项目成本管理和控制

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目成本管理和控制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目成本管理和控制范文第1篇

【关键词】建筑工程；成本管理；成本控制

随着建筑行业蓬勃发展，竞争日益白热化。必须运用先进的管理理念，采用先进工艺技术，深挖内部潜力，达到降本增效的目的。在此背景下必须对建筑企业的成本管理进行探究。

一、成本管理和控制对于建筑施工项目的重要意义

首先，成本控制工作是项目管理中对于施工过程成本直接控制的重要环节，就是要在保证工期和质量要求的前提下，采取相应管理措施，对整体施工成本的合理控制，实现了投资的节约，减少机械设备的闲置，降低材料消耗，提高整体工程项目的管理水平。

其次，科学的成本控制工方法可以保证施工项目的经济效益。在全过程施工中，通过科学的成本控制，可以有效的对预算、招投标、施工等环节进行控制，保证了工程施工合同顺利实施，提高整体项目完成的效果。

最后，成本控制对于企业实现自身发展战略意义重大。激烈的市场竞争对于企业的发展影响，企业的自身发展战略也要不断地进行调整。施工过程的成本控制可以有效的提高企业的资金使用效率，提高投资管理水平，让企业的经济效益得到有效的保障，进而为企业的发展战略实现保驾护航。

二、建筑工程项目成本管理现状及存在的问题

1.成本管理意识较弱

房屋建筑工程项目在项目的前期缺乏详细系统项目成本计划，且没有建立完善的成本管理机制。在项目成本管理过程中，部门与企业之间职责分工不明确，致使成本控制相对困难。项目部工作人员责任落实不到位，相关的成本控制环节缺失，很难做到从具体施工环节上有层次的核算及把控。

2.管理人员能力不足

施工员只知道干活不懂得算经济账，财务人员只知道记账却不懂实物是什么样，预算只知道套定额却不看现场进度，这些现象普遍存在。项目成本管理和项目实施过程中的成本控制认识不足，导致执行力不够。致使项目生产经营达不到预期效益。

3.直接费用控制难

直接费包括人工费、材料费、机械使用费。在项目施工成本中占有绝大部分比例，因此对于直接费成本的控制，起到成败关键的作用。

三、建筑施工企业加强成本管理控制的思路

1.组织措施

施工项目成本管理有赖于高效的组织机构。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外费用，运用得当可以取得良好的效果。通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。提高施工管理人员和成本核算人员的文化素质和业务水平，增强政治素质和法制观念，避免在外协队伍管理和材料设备采购租赁过程中，出现、损公肥私、违规违纪的现象；

2.技术措施

施工中采用先进的技术措施（例如BIM），不仅能解决施工成本管理过程中技术问题，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。运用技术纠偏，优选最佳方案，既节约材料，又能缩短工期。

3.经济措施

管理人员编制资金计划，确定、分解成本管理目标，对管理目标进行风险分析，并制定防范措性对策。严格控制施工过程中的各项开支，及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。依据有效的变更、签证资料调整账务，及时结算工程款。发现影响工程成本的事项，立即向有关部门反馈。

4.合同措施

合同措施控制施工成本应贯穿整个合同周期，应选用合适的合同结构；在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，密切关注对方执行合同的情况，以寻求合同索赔的机会；也要关注自己执行合同的情况，避免被对方索赔。

四、建筑施工企业项目成本控制的方法

1.建立健全的施工成本控制责任制度，实行全面成本管理，对项目成本层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。成本责任制的关键是划清责任。建立考核和激励机制，使各部门、班组和个人都来关心项目成本。

2.控制人工费的方法

制定先进合理的企业内部劳动定额，严格控制零工，全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法，以不超出施工图预算人工费指标为控制目标，充分调动劳动积极性；加强职工技术培训；打破工种界限，提倡一专多能，以提高劳动效率。

3.控制材料费的方法

材料价格应用招标和询价控制；材料领用执行限额领料或指标控制，零星耗材包干控制；周转工具结合工程进度分批进场，及时退组；加大料具回收力度，不能再利用的废料及时处理，冲减成本。

4.机械使用费的控制

在满足工程使用的前提下，考虑租赁费用的高低和综合效益。控制机械设备的台班数和台班单价。

项目成本管理和控制范文第2篇

【关键词】施工企业；工程项目管理；成本控制；天津地铁

随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业全面走向市场，在市场中竞争，这使企业更加灵活自主，同时也使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织实施，由此带来的经济效益和社会效益。我中国铁建大桥工程局集团有限公司承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1区间土建工程，包括水上东路站（主体、出入口、风道）、水上西路站～水上东路站盾构区间的隧道等工程以及施工范围内既有管线的保护和交通导流等。水上东路站设计起点里程DK27+563.0，设计终点里程DK27+878.0，为地下两层侧式车站，车站总建筑面积约21801平方米。水上西路站（不含）～水上东路站区间起点位于水上公园西路与宾水西道交叉口的水上西路站，沿宾水西道东行，最终到达水上公园东路与宾水西道的水上东路站。本文针对该工程的特点，根据施工项目成本管理的原则和特点，分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题，并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。提出了在施工过程中，通过加强物资材料的管理，优化施工方案，合理配置劳动力，提高机械利用率，层层实行责任成本核算等，以达到控制成本的目的，指导了该项目的实施，取得了良好的效果。

1. 项目成本管理的原则及成本管理的特点分析

1.1 项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

（1）实施节约的原则：整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二是提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三是在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费。

（2）全面控制的原则：我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。在建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制，从设计到施工都要互相配合。本项目实施严格建立健全各项技术管理细则，严格执行标准化作业，对地下连续墙、钻孔桩、基坑开挖、主体结构施工、结构防水、盾构区间等关键施工工序成立相应的技术攻关小组，研究解决施工中遇到的疑难问题。开工前，编制实施性施工组织设计，制定切实可行的质量、安全措施，对施工图、技术资料认真复核，对操作人员进行技术培训和安全、质量教育。施工中做好试验检验、工程测量及监控量测工作，施工作业工班之间实行“六检”制度，使每个环节都处于受控状态，确保工程质量。

（3）建立责任权利相结合的成本管理体制：在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经济责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

1.2 项目成本管理的特点分析

项目成本管理的对象具有单一性和成本管理工作一次性的特点。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工程要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。同时，项目成本管理系统具有综合性的特点，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2. 成本管理中存在的问题及对策

2.1 项目成本管理的存在的问题

当前建筑企业施工管理普遍存在如下的问题：（1）缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，陈本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。（2）忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制：“质量成本”指的是为提高施工质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它涵盖了内、外部故障成本以及质量预防和质量检验所产生的费用。目前国内尚有一些施工单位过于看重工程质量而忽视了对工程成本的管控，往往以牺牲工程成本来换取高质量的工程项目，这种管理模式带来的短期利润是巨大的，但不利于企业的长远发展。（3）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是为实现工期目标或合同工期所发生的一切费用。工期进度的管理是施工单位在合同期内交工树立良好信誉的重要条件。在实际施工建设中，有的施工单位无法理清工期与成本之间的关系而盲目赶工，无法保证工程质量不说，成本投入的比例也会大大提高。（4）项目管理人员经济观念不强。现阶段，大多数施工单位内部看似分工明确，内部组织结构相对完善，但实际上各部门都是自古各自的工作内容，无法形成一个高效运作的工程管理团体，管理人员缺乏经济观念，这对成本控制产生了很大的影响。

2.2 加强工程项目成本管理及控制的措施

2.2.1 建立完善工程项目成本管理制度

天津地铁天津地铁项目安排了图1所示的组织机构，并确定了“落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底”的管理措施。首先要明确责任，即从项目经理到职工，从项目部到班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，对各单位资金运用、资料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。项目经理部和各施工队均成立专门的管理办公室，施工全过程对场地的安全保卫、精神文明、环境卫生、污水排放、对外协调等负责和管理，项目经理部安排一位领导主抓。施工现场实行封闭管理，并设置门禁系统和视频监控系统，大门口设门卫，所有进出场地人员、车辆必须登记检查方可放行，以避免对施工现场的干扰，并确保所有进出施工场地人员的安全。

为加强对项目的管理和施工控制，确定了倒排完成分解目标措施。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。根据本工程的工期要求及施工组织，本工程采取平行交叉流水作业法，车站与区间按各自的施工顺序依次进行各施工区内作业。严格做好各项目阶段的成本控制。

2.2.2 完善成本管理方法，实现成本控制目标

要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环节和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。

（1） 把成本管理贯穿于工程项目生产的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。

（2） 抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是项目所有部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分别落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，以形成全员参与控制成本的良好氛围。加强节约施工，文明施工的管理，保证文明施工的具体落实。

2.2.3 建立工程项目成本控制系统

做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合项目施工技术条件，运用一定的科学方法，对项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

2.2.4 加强成本计划执行情况的检查与协调

（1） 落实施工项目计划成本责任制：成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经济部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任合同。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

（2） 定期检查成本计划的执行情况：项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，使用图表不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。

2.2.5 加强施工项目成本核算

建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

（1） 充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。

（2） 正确制定项目成本核算的考核目标。企业依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

3. 结 论

我中国铁建大桥工程局集团有限公司承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1区间土建工程，包括水上东路站（主体、出入口、风道）、水上西路站～水上东路站盾构区间的隧道等工程以及施工范围内现况管线的保护和交通导流等。本文针对该工程的特点，根据施工项目成本管理的原则和特点，分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题，并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。提出了在施工过程中，通过加强物资材料的管理，优化施工方案，合理配置劳动力，提高机械利用率，层层实行责任成本核算等，以达到控制成本的目的，指导了该项目的实施，取得了良好的效果。

参考文献：

[1]邱国林， 刘颖春. 工程项目成本管理[M]. 北京：中国电力出版社，2011，6

[2]赵书义，王强. 建筑工程项目施工成本管理[M] . 中国电力出版社， 2012，7

[3]贺云龙. 工程项目成本管理学[M] . 人民交通出版社，2012，6

项目成本管理和控制范文第3篇

    在当今世界以及国内经济均不景气的形势下,一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素,式建筑市场的竞争更加激烈;另一方面,我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快,跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。

    二、工程项目成本管理与成本控制概述

    工程项目成本管理是企业发展的基础和核心:工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择;工程项目成本管理与控制可以增强经济核算,不断挖掘潜力,有效地降低成本提高企业的经济效益;工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理,提高企业的管理水平;搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现;另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大,分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

    工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)、管理(如施工组织管理、各项规章制度等)等活动达到预定的目标,实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

    三、工程项目成本控制的重要性

    1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一,我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法,其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜,因为施工项目成本是否准确客观,对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算,则利润少计,可分配利润就会减少;反之,成本少算,则利润多计,可分配的利润就会虚增而实亏。所以,只有科学合理地控制成本的投入,使得所消耗的资源实现最大化的利用,企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

    2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中,其实就是商品生产的一个过程,这既包含活的劳动,也包含物质的消耗过程,建筑企业为了要在此过程中获利,就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格,这样才能进行行之有效的投资行为。此外,企业可以利用产品成本这一综合性指标,有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用,使生产消耗降低到最低限度,以取得最好的经济效果。

    四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题

    1、目前,还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动,都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者相结合。

    2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来,我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系,习惯于强调工程质量,而对于工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了很大的提高,但是在质量提高的同时,也没有取得一定的经济效益,企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时,忽视了质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高但是因为质量问题,造成成本支出费用增加,也会给企业的信誉造成不良的影响。

    3、项目管理人员经济观念不强。当前,一些施工项目经理主管部门都存在一种现象,在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的就只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来,职责清晰,分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的,项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证质量但增大了成本,如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来的。

    五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径

    1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下,建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系,形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式,调动项目人员的积极性、主动性,目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账,人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径

    2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务,因为质量过剩和质量欠缺,都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失,造成更大的成本浪费。加强质量管理,保证一次达到合同规定的质量标准,就能够很好地进行质量成本控制。

    3、加强技术成本管理和控制实施性施组,方案是决定工程项目成本的重要内容,将直接决定工程成本的产生。为了控制成本,对实施性施组、方案进行技术交底,施工中进行技术指导,施工后进行及时的竣工验收,保证不出错,不返工,最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控,对易造成浪费的部位提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。

    4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理,要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则,并以合同的形式来确定;计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量,每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量,每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资,竣工后一次结算所有人工费用,以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率,从而有效控制人工费的成本目标。

项目成本管理和控制范文第4篇

关键词:施工企业项目成本管理和控制 管理 控制

在当前国际经济错综复杂的形势下,建筑施工业面临着国际竞争的大背景下,国内施工企业面临激烈竞争的压力。如何面对市场,能否在竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量优良的建筑产品,企业能否获得较大的经济效益。经济效益的取得关键在于项目成本的高低,施工企业成本管理和控制是企业经济活动管理的基础和重要组成部分,如何在施工过程中降低工程成本,达到趋利避失,提高项目经济效益的目的,结合个人工作实际,来浅析一下施工企业工程成本的管理和控制。

一、施工企业项目成本管理的重要性

施工企业目前实施的施工项目管理,项目工程成本管理的重要性日益为人们所认识,已经成为施工企业项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容,其在施工管理中的地位越来越重要。现在大力组织和推广的全面责任预算成本管理,就是项目成本管理和控制在施工生产中重要性的最好诠释。

(一) 项目成本管理是施工企业项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本,提高企业的经济效益。最为施工企业成本管理最基本最前沿的项目部,其全部管理目的就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本,创造经济效益,是企业获得发展和壮大的源泉。

(二) 项目成本管理是施工项目管理的核心

施工企业经营管理活动的全部目的,就在于追求低于同行业平均成本水平,取得最大成本差异。施工合同价值一经确定,成本就是决定因素,而降低成本的任务,是由施工项目部来完成,要完成这个任务,就要依靠以成本管理为核心的全部有效率的管理活动。

(三) 项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺

施工企业对施工项目绩效的评价,首先是对成本绩效的评价,为施工项目的业绩考核和奖惩奠定了基础,可以有效地防止人为的不公正因素干扰,从而为施工项目制定实施有关的制度和办法提供依据。

二、目前施工项目成本管理存在的主要问题

由于目前施工企业长期受计划经济管理体制的影响,思想观念落后,缺乏现代企业管理经验,人才溃乏,对项目成本管理的深度和广度认识程度差距较大,存在的主要问题如下:

(一) 项目成本管理意识淡薄,只管干不管算

虽然现在推行项目责任成本核算,但受制于市场调研信息和核算方式,项目管理层和作业层对项目成本管理的意识不强,只管干完活、干好活,怎么省事怎么干;有时由于管理层各职能部门的脱节,有预算没有核算,干了额外活没有变更,没有记录;有变更没有预算;没有项目经济活动分析;分不清工程哪个阶段的节超,哪项分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。特别是有些项目管理人员,没有合同观念和经济观念,在合同总包时,被业主牵着鼻子走,但却分包人表示同情和迁就。

(二) 施工项目人员素质不高,责任心不强

目前,我国企业改革的经验表明,企业发展的瓶颈是人才,企业无法在短时间内使职工素质提高到能满足市场规律的程度。有些项目,特别是小型项目,抱有挣一笔钱走人的思想,组织机构不稳定,只要干活按月领工资就行,公司好坏、项目成败,企业信誉与个人关系不大,敷衍了事,得过且过,质量低下。项目的责任目标成本无分解,责权利不清,员工情绪消极,加上项目现场人员流动频繁,工作不连续,责任心也难以到位。项目盈利了,人人有份,但没有奖励,项目亏损了,人人有责,但没有处罚。

(三) 推行的责任成本核算,形式主义,无实质性意义

虽然已大力推行全面全员责任成本核算,对每个项目做到了制定责任成本,但由于缺乏市场调研信息,缺少责任成本编制的准确依据和标准,为完成任务而编制预算,与实际现场情况严重脱节,不具有实质操作性,责任成本空洞,分解不到项目施工的每一阶段每一分部,并且不能根据施工现场的变化而变更责任成本预算,成本目标一成不变,无法反映施工项目实际成本管理的绩效,无实质性意义。而且施工项目部推行全面预算管理只拘于形式,只会喊口号。

三、施工企业项目成本的管理和控制措施

施工企业项目成本管理应当是全员全过程的动态管理,是施工项目各个部门的共同任务。项目成本管理和控制是对整个项目全过程进行控制管理,而不仅仅是在财务上进行简单的会计成本核算。

(一) 树立全员全面项目成本管理和控制目标

1、牢固树立成本管理和控制的思想

项目成本管理和控制的最大难点和障碍来自于人、来自于人的思想认识和意识。如果在思想上成本概念模糊,那么由于管理主体思想上的漏洞必然导致管理上的错位,最终使效益白白流失。因此,在项目成本管理过程中必须在人的思想上牢固树立成本意识的堤坝。

2、制定项目成本管理和控制目标

以成本目标为导向,运用一切有效的形式和方法,明确宣示目标成本的量质,让所有人惟成本是言,惟成本是想,惟成本是行,使成本形成一种巨大的牵引力,统一所有人员的思想和行为。

3、制定项目成本管理主体的责任目标

建立现场项目施工成本责任管理体系,明确管理中不同责任主体的成本管理责任,充分发挥全员在现场成本管理各个岗位、环节中的作用。彻底抛弃以往那种“领导算,干部管,工人干,效益好坏与我不相干。”的想法,导入“以人为本”的管理思想,激发项目成本管理主体的积极性和创造精神。

(二) 实行施工项目成本全过程控制动态管理

1、做好事前控制:“先算后干,心中有数。”

在保证工程质量的前提下,评估各种施工方案,并从技术和经济上进行对比评价。特别是在主要建材市场价格大幅波动的情况下,要做好价差分析并及时向上反映,对于日后工程结算及个别工程的调概具有积极意义,并为及时编制和修正责任成本预算提供充分的依据。

2、做好事中控制:“边做边算,不断调整。”

根据工程施工本身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,保证工作面不闲置、工序作业不间断。

生产要素是项目成本最重要的因素。合理确定劳务价格,加强对劳务费的审核、把关。材料采购实行投招标,货比三家,有效降低材料成本。施工过程中要控制材料消耗,根据实际情况制定分项工程的合理损耗率,限额配料,包干使用。建立健全收发存材料料明细帐,防止帐实不符,保持材料用量的合理化,提高资金使用的合理性。机械设备和周转材料要合理调度,避免二次搬运和损耗浪费,把降低工程成本的观念渗透到施工的每个环节中。严格控制非生产性费用开支,把资金有效运用到施工中去。

建立成本核算报表报送制度,无论工程进展过何种程度,均应根据事前的责任目标成本,分析各分部工程各施工阶段的目标成本的执行结果,查明成本节超的原因及影响因素,做好成本核算和分析,及时发现项目成本的波动,及时采取有效措施,寻求进一步降低成本的途径和方法,并结合成本分析报告和盈亏预测报告,采取有效措施,防止成本超支,提高经济效益。

3、做好事后控制:“事后清算,以观后效。”

工程竣工后,做好竣工验收和工程结算。只有完成了工程的验收,竣工结算才是一个完整的结算,工程价款结算是考核经济效益的重要指标,也是检验施工企业整个项目成本管理和控制的标准,工程竣工后应尽快结算,回笼资金,偿还债务,减低内部营运成本,从而避免经营风险,获得相应利润。做好竣工总成本核算,并依据结果评估项目成本管理和控制的得失,落实奖惩制度。

(三) 落实项目成本管理和控制的责权利目标

要建交明确有效的成本控制制度,推行标准化管理,激励机制和约束机制并举,把项目成本管理和控制责任落实到每一个岗位,落实到每一个专人,应采取相应的奖罚措施,做到“责、权、利”相结合,使降低成本成为每一个管理人员的必要行动。

对于工程施工过程中,提出合理建议、避免浪费、修改施工方案等,对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑给予奖励,以实现企业利益与员工利益又赢,促进全员全面项目成本管理和控制的思想更加深入人心,实现企业企业人性化管理的目标。

参考文献:

[1]试论施工企业项目成本的动态管理,论文天下,2007[11]。

项目成本管理和控制范文第5篇

关键词：航道工程、项目管理、成本控制

一、航道工程项目的成本构成及影响因素

一个项目的成本构成是比较复杂的，影响因素也是多种多样的。在完善工程项目管理中，需要对成本构成和影响因素进行深入分析，并进行有效控制。

1.航道工程项目的成本构成

工程项目成本指的是工程施工过程中发生的全部费用的总和，包括直接成本、间接成本、利润和税金。直接成本就是施工过程中直接发生的费用，包括材料费、人工费、施工设备使用费及其他相关的直接费用，是较难控制的成本之一。而间接成本的构成则相对复杂，包括工人工资、保险费、办公费、差旅费、招待费、固定资产使用费、劳保费、检验费、财产保险费、临时设施费及其他相关费用等。

2.航道工程项目的成本影响因素

项目的成本构成和影响因素具有一定的相似性，但在管理上存在着不一样的方式和方法。从项目工程的一般影响因素来分析，主要有：

2.1人的因素。这是主要因素，一方面，指施工管理者和施工人员在思想认识上存在不足，对成本管理的认识不到位。另一方面，由于人的认识上的不到位，影响了具体操作上的不到位。比如影响工程安全的安全事故。比如在物资采购管理上出现漏洞，造成材料成本失控。这些都是因为人的因素而导致管理上的失误，影响了项目成本。

2.2管理因素。管理因素说到底还是人的因素。当制度不健全或制度健全而执行不严时，当责任不明确、工作不扎实而造成工程进展不顺利时，当指挥失误、操作不当影响工程质量、成本和安全时，都可以从管理上找到问题的根源。

2.3设备因素。工程建设离不开材料及设备的投入和控制。材料及设备的质量影响设备和设施的正常运行。而施工人员对设备操作技术的掌握，也在一定程度上影响了设备、设施的正常运行。设备维护到位了，运行正常了，故障就少了。

2.4其他因素。主要是自然环境的影响，特别是遇到重大自然灾害时对工程项目的影响。这是不可抗拒的因素，但对工程项目成本会造成极大的影响。成本管理是一项综合管理，项目广，难度大，存在的问题也多。主要有：

1.项目质量对成本造成的影响。质量是工程项目的根本，高质量的工程项目会增加质量成本，这样的质量成本是必须的，也是值得的。而如果片面追求低成本而忽视质量，就会使工程质量大打折扣。打折扣的工程质量隐患无穷，而且还会因为未达到质量标准而付出更高的质量成本，既增加了成本支出，又会对企业信誉造成极坏的影响。

2.项目时间对成本造成的影响。时间成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目有规定的施工工期，有技术和标准的要求。在实际施工中，不是工期越短成本越低，而是要求在合同规定或允许的时间内能够尽量达到最低成本。可有的企业不顾工程项目的实际和自然条件的限制，而是盲目地要进度，赶工期，结果反而会造成项目成本的额外增加。

3.施工材料对成本造成的影响。项目施工所需要的材料费用在整个成本中占有较大的比重，用好了可节约成本，没用好会增加成本。一方面，材料的质量如果没有保证，就会影响工程质量，严重的还会造成返工和安全事故，反而加大了成本。另一方面，是材料的价格。价格受多种因素的影响，难以控制。在实际施工中，有些企业在施工材料计划不准确，材料质量不达标，材料价格不透明，材料运输距离偏长等，都增加了项目施工中的材料成本。

4.施工设施对成本造成的影响。项目施工要使用更多的机械设备。如果日常管理不善，保养维护不足，就会造成设备状况较差，故障不断，设备的利用率不高，影响施工进度，使施工成本升高。

5.项目管理对成本造成的影响。管理也能出效益，但在具体的项目施工中，由于成本核算不细致，成本核算体系不完善，成本管理控制不到位，造成项目管理成本计划和实际成本不相符，以致无法按照成本计划对项目成本进行有效控制。

三 强化成本管理，确保项目效益

航道工程项目的成本管理贯穿施工管理的全过程，也是项目施工管理的重点。施工管理的规范与否影响成本控制水平，而成本的高低影响或决定着工程项目的质量。因此，必须强化项目成本管理和控制，保证项目施工的安全、稳定运行，确保项目效益。

1.组织成本预算，强化计划管理

首先要做好项目施工的计划安排，组织好成本预算。成本预算是推进项目预算管理的核心内容。项目施工管理者应结合施工设计的标准、生产要素的配置等相关情况，分析和确定每个项目的总成本预算，作为项目施工中生产成本的控制依据，使项目管理者和施工人员对目标成本有比较清楚的了解，以便采取相应的手段对每一道工序的成本进行控制，真正发挥成本预算的指导和控制作用。

成本预算是计划的一部分，从预算到实施，还需要按照施工工期、操作工序、管理职能等把项目成本预算逐级分解，细化成本管理的方式，使成本核算、成本管理始终处于可控状态。严格执行成本预算制度，建立健全成本管理责任制和激励机制，对工作开展得力、成本控制较好、完成或超额完成施工任务的集体和个人给予奖励。同时，也要对未完成目标任务的给予一定的处罚。

2.优化项目施工的组织设计，强化过程管理

航道工程的项目施工是一项专业性、综合性较强的工程，需要较强的专业技术的保证。组织设计就是对整个项目进行有效的规划，使整个系统都处于受控状态，特别是成本管理贯穿施工管理的全过程。

（1）、强化管理，增强施工效率。笔者认为增强施工效率是降低成本最主要，最直接，而且降低幅度最大的一项举措。如何增强施工效率呢？首先是要合理配置项目管理人员，尽量将好钢用在刀刃上，做到人尽其用，使全体项目施工人员齐心协力，团结配合，认真抓好项目的质量、效益、成本、安全等各项管理工作，全力保证工程项目的顺利进行。使每个人在各自的岗位发挥最大的才能。其次加强标准化管理，确保工程质量。项目管理人员和施工人员要按照施工的技术标准优化日常工程管理，按规范施工。确保工程质量，减少或者杜绝返工现象发生。因为航道工程，特别是内河航道整治工程，受水位限制比较大，一旦高水位要确保的施工由于心存侥幸，偷工减料，等到水位低的时候暴漏出来后，后期的补救费用会成倍的增长，有点得不偿失的感觉。例如：航道整治工程中浅水区抛石，由于水位低，船只无法直接到达施工点，我们通常采用的两种方法解决.一种是等洪水期直接抛投，这种方法成本较低；另一种方法为减载或则转载，这样就会增加船运费和相应的机械费用。当我们有机会直接抛投石最好一次到位，不然就会增加机械费、船运费，导致成本上升。另外要加强科技创新，任何创造都来源于实践，新方法、新举措能有效的改进劳动强度，降低安全风险，最直接的就会降低成本。向先进的工艺技术要效益，向先进的施工方法要效益。

（2）加强进度管理 确保施工工期

笔者对周边的一些工程作了归纳，但凡实际成本大于预测成本的项目，多半都有一个共性，那就是工期延后。工期的延后直接会导致人员工资的上涨，设备费用增加，管理成本的增加，以及各种运行成本都有不同程度的上升，这些都反映的是施工组织设计存在着问题，或者制定的施工组织设计与现实脱钩，应该说这种现象在现实工程中比较普遍。

组织设计其实就是一种管理技术，是对涉及项目工程的人、财、物、料等各种因素的整合、协调与控制。航道工程项目工程是专业工程、综合工程，也是特殊工程，涉及面广，工作量大。单靠哪一部分人、哪一个层面的努力都是不现实的，也是不可行的。因此，在航道工程项目管理上，管理者要善于发挥各级人员、各个层面的积极性和技术特长，特别是在重点标段，在保证专业技术和质量的基础上，可采取分段包干的形式，让专业队伍进场施工。这样，既能保证质量，也能缩短工期。同时，要强调各标段之间的配合协作，做到优势互补、化解风险，从而降低施工成本。还是以内河航道整治工程为例。由于施工受水位变化周期的限制，如果浅水区靠等涨水后施工那就离工期延后不远了。项目部必须在总体进度安排的基础上，根据水情变化，合理调整施工部位，由于要考虑船的吃水深度，我们通常的做法是：低水位时做深水区；高水位做浅水区；不深不浅的部位采用的方法为在深水区减载后，降低船舶的吃水，然后在浅水区直接作业。从实践的经验看，该做法是行之有效的。

3.重视设备维护保养，加强设备管理工作

良好的设备、设施是工程项目的基础和保证。航道工程项目是一项特殊工程，有许多大型和重型机械设备。因此，必须重视和加强机械、船舶等生产设施和设备的管理。一方面，认真做好设备设施的维护保养工作，在设备的维护保养上要舍得投入，使设备、设施始终处于良好的备用状态。另一方面，在设备设施的使用过程中，要严格按照程序和标准进行操作，保证设备设施的使用效率。这样，在保证设备设施正常运行的基础上，提高了工程效率，缩短了施工工期，从而大大地降低了生产成本。

4.加强施工过程中的材料管理，降低项目成本

在航道项目工程的成本预算中，材料成本占总成本的比重达到70%以上，是项目成本控制和管理的重点。项目工程所需要的材料多、范围广，管理难度大，有较大的节约潜力和管理空间。管理到位，就能够节约材料，降低成本，反之则会造成浪费。因此，项目施工单位首先要对材料的用途、价格、供应的渠道、数量以及运输费用进行细致、准确的评价，掌握项目工程在材料使用过程中的实际情况，以便及时地进行调整，有效地进行控制，防止浪费。