预算编制的具体情况，可以将预警分为两种情况：一是固定预算的预警；二是动态预算的预警。基于成本控制的固定预算预警，具体可以分为月度固定预算预警和年度固定预算预警两种情况；基于成本控制的动态预算预警具体也可以分为月度动态预算预警和年度动态预算预警两种情况。通过建立固定预算的预警和动态预算的预警，可提高基于成本控制的全面预算管理的水平，有利于成本控制目标的实现。

3.5实现事中控制的精细化管理

煤炭企业目前事中控制的精度不够，应精细化成本费用预算控制。一方面应对成本费用的归口职能部门和原煤单位精细化管理；另一方面应对成本费用的用途精细化管理，能区别作业的不同生产环境及作业方式进行定额管理与控制。基于成本控制的全面预算管理要求事中实时控制，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制预算标准，而且还要根据实际情况修改和完善预算标准。

全面预算管理与成本控制范文第3篇

关键词：全面预算管理内部控制

中图分类号：F812.3文献标识码： A 文章编号：

一、全面预算管理的内涵

1.全面预算与全面预算管理

全面预算是指在管理中，对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。

全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法，它以全面预算为主要内容，依据预算管理的原则、方法、流程和程序，运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

2.全面预算管理的特点

全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。真正的全面预算管理应呈现出四个特点：

(1)全面预算管理不是目标，而是为达到目标而采用的一种目标管理手段

全面预算管理是为实现企业战略目标而实施的一种先进的管理手段，运用这一先进管理手段进行企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验之谈。我国企业在多年实践中，也逐步认识到了全面预算管理的重要性。

(2)全面预算管理的实施，需要全员的参与

“全员参与”指的是预算管理过程的全面发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算制定，同时预算指标要落实到最基层。全员参与预算过程,实际上就是企业各部门协调行动，科学配置企业资源的过程。建立“全面”参与的制度,通过一定的程序，让各部门把变化的情况一起放到桌面上,可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全面参与预算过程的另一层含义,是指“目标利润”或“目标成本”的层层分解,“人人肩上有指标”,让每一个参与者学会算账，建立“成本与效益”意识。

(3)全面预算管理不是简单的财务预算,呈现出全面控制的特点

全面控制是指全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。只有在经营预算即业务预算、资本预算的基础上形成现金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

二、全面预算管理与企业内部控制的关系

1.全面预算管理是企业内部控制的基础

第一，全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境，内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。第二，全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三，全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。

2.内部控制措施要依靠全面预算管理来落实

内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。

3．全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流

程不能用于全面预算管理全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算。

三、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径

企业在成功打造全面预算管理平台，健全内部控制的途径主要有：

1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体

没有充分的内部控制机制作为保证，全面预算管理就有可能流于形式，未能真正得到运用；反之，若没有全面预算管理的平台，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。

2.以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任

全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。

3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程

如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。

4．以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动有效的内部控制不能游离于企业经营之外，而必须要贯穿于企业生产经营的始终。

参考文献:

全面预算管理与成本控制范文第4篇

一、新安煤矿实施全面预算管理的背景

新安矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合新安煤矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。

同时，根据义煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合新安煤矿自身实际，新安煤矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。

二、新安煤矿实施全面预算管理的意义

全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。

1.全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。

2.全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。

3.全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。

三、新安煤矿实施全面预算管理设定的目标

全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6s管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合新安煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。

1.总体目标：企业综合效益最大化

为新安煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。

2.分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊

根据义煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中

心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。

四、新安煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划 

新安矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。 

新安矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下： 

建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式； 

实现两个全面预算管理目的；

重点把握好费用支出的三个过程；

建立四级全面预算组织机构；

不断完善全面预算管理五个体系的建设；

实施“六步成型”推行全面预算管理； 

深化全面预算管理七个创新点。

为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，新安煤矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。

开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了新安煤矿预算管理和会计核算分为三个层次：

（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；

（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；

（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。

做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。

五、新安煤矿全面预算管理的特点 

1.全面性与创新性相结合 

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。 

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。 

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 

新安煤矿创新性的提出了“全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理”的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。 

2.全面预算管理以信息化为支撑 

传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。 

面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。在经过对财务管理技术市场的调查了解和分析筛选后， 新安煤矿采用了用友公司erp财务管理系统，并在全矿强势推行了erp管理信息系统，为全面预算管理积极搭建技术平台。

erp管理信息系统的软件模块可支持矿成本预算通过不同层次的授权，分级下达到生产末端的每一个工作岗位。各岗位、班组的消耗及时录入系统后，又能自下而上逐级自动生成数据，反映到各级成本表上，费用消耗接近预算控制指标时又可报警提示。通过erp管理信息系统的逐步应用，新安煤矿的成本预算管理方案，可以做到纵向管理到底，模向管理到边。纵向管理可以自上而下分级指导管理，即由矿到各系统、各区队、各班组、各岗位。横向管理可以按照成本项目，根据各职能科室业务的不同，除负责本系统内成本管理外，还将每一个成本项目分解落实到各责任科室管理。如：工资指标落实到劳资科；电力消耗指标落实到机电科；支护材料指标落实到生产科；炸药消耗指标落实到通风科等。

这套erp管理信息系统做到了管理全方位、时时可监控、资源可共享、考核更方便，为新安煤矿全面预算管理提供了可靠的技术保障。

全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。 

全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。

矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。 

因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。 

3.全面预算管理重在控制 

控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。

预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。

4.完善全面预算管理制度体系

为确保全面预算管理方案的顺利实施，规范和有效推行新安煤矿全面管理，新安煤矿先后制定并完善了《新安煤矿目标成本管理办法》、《新安煤矿全面预算管理办法》、《新安煤矿责任成本分解管理办法》、《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。

（1）《目标成本管理办法》，建立了成本指标与工资挂钩政策。

（2）《新安煤矿全面预算管理办法》，确立成本预算管理的预算编制、考核和数据传输流程。

（3）《新安煤矿责任成本分解管理办法》，明确了完全成本的责任单位和责任人，确立了成本分解管理政策。

（4）《新安煤矿资金管理办法》，确立了预算、核算和结算“三算合一”政策，建立了资金支出和责任成本预算挂钩政策，做到没有预算就不能支出。

（5）《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》，确立成本督察和现场走动管理模式。

（6）系统、区队和班组责任成本管理办法，确立了全员成本管理模式。

新安煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。

 新安煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：

以追求综合效益最大化为经营理念；

以建立现代财务管理为核心；

以目标成本过程控制为重点；

以矿井信息化平台为支撑；

以内部管理制度为基础条件；

以持续管理创新为驱动力；

以绩效考核与评价为手段；

全面预算管理与成本控制范文第5篇

关键词：全面预算；内部控制；战略目标；协同作用

一、内部控制和全面预算的基本含义

1.内部控制

内部控制是由本公司全体员工和董事会、监事会、管理者实施过程控制，以达到有效控制的目标。公司内部控制制度的建立和实施包括5部分内容：内部控制的环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。内部环境是整个内部控制的基础，风险评估为内控提供了依据，控制活动则是内控的手段，信息沟通搭建了内控的桥梁，内部监督为内控提供了保障。内部控制的实施，可以有效规范公司或企业盲目投资、盲目担保、盲目扩张、盲目理财、盲目借款和盲目放权行为，保证公司经营管理的合法性以及公司财产安全，财务信息的真实完整，有效提升公司经营效率，促进公司的战略发展。

2.全面预算

全面预算管理是指公司对一定期间的经营活动以及投资、筹资等筹措活动做适当的预算。全面预算围绕资金收支两条线，采用全过程、多方位、全员参与，对预算管理制度的编制与实施，对未来一段时间内公司的运营进行规划、控制、激励措施以及效果评价，公司的各项经济活动都基于低成本基础上，以市场为导向进行管理，整合和优化配置公司资源，提升公司运行效率。同时通过对信息流的同步控制，充分发挥了财务部门在动态监控环节的作用，有效监督生产经营的全过程。

综上所述，内部控制和全面预算管理是公司防范风险的重要手段和措施，对于公司的壮大与可持续发展具有重要作用。企业的一切管理，应纳入预算管理之中；企业的一切决策，应统驭在内部控制之下；企业的一切活动，都不能游离于内控与预算管理之外。

二、全面预算管理在内部控制体系中的作用

1.全面预算是内部控制的表现形式，涵盖了整个内控过程

全面预算涵盖内部控制的各个方面，主要包含五个方面内容：一是全面预算充分反映公司内控环境。基于全面预算的实施，有效规范公司治理结构、明确职责的划分，在人力资源管理制度、企业文化等方面，帮助管理层有效优化内部控制环境。二是全面预算为内部控制风险评估环节提供了依据。对于公司及时识别经营过程中的风险并有效应对，风险评估程序起着至关重要的作用，而全面预算则是识别、预测并有效控制风险的合理有效的方法。三是全面预算是控制活动的重要手段。控制活动是公司依据风险评估结果，采取相应的防范和控制措施，将风险降低到可以接受的范围，而全面预算可以合理有效的帮助公司实施控制活动。四是全面预算是为公司的及时沟通信息提供了平台。信息的交流与沟通是指公司对内部控制相关信息的收集与传递的过程，而全面预算是信息交流与沟通的有效载体。五是公司内部监督依赖于全面预算。内部监督是对公司内控制度的建立与实施过程的监管，评价内控的成效，发现问题，及时整改。因此说，全面预算指标为内部监督和成效评估提供了科学依据。

为了确保内部控制发挥作用，公司就要根据实际情况，利用全面预算构建内部控制整体框架，发现问题及时分析，并制定出具体的解决措施，协助管理层有效实施公司内部控制，达到经营目标。因此，内部控制制度程序的制定与有效实施，都是通过全面预算来体现的。

2.全面预算对内部控制具有协同作用

全面预算管理与内部控制体系是管理系统和控制系统的设计，实现公司的经营发展目标。在我国公司制企业的经营实践中，受客观环境和人为因素的影响，全面预算管理和内部控制的实施效果不尽如人意，内控的实效、全面预算管理形同虚设，公司管理者没有从宏观上把握好内控与全面预算管理的协同，从而使经营管理难以达到预期目标。在当今一些公司中，全面预算管理作为一种综合集成管理模型，拥有控制的全面性，对规划的预测、信息头痛、管理监控、考核激励、资源整合等重要作用，有效实现了业务、资金、信息三方面的整合，明确了经营者与其下属之间的责任安排、权利和利益赢取机制。同时，全面预算管理具有一定的科学性，也有助于丰富控制方法和内部控制策略，加强内部控制制度的实施，是实现内部控制总体目标的有力手段，对内部控制具有协同作用。

在公司内部组织机构中，存在着多层委托-关系。为了降低个人机会主义行为，对内部控制系统的实际与实施，就成为一种必然选择，内部控制制度明确了公司董事会、监事会、管理者在公司经营过程中的权力与义务，提高了公司经营管理职责的透明度，强化了对公司经营者行为的监督力度。同时，基于委托-关系，全面预算管理能够制衡投资者、经营管理者及员工的行为，只有通过全面预算管理才能明确以上三者应享有的权力和担负的义务，为其提供考核评价的依据。因此可以说，内部控制和全面预算管理是有效协调多层次委托-关系的管理制度。