电商公司的财务管理

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电商公司的财务管理范文第1篇

就小家电而言,美的销售公司的模式是最具代表性的。美的小家电通过成立销售公司,将商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起,有效地实现了销售平台前移,在削减成本的同时增强了对渠道的控制力。而商通过捆绑强势品牌,在长期合作的基础上,积极性得到提升,经营管理水平相应提高,市场反应速度加快,竞争力和盈利水平也得到了增强,厂商实现了价值一体化和最大化。

然而,销售公司的模式也非尽善尽美。在其发展过程中,也存在着许多需要改进和完善的地方。在我们的采访过程中,资源的整合问题是许多商反应较为突出的。某地区美的小家电的商告诉记者,美的小家电分散在美的日电集团的各个事业部中,作为美的集团的二级平台,它分设了环境电器、生活电器、精品电器、微波电器和厨卫电器几个事业部。如果区域商要与厂家组建合资销售公司,就要分别和每个事业部进行沟通和谈判,而后期运作也是要各自分别进行资源的投入。举例来说,如果一个商同时和美的合资组建厨卫电器、环境电器、微波电器三个销售公司,不同的产品分开成立销售公司,每一个销售公司财务一套、业务队伍一套,各自独立,各自为政,对于商的营销资源造成了极大的损耗。他认为,如果成立合资销售公司,集团各事业部也需要相互协调,形成高效的、规范的组织运作平台和强有力的营销管控平台。合资销售公司应该在人力资源、财务管理、信息系统、企业文化等各个层面进行资源的优化整合,真正实现公司运营效率的最大化。

营销团队和业务人员的有机整合是销售公司降低运营成本的重要环节。商捆绑品牌,分品类组建合资销售公司,在人力资源方面的投入无疑要进一步增加。销售公司的总经理一般是由厂家派驻的,一个区域成立几个销售公司,就需要派驻几个经理,人才供给能否跟得上,职业经理人的质量和数量能否适应销售公司发展的需要,这对于品牌厂家来说是一个重大的挑战。而就商层面而言,品类的分开化管理,就需要不同的业务团队去运作不同的产品,同时在卖场投入的促销人员也更多了,品类之间各管各的,每个品类都需要分开派人,这无疑大大地增加了商在人力资源方面的成本投入。公司的人力资源涉及到经营和管理的各个层面,厂家、厂商之间和商内部,都要在人力资源方面进行优化组合,使得营销团队形成一个有机、高效的整体,提升公司的运营效率。

厂商合作组建销售公司,在财务、信息方面也需要进行整合,做到财务管理的统一,实现信息的共享。对于销售公司来说,财务经理的选择固然很重要,对于财务监管体制的健全和完善更是重中之重,这就需要借助信息平台。财务管理系统是目前商信息化建设的主要方面。合资销售公司要做到利润与市场份额的平衡,这当然离不开一套健全的财务管理制度,也离不开信息系统的对接。先进的财务管理系统为商解决了许多问题,带来许多便利,同时厂家也通过它实现了对商财务(包括业务)的监控。而对于一些组建了多品类销售公司的商来说,需要组建起多个财务管理体系,购置多部计算机,使用多套财务管理软件,相应地雇用多名财务管理人员,这就大大地增加了企业的管理成本。不仅如此,一般来说厂家的信息管理系统要优于商,厂家和商在信息管理系统上的差异也需要一个对接的过程,这方面的整合也是一项复杂的工程。

相对于硬性资源的整合,厂家和商在价值、理念和文化方面的整合则更为复杂和困难。厂商之间能否就经营理念和企业文化方面达成共识,协调发展,也在很大程度上决定了该销售公司的发展前景。一方面,厂家在寻找合作对象时,不仅要考虑到企业实力和销售规模等硬件指标,同时还要考虑商对于企业文化和经营理念的认知程度。因为商家和厂家立场不同,考虑问题的角度不同,商家追逐利润空间,厂家追求销量和市场占有率。因此,厂商之间能否在利益和销量之间找到平衡点,达成有效的共识,这也决定了销售公司能否经得住市场的考验和洗礼。文化理念上的整合非一日之功,初期可以通过章程、契约和沟通达成初步对接,但是后期的磨合确是一个艰辛的过程。商团队具有自身的特点,是具有当地的地域和人文特征的,而厂家的人员又有着不同的思维方式和文化理念,将两者之间进行有机的融合,是销售公司实现可持续发展的重要基础。

电商公司的财务管理范文第2篇

关键词：集团公司；财务管理；集中

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。

c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。

为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！

参考文献：

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电商公司的财务管理范文第3篇

一、财务管理的现状

对于中小企业来说，财务活动的对象少，财务关系简单和财务管理目标短期化严重。关键岗位均为内部人控制，A公司也属此类，实际控制者是法人主管营销及各关键管理人员。电子元件的特点是单位价值低，跌价的速度快，A公司的家族式经营方式，优势在于经营成本低，团队力量强，决策机制活，因此在竞争中有一定的优势。从经营的实质看，整个企业管理体系的实质核心是财务管理，只有以财务管理为中心，协调运作管理体系的各个方面，才能有效地强化企业管理，促进企业发展。对于以民营为主体的电子企业来说，对于财务的作用存在普遍的忽视，如家族式企业所有权与经营权的密不可分，导致企业内部治理比较混乱，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥，也没有精细化管理，导致公司账务核算不清楚，存货管理混乱，上交下接，信息断裂，综合因素致使公司处于亏损状态。

二、A公司财务管理存在的问题

中小企业的所有者也是经营者，决策权力高度集中，时常是拍“脑瓜子”定夺行动方案，管理层中多数是血缘、亲缘关系、有时就跨越多权限，干扰管理，造成权责错位出现管理混乱。她们工作很努力，没有恰当的方法，效率低下，价值及低 ，随意性大。A公司主要有以下三种：1.专业能力有限，中小企业财务人员中有部份是无证上岗，是企业中的关系户，A公司的财务管理者就是家人。文化不高，连账都记不清楚，更不用说加工处理分析有用信息。没有经过专业培训，没有进过系统的财务知识学习。2.内部控制混乱，内控典型认识误区： 有了内部控制绝对保证不出现错误 ；所有的业务都应纳入内部控制范围；内部控制是法人话了算；所有的支出收入由企业负责人一个人说了算；出了问题我负责。A公司是家族式企业，耐以生存的“家规”已不能发挥相应的作用。A公司内部控制普遍存在的问题就是缺乏完善的内部控制，依靠个人能力实施“人治”，或是没有对企业所有的或关键的内部控制节点实施控制，结果是内部控制仍然留有大量漏洞；内部控制制度难以落实到位，其结果是无法控制。由此，造成公司内部控制混乱。 3.存货管理混乱，存货管理混乱，标志不清，有用配件与不能用的配件不易识别，产品没有分类管理。没有进销存数据，不按期盘点实物，没有账物核对，存货周转率不高，占用资金严重。

三、提升企业财务管理能力的途径

（一）转变财务管理观念

A公司经历过难忘三件事：第一，做铝合金门窗项目亏损。第二，改变经营的主营做电子产品，用自己的家人管理，经营期间也没有改观，依旧亏损，连员工的工人工资发放都存在问题，到底出问题根源在那里，始终找不到，更不能说解决问题。第三，通过换管理人员经营半年，找了一位资深管理人员，是技术出身，但不懂财务，最后以技术问题没能解决失败而离开公司。企业陷入了困境，企业聘用的会计是兼职会计，只是每个月报一下税务报表，没有参与公司的管理，也是自家的亲戚，比较放心。也不知所以然。公司的生产环境又没有过程的完整录像（账务连续记录的过程），怎么办？困惑全家人。连保本经营都成为困难，更不用说使企业持续建康的发展。只能提升财务管理用数据说话，才能走出决策的困境。

转变观念的动力如何改变亏损，没有什么比企业的亏损更能促进管理层的反思了，看到公司面临的困惑，公司管理层感到束手无策，我们投进去的钱变成废品不说，还要倒贴运费，人工费，销路不进返退，吃饭问题不能解决，员工们的情绪受到影响，流动性变大，小件电子产品靠的是熟练工，不但能增加工人的信心，还能说出公司的一些问题，出点子。光说问题，找不道问题的根源，解决问题的方法就更难了！这种电子产品的一种配件的变化还会带动其他配件产品的变化成为关联性。看到市场同类产品质量好，销路好，外观好看，手感好，质量好。看到市场上的价格，自己如何来用好目标成本来改善自己产品的设计，节约成本，改善质量。赢得市场就摆在面前。

研究分析问题必须了解过去，没有录像（公司的账务不清楚，没能有记录经济业务的全部就能化过程，起的监督和管理作用失效）又怎么找到补救措施。

（二）加强内部控制建设

1.深入调查公司实际情况

财务先后对内与公司的管理层进行实际调查得出公司负责人的意见是管理人员不行，什么都不懂，还不如老员工；销售部负责人意见是产品质量不行、产品的外观不好严重影响销售；采购部负责人意见是公司的老员工乱发表意见说配件不好用。而老员工的看法是工资太低不够生活费，产品又不好做，管理人员态度也不好，吓骂人。公司的技术熟练工、检验员与供应商、委托加工厂相关人员进行沟通协调，经过三个月深入生产现场一线反复调研论证。了解的情况：首先公司缺乏一个统管全局、精通管理、财务、技术、沟通的复合性应用人才。其次，公司管理没有细化，没有可查的数据链条。其三、公司与员工之间的矛盾不能及时解决。第四，工资待遇低，人员流动性大。第五，配件不好使用。第六，产品质量不好，客户反应强烈，返工产品多。员工是说的实话，财务人员还有学些简单质量方面的常识，如通电测试仪口器，会千分尺的使用方法。电镀电品的常识，弹簧保管的常识，通电材质的了解。有助于了解公司产品。也买了相关书籍供查阅，当然还得虚心请教操作的师傅才能更深入。

2. 整合公司管理部门

用数据参谋决策，由财务主导公司的管理，改变原来大家管理，有了问题踢皮球，找不到责任人。实行划部门管理，按部门的职责权限来分权管理。重大决策集体决策，改变过去“一言堂”习惯。

决策部门：企业负责人、副厂长、采购部、销售部、质检部其他部门协助管理。

生产流程：销售部门下订单到企业负责人，企业负责人通知采购部联系主要配件（供应商生产）同时试样后批量生产；副厂长负责组织相关人员准备，咨询库存量，然后根据可用库存准备与小配件商的联系；配件到按加工顺序组织生产。

产品流转流程：销售部下订单――生产部门生产――质检部检验――包装车间包装――发货到指定客户

企业负责人管理采购、冲压、委托加工；副厂长管理财务、质量、人事、质检、包装发货。

3.规范表单关注存货动态

规范出入库单的填制，有相关责任人签字，根据当日发生的业务建立统计台账及报表。为了跟踪数据，防范出了问题有线索查到每个节点、时点、责任人。每月有末盘点，分类整理存货。

4.提升财务人员综合素质

培训《劳动合同法》、《经济法》、《税法》等。公司开展岗位能力分类培训：普通会计人员可以带薪培训，操作技能方面EXCEL、PPT、WORD等办公软件，团队能力提升，请专业培训公司开展拓展训练增加团队协作意识，还可以参加行业协会组织的专业知识和技能培训。骨干人员参加中国会计学会举办的内控高级培训班学习，中国总会计协会举办的《税务会计师》资格认证培训、中国企业联合会举办的《中国注册管理会计师》资格认证，以及财经类高校的学历教育远程教育《财务管理》专业学习利用高校的优质资源为公司培养会计人才，公司报销费用。以及具备条件的参加初级、中级、高级会计职称考试或注会、注税执业资格考试，提升自己的能力和技能通过考试的报销学习费用。在培训的过程中和同行同业的人员进行交流，也能提升业务技能，然后带回来用到公司的管理中。

电商公司的财务管理范文第4篇

军粮是安邦定国、关系国计民生的重要战略物资，直接影响到部队的生活。军粮物流作为军粮产业链的重要环节，其管理信息化成为军粮产业链的必然趋势。本文以物流管理信息系统理论与方法为基础，结合物联网技术应用思想，对军粮公司物流管理信息系统的基本框架和业务功能模块进行设计，该系统科学设计了供应商管理、仓储管理、配送管理、财务管理、客户关系管理及系统管理等六大子系统功能模块，并在此基础上，釆用VisualC#.NET作为系统前端开发工具，以SQLServer2008为后端数据库管理，实现基于.NET军粮公司物流管理信息系统，从而大大提升军粮公司的管理能力和服务水平。

关键词：

物流；管理信息系统；系统分析；系统设计

军粮作为“平时服务，急时应急，战时应战”战略的重要支撑，直接影响到部队的生活，越来越受到中央及地方各级政府的重视。军粮物流作为军粮产业链的重要环节，其管理信息化对整个链条的顺畅运行举足轻重。然而，随着军粮供应企业规模和销售市场的不断扩大，货物库存量的迅速增加，军粮供应企业信息化管理存在着仓储管理水平较低、配送车辆装载利用率较低、供应商与客户管理水平低、物流管理信息系统管理滞后及管理资源浪费严重等突出问题，已不能满足军粮供应企业发展的需求。因此，随着物流信息技术的快速发展和广泛应用，物流管理信息系统越来越受到研究学者的重视。物流管理信息系统成为军粮工作的重要环节，实现了有效、规范地管理军粮供应企业，如出入库管理、配送管理、库存管理等方面，从而对军粮公司的管理能力和社会服务水平有着较大的提升。

1.系统主体结构设计

军粮公司物流管理信息系统的主体采用B/S模式，该系统总体业务逻辑架构从上至下依次包括用户表示层、业务逻辑层及数据访问层，如图1所示。由图可知，该系统架构包括用户表示层、业务逻辑层及数据访问层。用户表示层主要是用来接受用户的请求，完成与用户的所有交互，为用户提供最为直观的可视化系统应用。业务逻辑层主要负责处理用户输入的信息，将这些信息发送给数据访问层进行保存，或者接收数据访问层传输过来的数据，将数据进一步传递给用户表示层；数据访问层主要功能是对人工录入或自动采集的数据导入到数据库，并对数据进行清洗、集成及管理。

2.系统功能设计

军粮公司物流管理信息系统包括供应商管理、仓储管理、配送管理、财务管理及客户关系及系统管理等六大子系统。各个子系统功能模块业务独立，数据共享。供应商管理子系统包括供应商管理、供应商评价及供应商选择等子功能；仓储管理子系统包括采购管理、入库管理、预警管理、监控管理、库存管理、财务管理、条码信息管理及出库管理等子功能；财务管理子系统下设结算管理、应收应付管理、应收实付管理、盘点管理及报表管理等子功能；配送管理子系统包括车辆管理、车辆预警、车辆调度及车辆运行情况等子功能；客户关系管理子系统包括客户管理、潜在客户管理及信息反馈等子功能。系统管理子系统包括用户权限管理、数据备份、终端管理、系统接口及日志管理等子功能。

（1）供应商管理子系统设计。供应商管理子系统主要负责供应商资料的全面、有效管理，完成数据维护，对供应商收集上的资料进行分类存档，建立数据库，管理人员能够对供应商的资料从多层次、全方位进行检索和管理。根据军粮公司的实际需求与供应商性质，按照信誉程度重要性对供应商进行分类管理，实现对不同信誉程度的供应商有效管理，留住对军粮公司有价值的供应商，并与之建立长期有效的业务关系。供应商管理子系统包括供应商管理、供应商选择及供应商评价等子模块。

（2）仓储管理子系统设计。仓储管理子系统主要负责对整个仓库产品的现状进行全方位管理，全面支撑仓储核心业务，为管理者提供实物库存数据，保证合理的产品库存水平。在库管理中能够对产品进行实时的温湿度监测，完成数据的实时采集，而后能够对温湿度数据进行查询。该子系统的功能模块包括采购管理、入库管理、出库管理、预警管理、监控管理、库存管理、财务管理及条码信息管理等。

（3）配送管理子系统设计。配送管理子系统主要负责管理和跟踪配送订单，及时掌握订单的进展情况和完成情况，并且采用GPS与GIS技术等方式获取车辆和货物的运行状态，实现对在途车辆的实时跟踪查询。配送管理子系统下设车辆管理、车辆调度、车辆预警及车辆运行情况等子模块。

（4）财务管理子系统设计。财务管理子系统主要负责对各类财务报表和票据进行及时、真实、准确的整合处理，同时能够对财务业务数据进行分析，帮助企业准确分析形势，做出正确合理的判断；系统还支持多种、便捷的支付方式，有利于提高客户满意度。财务管理子系统包括应收应付管理、实收实付管理、报表管理及盘点管理等子模块。

（5）客户关系管理子系统设计。客户关系管理子系统是军粮公司物流管理信息系统的重要组成部分，该系统主要负责对客户信息进行有效录入，完成系统维护，系统会按照客户的需求和信用等级进行分类，为不同的客户群体提供不同的客户服务，帮助军粮公司及时响应并妥善处理客户的需求。客户关系管理子系统下设客户管理、潜在客户管理及信息反馈等子模块。

（6）系统管理子系统设计。该子系统主要负责分配、添加不同用户和相应权限，用户登录后可对自己的密码进行修改；为防止数据丢失，系统还具备数据备份与恢复功能。系统管理子系统下设用户角色管理、权限管理、终端管理、系统接口、数据备份及日志管理等子模块。在军粮物流行业大背景下，本文以军粮公司为研究对象，针对其物流业务，以物流管理信息系统理论与方法为基础，充分结合物联网技术应用思想，对系统基本框架和业务功能模块进行详细设计，并以此为基础，利用VisualC#.NET语言和SQLServer2008数据库技术，建立了一个适合军粮公司使用的物流管理信息系统，该系统包括了供应商管理、仓储管理、配送管理、财务管理、客户关系管理及系统管理等六大子系统功能模块，并对系统运行的主界面进行说明，从而较大提升了军粮公司的管理水平及市场服务能力。

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电商公司的财务管理范文第5篇

关键词：财务共享 信息系统 大型企业

一、财务共享信息系统建设的背景和意义

随着集团多项目、多基地、多业务、跨国界发展格局的基本形成，给集团财务管理工作带来巨大的挑战。一是集团的快速发展，特别是多业务、跨国界、跨区域的分子公司的增加，导致财务管理难度加大，处在不同地域的公司财务基础工作的规范通过行政管理的方式显然已经不再适用；二是每家公司均设立财务部并配置完整的财务人员，导致公司成本的上升；三是大部分财务人员既做会计核算，又做财务管理，缺乏专业化分工所带来的高附加值，难以在战略财务和业务财务上有所作为。财务共享中心的建设从根本上解决了这个问题。

财务共享中心的建设，不仅仅是实现了人员上的集中，最重要的是建设了一套全电子化的信息化系统。当前国内外的财务共享服务已开始应用，其中以下几个较为典型的实施案例。摩托罗拉公司于1999年在天津成立“亚洲财务结算中心”，随着业务的扩大，更名为摩托罗拉全球会计服务中心，它承担了公司90%的全球应付账款业务。辉瑞公司作为全球最大的制药公司之一，在大连成立了全球财务共享服务中心亚太部分，将会计处理业务集中在此，如此各个国家的机构就能够专注于其核心业务。2008在西安，中兴通讯全球服务共享中心正式挂牌成立。将财务的基础业务向西安集中，将进一步促进集团管理降低成本、优化资源配置，提高效率，增强企业的核心竞争力。

宝钢集团是中央企业中最先实现财务共享的企业集团，中兴通讯在实现了财务共享之后，首先是实现了财务信息系统的统一，其次是财务人员减少了三分之一，有效地降低了成本，财务共享的实施，对宝钢集团规模化经营和提高上市公司的财务报告的质量，也起到了积极的作用。

高度集成各类财务应用软件，区分不同岗位对系统的使用，建立全集团统一的财务共享服务平台是很有必要性的。应用统一的财务共享软件，使财务信息与业务流程融为一体，可以有效地提高企业内部控制的水平。企业通过引进或自行开发的手段，使用财务与业务一体化的财务共享软件，实现对整个集团的经营管理全过程的信息流、财务授权、资金流、支付流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。财务管理信息系统是整个企业管理信息系统的核心子系统，加快财务管理信息化建设，不仅要对建立财务管理信息系统实行规划，而且，必须对整个管理信息系统进行整体规划。加强和提升会计信息化技术，创新财务管理，加强预算管理，完善成本核算制度，在财务管理方面摸索到了一条发展的有效途径，信息技术将为财务管理腾飞的翅膀。

财务共享信息系统对企业提高内控的管理作用：财务共享信息系统对提高企业内控的作用应该说是明显的，特别是对统一工作流、财务授权管理、主数据统一管理、费用标准控制、会计凭证规范、资金支付安全等方面，具有明显的管理提升的作用。

二、财务共享信息系统提升企业管理的主要途径

（一）统一支付审批模式，为大型企业集团快速发展奠定基础

对于大型企业来讲，快速的扩张，首先带来的问题如何将现有企业的管理文化和程序，快速的复制到新设立的公司或区域中去，并覆盖到全集团，信息化为此带来了可能。在现有的成熟和管理典范企业的管理经验的基础上，总结出一套成熟的审批流系统，并将它迅速复制到新设立公司中去，这样可以将现有的企业文化和管理迅速渗透到集团的企业中去，加强集团对这些企业的影响。财务共享信息系统通过在全集团实现财务共享，推广财务共享信息系统，可以以低成本的方式快速的实现财务支付流程在全集团的规范和统一，因此，财务共享信息系统不仅仅是一个财务的信息系统，更是一个管理的信息系统。

大型企业的快速发展，信息化和财务共享是内控的重要手段，特别是面向境外和偏远地区的快速扩张，企业的管理者往往更加倚重财务共享的信息化系统，因为这套信息系统中的审批流系统将使各公司的审批流趋于一致，也使新设立的公司能够迅速到融入企业的管理文化中来，同时也减少了新设立公司的管理成本

（二）统一管控的财务授权，是财务内控的重要手段

财务共享信息系统上线之前，各公司的财务授权主要是依靠人工控制，这样对于运行财务授权相对简单的公司来说，财务共享一般还可以清楚的记得每个部门经理和公司领导的财务授权，但是对于一些财务授权比较复杂的公司，财务人员往往很难记得清楚，例如有一些大型的公司，往往存在一个人有多项兼职的情况，一位领导在职能部门和在项目公司或分公司的财务授权会有所不同，有时在不同的业务领域财务授权也有所不同。在使用财务共享系统之前，往往将财务授权的审核责任赋予了财务核算人员，这样对财务审核人员的要求就非常高，在使用财务共享系统之后，财务核算人员不再需要审核每笔支付的财务授权，回归财务核算人员核算的初始职责。

一般企业的财务授权管理，是财务内控的核心内容之一，大部分企业均有财务授权管理制度，并且按级设置了财务授权体系，财务授权制度一般要经过公司董事会审批，事实上一般公司领导和董事会很难判断本公司财务部门制订的财务授权管理制度是否合理，是否在集团的框架之内，那么财务共享信息系统通过将集团统一的财务授权管理系统植入财务共享信息系统，各公司只需要在现有的框架内调整各岗位或人员的财务授权金额即可，这样做将有效将集团层的财务授权的管理的精神落实到各下属公司，有效地加强了企业财务的内部控制。

（三）统一主数据和财务核算信息管理，是财务信息系统标准化和快速复制的基础

统一的主数据管理是企业加强内部控制、统一管理标准，以及后续加强数据分析的基础，企业多个信息系统，必须要实现主数据的同步管理，从而使各个信息系统的主数据来源一致。

财务共享信息系统一般需要从公司的ERP系统中调用采购类的供应商主数据、客户主数据、银行主数据；财务类的预算主数据、会计凭证相关主数据等，笔者试图将财务共享信息系统变成财务核算系统的辅助系统，即将前端业务与财务核算业务通过一定的逻辑有机的结合在一起，这样可以有效地提高财务核算和支付的准确性和效率，也有效地降低财务作假可能性。经过研究表明，对于采购类、预算类、成本类等大部分的主数据的调用，一般在员工发起申请的时候就应该实现，这样就可以保证在整个流程中数据的一致性，但是对会计凭证和支付相关的主数据同步，也可以在财务核算环节实现。总之，对于主数据的调用，笔者主张在业务发生的第一步就实现。

财务共享信息系统的起点和终点应该都是公司ERP系统，中广核财务共享系统的主数据全部来自于公司ERP系统，包括ERP系统人资系统的组织机构、人员归属、人员级别，商务系统的供应商信息，销售系统的客户信息，财务系统的会计科目、银行信息等，主数据的一致是财务安全性和规范性的基础。

财务共享信息系统与公司ERP系统预算数据的同步，包括预算冻结和释放的功能，是实现财务共享工作的基础。众所周知，财务共享一般共享公司都分布地域较广，人员之间大部分并不熟悉，如果支付申请到了财务共享中心的会计核算环节，才发现记账的成本对象没有预算，再与业务财务或者发起人协调预算的调整，是非常困难的，因此在财务共享信息系统中，必须要设置发起环节预算冻结和会计环节预算释放的功能。

供应商支付信息的自动传输，企业财务共享中心，实际上是一个小型的银行结算中心，供应商支付信息从财务共享信息系统在银行的网银系统的自动传输，可以有效地保证支付信息的准确性，也彻底改变了公司出纳工作的流程，公司出纳将由操作人员，转变为资金审核人员，同时系统自动生成的支付信息，较手工录入支付信息，信息质量也有了质的飞跃。

在大型企业中，统一的主数据和财务核算信息管理，是企业财务核算管理的基础，也使财务信息系统的快速复制成为了可能，因为企业的信息化的实施过程中，将不再需要向一些业务和系统均不太熟悉的人调研所谓的系统需求，从而开发出来一套半成熟的系统，业务财务信息系统的实施已经有了标准版，信息系统实施容易只需要按照标准进行实施，后台审核人员也根据标准对实施的成果进行检查即可，财务信息系统的快速复制，也将极大地降低企业信息化的成本。

参考文献：