项目风险管理的流程范文第1篇

1.1持续改进思想的发展

风险管理是项目管理的主要部分，其目的是追求积极活动的最大化和不利活动的最小化。自上个世纪90年代中期以来，持续改进思想被引入到项目风险管理，这离不开国际标准化组织的ISO9000标准和美国CarnegieMellon大学软件工程研究所（SEI）的能力成熟度模型（CMM）的贡献。这二者对于项目管理不仅体现在标准方面，更体现管理思想和原则方面的意义，比如ISO9000提出管理的八项原则，CMM提出5个层次的持续改进。它们都着眼于质量和过程管理。但是它们的基础各不相同，前者是确定一个质量体系的最低要求，而CMM强调持续的过程改进。尽管ISO/DIS9000：2000版也增加了持续改进原则，但仍属于单一层次的标准，而CMM模型分成5个等级，适用范围也更加广泛。CMM把管理内容定义为若干关键过程任务，并设立了初始化、可重复性管理工作、识别组织基本能力的管理工作、确立企业竞争力管理工作、通过持续改进方法提高企业竞争力和管理能力。目前来看，引入持续改进的项目风险管理的基本原则，在ISO/DIS9000：2000的基础上，充分利用CMM持续改进方面的优势，建立起一套规范化并且能够持续改进的过程和质量管理循环，不断提高风险管理的质量和效率。

1.2面向持续改进的项目风险管理的优点

持续风险管理流程主要是来源于卡耐基梅隆大学软件工程研究所的“持续风险管理指南”（CRM），在项目风险管理领域被称为项目风险能力成熟度模型（RMMM），这个框架基于成熟程度、文化和组织的其他相关属性，由一系列与项目有关风险的流程、方法和工具组成，并为风险管理提供了一个主动管理的合理环境。它主要针对：一是对可能会出现错误（风险）的部分持续评估。二是决定哪类风险最主要，并且进行重要程度描述。三是实施处理风险的战略。

这种基于过程的方法与传统的基于事件风险管理方法显著不同。后者所要实施的策略要等到风险事件发生，然后再有所反应，接下来再采取措施来阻止它再次发生。相反，持续改进的风险管理具有以下优点：一是能够在问题发生前预防。二是改进产品质量。三是使得资源更好地被利用。四是增进团队合作。五是为投资决策设立预期目标，并且提供解决方案。

2、基于持续改进的风险管理能力成熟度模型

2.1风险管理能力成熟度模型

与项目管理的其他知识域不同，风险管理贯穿于项目管理的始终，风险管理程序属于与项目管理程序相互交叉的双维度结构。同时，项目生命周期阶段形成了项目风险管理的第3个维度，这3个维度构成了项目风险管理成熟度模型（RMMM）。RMMM是项目管理成熟度模型（PMMM）的子集，RMMM在SEI中也被称作CRM.尽管PMMM的研究起源于欧洲，但是其核心仍然是CMM.CMM模型主要通过项目生命周期，设置可以持续改进的关键管理流程域（KPA）来进行项目管理。CMM目前已应用到多个研究和实践领域，比如面向系统开发的SD—CMM，面向系统工程的SE—CMM，面向项目团队的P—CMM等等。但是不可否认，国际项目管理协会（IPMA）和PMI对PMMM开发作了很多研究工作并取得了很大成果，并且已经得到了产业界的认可。

2.2项目风险管理成熟度模型的层次

PMMM的主要优点在于可以为不同的项目或者公司定制用以测评成熟度各层次的方法。同样，RMMM（CRM）也为项目定义测评风险管理成熟度提供了高效的方法，其特征是可定制的，其核心是围绕项目生命周期阶段所进行的持续改进，即风险流程改进（RPI）。应该注意到，流程改进是过程，而不是目标。RMMM（CRM），采用CMM的1至5级来描述项目风险及相关流程，因为CMM是一切成熟度模型的基础和根本，可以说是元模型。RMMM（CRM）包括5个层次：

第1层次为通用术语。组织第一次认识到风险管理的重要性，并且学习风险管理知识、语言和术语。第2层次为通用过程。组织运用风险管理，开发相应的可重复利用的通用风险管理过程和方法。第3层次为方法集成。把所有风险管理方法集成为单一方法，可以最好地实现风险管理协同效应和过程控制。第4层次为基准比较。确定风险管理基准点与比较的指标和内容，基准比较必须连续进行，改进风险管理构成及执行方法，并增强竞争优势。第5层次为持续改进。组织评估通过风险管理基准比较获得的信息，然后决定是否能改进单一方法。

2.3持续风险改进通用风险域

RMMM（CRM）根据项目生命周期，利用工作分解结构图（WBS）设立不同的可用于持续改进的通用风险域。比如考虑到建设项目为系统运营就绪的基础设施、硬件和软件、建造、进度和成本、每个项目的合同样本等等。一般说来，大型工程项目可用一个3层的风险识别流程描述出来：

（1）全局风险域（这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估）。

（2）项目风险域（这些潜在风险影响每一个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响或者要求项目范围或者个别合同水平上变化以及它与其他项目界面关系上）。

（3）个别合同风险域（这些风险对个别合同中的域有潜在影响，而且具体到特别合同上，直接影响成本、进度和具体合同的效率）。

3、项目风险管理持续改进的功能与步骤

3.1项目风险管理持续改进的功能

尽管RMMM（CRM）有5个层次，但是所有工作不是必须被依次鱼贯地完成，而是可以重叠进行的，这主要取决于项目组愿意承担的风险大小。从这个意义上来说，RMMM是柔性的，适应性很强，能够与传统风险管理程序、风险管理知识域紧密结合。在实施中风险应该用重要程度来计划，这依赖于项目、管理者和个体的目标和限制条件。这意味着，虽然一个风险管理模型不能适用于所有情况，但是可以通过RMMM的持续改进与风险管理程序、风险知识域的适应性组合、动态调整，就能够适应各种复杂情况，并提供合理的风险管理程序与功能。通常，项目风险管理持续改进的功能主要有：

（1）识别。在风险成为问题前，搜寻并定位风险。

（2）分析。通过系统化分类、估计和理解以降低不确定性并提供计划和行动框架的流程，把风险转换成决策信息。

（3）计划。把风险信息转化为决策和适当的消减行动（现在与未来）以及实施。

（4）跟踪。通过项目生命周期来监控风险指标和风险消减计划。

（5）控制。纠正与计划执行的偏差。

（6）沟通。贯穿所有以上提供信息和反馈的功能给所有项目相关利益人。

关于风险活动以及当前和新产生风险在这些功能实现的过程中，要考虑到不同的相关利益人和管理层次的差异，特别是相关利益人应该理解风险管理是如何适应整体项目管理流程的。这些流程之间以及与其他项目管理知识域之间交互作用，并要求不同阶段不同项目团队成员参与到持续改进的项目风险管理中来。所以说，面向持续改进的风险管理必须因项目管理阶段不同、主体间差异而有所不同，贯穿于项目管理始终。持续改进的风险管理，应该通过相关利益人和项目组在不同层次上的不同的职责、指标和风险的分配来实施，具体如下：一是风险经理。检查、批准和提供与风险计划和行动有关的资金。二是用户识别风险。三是项目经理。识别风险并设计风险管理和行动计划，跟踪、沟通与风险管理计划对应的项目绩效。四是项目经理。识别风险并且设计消减风险选择方法。五是项目组成员识别风险。

3.2持续风险管理的步骤

持续改进过程的步骤是一种基于PDCA循环的系统化问题解决方法，改进通常是阶段性的，要观察每个阶段各个过程的整体效果，而不是分散进行。不然的话，分散优化会降低整个项目的效率。具体的步骤如下：

（1）识别项目风险流程改进机会。这一阶段的目标是选择适当的项目风险流程用于改进。例如，工程实施中土地使用权获取、建筑设计、融资分析的关键环节和过程，对整个项目前期工作的效果和目标影响重大，因此作为关键的风险流程用于改进。

（2）评价需改进的风险流程。这一阶段目标是选择有挑战性的问题及确定改进的指标。重点就是把需改进的项目风险流程的具体指标细化，并确定改进的具体目标。

（3）分析项目实施中存在的问题。这一阶段目标是识别目前风险管理中存在的原因，充分利用有关工具和方法找出原因。

（4）采取措施。计划并采取适当措施改正不规范的做法，针对风险管理工作流程进行改正，以达到目的，消除存在的问题。

（5）确认改进的结果。评价采取的风险管理措施是否达到了目标。

（6）改进方法标准化。这一阶段主要目标就是确保项目风险管理的水平得到维持，要确保已经改进的工作效果通过制定的管理流程图、程序、制度、标准等已成为日常工作的一部分，并可以把这一阶段的规范化管理成果推广到其他过程或部门。

（7）为下一阶段或未来项目进行计划。主要针对遗留问题制定计划并评价其效果，通过学习其他部门的经验为下阶段工作和未来项目提供规范化管理的知识。

4、项目风险管理流程改进的价值

4.1风险管理流程改进的目标

持续改进是RMMM（CRM）的核心，因此，风险流程改进业务（RPI）是降低项目风险和成本的基础。一般的项目经理只是相信看得见的投资收益，而不是采纳RPI及所能带来的非显而易见的收益。传统的风险流程改进计划目标是通过很高的风险管理成本，从而取得项目高绩效和高可靠性。现行的风险资源型管理方法，是把风险当作获取收益的资源，通过风险预算的低成本，取得项目的中等绩效和中等可靠性。但是利用风险预算，来弥补流程环境的不足是不能获得期望收益的。相反，虽然RPI没有较明显的满意投资收益，但是用定量方法仍然是能够度量成本和收益。这是由于RPI能够形成良好的风险流程，可以降低与不良流程相关的风险。RPI是可以用CMM第2层次的工作来实施，并且最终能够实现低成本、高绩效、高可靠性的目标。

4.2风险管理流程改进的成本

RPI的成本是决定项目成本和收益的重要方面。RPI成本模型主要包括：风险流程基础设施成本，风险流程改进实施成本，风险流程改进技术路线成本和风险流程评估成本。

这些直接和间接的成本和收益均包括定性和定量两个方面。定性成本被归因于与生产低劣产品相关的现存不合理流程的成本。这可能导致客户不满意或者丧失未来商机，这些成本如客户满意度下降、瑕疵纠正成本、返工成本，以及由于违约而导致的业务损失成本等。利用有效的风险评估方法能够把定性因素转换为定量成本，这可以通过评估不同因素相关风险，然后为每一项分配风险预算来实现。风险预算是规避风险的成本乘以风险发生概率。要建立RPI投资的成本收益模型的一种方法是，定义关键指标以期能够跟踪和度量项目。这些关键指标以关键质量指标（KQI）形式出现，与TQM项目所定义的部分指标相一致。还可以体现为关键性能指标（KPI），与项目经理和职员的设想一致。其他指标能够体现为项目健康指标（PHI），与项目规划阶段的相一致，而且易于在项目跟踪活动中被定期检查。

4.3项目风险管理流程改进的价值

风险流程改进价值包括建立合理风险流程的直接结果以及改进产品质量和客户满意度的结果。有关可定量化价值包括：增加生产力、降低产品周期、降低开发与维护成本等。不可定量化价值包括：改进客户服务水平、适应需求，以及降低维护的努力。这些定性化价值可以通过特定方法来转换成定量价值。在实施RPI过程中，应当建立统一的成本价值模型。利用可以为不同组织所使用的统一模型，可以很方便用于结果和价值比较，也可以为企业建立一个可能的标杆或基准（Benchmark）。这个模型的另外一个价值是提供一个度量RPI努力的基准。通常，流程改进要至少经历一个完整的RPI周期，平均需要18~36个月。但是目前没有通用或标准模型来进行RPI的收益成本验证，因为处理定量化的部分较容易，但处理RPI定性化成本和收益方面很难。为了证明RPI的成本收益，对项目风险域改进的潜在收益需要利用风险评估方法定性并定量化，如利用项目风险分析管理模（PRAM）。

PRAM现在已经被很多欧洲公司用于识别、分析和减低与系统集成项目有关的风险。PRAM风险管理模型可以应用于对关键流程持续的风险识别和叠代工作，该方法核心概念是风险预算，它通过把预算价值加在潜在的RPI收益上，来度量RMMM（CRM）的风险管理的价值和效果。

总之，随ISO9000：2000和CMM的大规模应用，以及工程项目复杂性的增加，对RMMM或者CRM的需求也将逐渐增加。因此，要想提高项目运转效率和可靠性，有效地降低风险，应通过持续改进的方法对项目风险进行管理。

参考文献：

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「4AS/NZS4360（1999）「R——RiskManagement.

项目风险管理的流程范文第2篇

1.风险管理理论概述

1.1风险管理的定义及特点

风险管理是指通过科学合理的方式，实现对可能存在的各种风险的一种管理过程。风险管理的特点有：（1）针对性强，风险管理旨在针对可能或即将出现的风险开展的相关管理，侧重于控制风险。（2）管理效果的不可预测性。在风险管理过程中，风险是否出现，具有不确定性，使得风险管理的效果具有不可预测性的特点。（3）预防性。风险管理的目的主要是为了预防风险的发生，提前作出相应的管理对策，从而更好地实现对风险的管理。

1.2风险管理的作用

在项目开发中，可能会出现不同的风险，通过采取相应的风险管理措施，能够有效地实现对风险的控制，进而将风险降至最低，推动项目开发工作顺利开展。风险管理的作用主要有：（1）能够减小风险产生的影响。在项目开发中，可能存在的风险将会给项目的开发工作带来严重地影响，造成相应的损失，通过科学合理的风险管理，能够有效地减少风险产生的影响，进而降低风险造成的损失。（2）能够推动项目的正常有序进行。通过对风险的管理，能够减少项目实施过程中可能存在的风险阻碍，从而更好地推动项目的正常有序进行。（3）提高生产效率。在风险管理当中，能够提出相应的管理方法，这些管理方法不仅可以运用到风险管理方面，而且还可以为日常的生产管理提供借鉴，从而很好地提高生产效率。

2.政府融资开发旅游景区项目风险管理的现状及存在的问题

案例：湖南攸县酒埠江旅游区开发项目

攸县酒埠江旅游区是湖南省风景名胜区之一，其中酒仙湖更是国家AAAA级景区。旅游区东与江西萍乡市接壤，南距炎帝陵80公里、井冈山120公里，西距南岳90公里，北距株洲120公里、至长沙160公里。岳汝高速、衡炎高速、国道106和醴茶铁路构筑了通往景区的快捷通道，交通便捷，是一块值得开发的风水宝地。近年来，攸县县委、政府加大了对旅游项目开发的支持力度，先后筹措资金26亿元，用于景区的基础设施建设。2013年，我县游客接待总人数291.2万人次，旅游综合收入3.74亿元，其中，门票收入900万元。在风险管理方面，酒埠江旅游开发项目重点从成本风险与运营方面进行了管理，对项目开发成本以及今后的成本回收、盈利等进行了分析，并制作了具体的分析文件，并作出了相应的管理方案，如《湖南攸县酒埠江旅游景区开发总体规划》，酒埠江旅游开发投资公司明确了风险管理的责任，这些具体的工作尽管在一定程度上对可能存在的风险进行了相应的管理，但是并没有起到很好的风险管理效果。

2.1政府融资开发旅游景区项目风险管理的现状

从上述案例中，可以反映出我国政府融资开发旅游景区项目在风险管理方面，能够很好地认识存在的风险，并在风险管理方面作了一些工作，重点体现在成本风险与经营风险这些层面，取得了一定的成效。但是，在整体项目风险管理方面，并没有很好地从风险管理的各个环节去强化对风险的管理。在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，存在的风险不仅有成本风险、经营风险，还有项目开发过程中的工程建设风险、人员风险等，这些都应该纳入到政府融资开发旅游景区项目风险管理当中。

2.2政府融资开发旅游景区项目风险管理存在的问题

2.2.1缺乏明确的风险管理主体

在上述案例中，开展了相应的风险管理工作，但是并没有明确风险管理的主体，也就是由哪一个主体负责旅游景区项目风险管理工作。在政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中，不仅有政府部门，而且还有开发商、承包商等，这些主体在旅游景区项目风险管理当中都负有一定的管理责任，但是在具体风险管理主体方面并没有明确。

2.2.2未能规范风险管理的责任类型

政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中，由于不同因素的影响，往往会导致不同的风险存在，如人事变动会导致人力管理风险，自然因素会导致项目开发受阻等。在这些不同的风险出现时，湖南娄底涟源龙山国家森林公园旅游项目中未能规范风险管理的责任类型，没有很好地结合不同的风险，对需要承担的相关责任类型进行规范，导致在项目风险出现之后，难以利用相应的责任类型追究相关人员的责任。

2.2.3风险管理实施流程不明晰

风险管理实施流程旨在出现风险时，按照相应的程序对风险进行管理，进而达到相应的管理效果。在湖南酒埠江旅游开发风险管理方面，并没有很好地明晰风险管理实施流程，而只是对风险管理作了非常概括性的部署，在具体实施流程上往往难以得到实现。由于风险管理实施流程不明晰，不仅给风险管理实施带来困难，而且还将会导致风险管理不全面、缺乏可行性等问题的出现，使得项目的开发受到相应的影响。

2.2.4风险管理监督力度不够

在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，往往只是对相关的风险管理工作作出了相应的规定，但是在风险管理监督方面并没有加大监督力度，在湖南酒埠江旅游景区开发项目中，并没有加大对风险管理监督工作力度，而只是以职能管理的方式对风险管理情况进行监督，使得项目风险管理过程中，并不能全面地了解风险管理的具体进展以及可能出现的各种风险问题。

3.政府融资开发旅游景区项目风险管理的对策

针对政府融资开发旅游景区项目风险管理中存在的问题，本文从这样几个方面提出了针对性的改进对策：

3.1明确风险管理的责任主体

在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，针对缺乏明确的风险管理主体的问题，可以通过明确风险管理的责任主体的措施予以解决。通过明确风险管理的责任主体，可以更好地推动责任主体开展相应的风险管理工作，在出现风险管理责任时，由该具体的责任主体承担相应的项目风险。针对这一点，政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中可以成立项目风险管理小组，由专业的风险管理人员成立项目风险管理小组，负责开展项目风险管理工作，承担由此而出现的各种项目风险管理责任。

3.2构建风险管理的责任承担体系

针对政府融资开发旅游景区项目风险管理中风险管理责任类型不规范问题，可以通过构建风险管理的责任承担体系，用以规范风险风险管理的责任类型。一是制定项目风险管理的责任承担制度。在政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中，可以结合项目开发实际情况以及可能存在的风险问题，制定项目风险管理的责任承担制度，通过制度的方式对项目风险管理的责任予以明确，为项目风险管理的责任承担提供制度保障。二是对项目管理中的各个主体的风险责任进行明确划分。在政府融资开发旅游景区项目中，有很多参与主体，这些主体由于分工不同，从事的工作内容也不同，需要承担的风险类型也有着不同的表现形式。在这种情况下，可以对项目管理中的各个主体的风险责任进行明确，如政府的风险责任主要是融资风险、开发商的风险责任主要是开发项目风险以及项目能否得到最终的实现的风险等，通过明确划分各个主体的风险责任，从而根据这些不同的风险责任来追究相关主体的责任。

3.3采取多样化的风险识别方法

在项目风险管理方面，可能存在的风险种类有很多，需要对风险进行识别，从而提高项目风险管理的质量与效率。针对政府融资开发旅游景区项目风险防范方法单一的问题，可以采取多样化的风险识别方法，从而对可能存在的各种风险进行快速识别，进而达到防范风险的目的。一是建立风险识别标准。可以在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面建立风险识别标准，对可能出现的风险类型进行统计，并以具体的数据、问题表现等对识别标准进行明确。在开展风险管理时，则运用这些识别标准进行衡量，以此来实现对风险的识别。二是构建风险反馈平台。由于政府融资开发旅游景区项目风险的不可控性与不可预知性，随时都可能会出现风险，针对这一点，可以构建风险反馈平台，项目开发的各个主体每天都要对风险管理情况进行反馈，并将具体的反馈内容到平台上面，进而对这些风险管理情况进行整体分析，从而对可能存在的风险及时进行识别。

3.4制定系统化的风险管理流程

针对政府融资开发旅游景区项目风险管理实施流程不明晰的问题，可以制定系统化的风险管理流程，通过具体的流程来推动风险管理工作的有序开展。一是制作风险管理的实施流程图。政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，可以结合项目风险管理的各个环节，制作风险管理的实施流程图，通过流程图的形式表现出风险管理的具体实施流程。二是制定风险管理操作手册。在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，可以制定风险管理操作手册，风险管理的各个主体通过学习风险管理操作手册进而掌握风险管理的具体管理流程，按照这些管理流程实施对项目风险的管理，从而将风险减小至最小的范围内，为旅游景区项目的开发工作提供相应的保障。

3.5建立科学的监督机制，加大风险管理的监督力度

项目风险管理的流程范文第3篇

关键词：全面风险管理；房地产；开发；项目

1 房地产开发项目全面风险管理的方法

全面风险管理方法是风险管理流程实施的具体手段，建立风险管理方法体系有助于各个流程的具体执行。经过多年的发展，项目风险管理的方法更加成熟和多样化，为房地产开发项目全部风险的全面分析提供了可能。房地产开发项目风险管理方法体系犹如一个方法库，将各个流程的风险管理方法汇总起来，比较各种方法的优点和缺点，找出其在房地产开发项目风险管理中的适用范围，在进行项目风险管理时，可以针对各个阶段的特点快速选择有效的方法进行风险的定性和定量分析。

在全面风险管理框架中目标体系是核心，所有的人员、流程和方法必须围绕风险管理的目标制定和执行；组织体系是基础，从组织制度上保证风险管理各项工作的顺利进行，培养全员风险管理的氛围；流程体系是关键，房地产开发项目全过程的风险都要按照风险管理流程进行风险识别、风险分析、风险处理和风险监控；方法体系是手段，促进全部风险的管理。四大体系相辅相成，共同构成了一个相对完整的房地产项目全面风险管理体系。各个体系的具体关系（如图1）。

2 房地产开发项目全面风险管理的流程

2.1 房地产开发项目风险识别

房地产开发项目风险识别是风险管理的基础。主要用来确定风险来源和进行风险分类的过程。风险识别是在房地产开发项目工作分解的基础上进行的，即针对房地产开发项目的不同阶段，进行风险识别。不同阶段的风险因素不同，风险分类和分组的依据也不同。

2.2 房地产开发项目风险评估

房地产开发项目风险评估是通过对风险的定性分析和定量分析，估计房地产开发项目风险发生的概率和可能产生的后果，在此基础上将风险按照高、中、低风险对风险进行排序，编制风险列表，最后根据风险的程度进行专题风险研究的过程。值得注意的是，房地产开发项目的进度、成本、质量风险分析的范围比建筑工程项目的进度、成本和质量的范围要宽，应该从项目可行性研究、项目规划设计、建设和经营各个阶段的工作特点来对其可能出现的风险进行分析。

2.3 房地产开发项目风险监控

房地产开发项目风险监控是对风险应对计划执行情况的修正和提高的过程，也是房地产开发项目风险管理有效实施的保障。风险监控不仅仅依据风险应对计划采取风险应对措施，还应该随着项目的深入，对风险识别、评估的结果进行修正，对风险应对计划进行修改，即风险识别、评估、应对、监控和再识别的循环过程。

3 房地产开发项目全面风险的应对策略

3.1 风险回避

风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。风险回避的做法大体可分为两种：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。可以看出，风险回避是一种消极的防范手段，有些迫不得己的意味。因为回避风险虽然能避免损失，但同时也失去了获利的机会。所以，在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。

3.2 风险控制

风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。

3.3 风险转移

风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。

风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险，参见表1。

风险转移一般在以下情况下采用：（1）风险的转移方和被转移方（风险接受方）之间的损失可以清楚地计算和划分，否则双方之间无法进行风险转移；（2）被转移人能够且愿意承担适当的风险；（3）风险转移的成本低于其他风险管理措施。

3.4 风险自留

风险自留是房地产开发者自己承担风险事件所致损失。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。

项目风险管理的流程范文第4篇

Abstract： Due to multiple risk factors and long project period of large construction projects， it is necessary to establish a dynamic risk management pattern orienting at all participants in the process of construction. This article analyzes the organizational functions and personnel of large construction project risk management， establishes an inter-organization interdisciplinary cooperated dynamic risk management model， introduces the dynamic risk management for the outpatient service building project of a hospital， and analyzes the effectiveness of dynamic risk management.

关键词： 大型建设项目；动态风险管理；组织模式

Key words： large construction projects；dynamic risk management；organization pattern

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0056-03

0 引言

大型建设项目投资大、周期长、建设风险高，在实际的项目执行过程中，施工单位长期沿用传统的风险管理模式，对风险进行一次性识别后，制定静态的风险预防措施和应对方案，没有认识到大型建设项目的风险是动态变化的，随着项目的推进风险因素、发生概率、风险影响程度都是动态变化的，导致风险管理组织模式无法适应实际需求。随着风险管理理论和实践的丰富，人们认识到风险管理是变化的管理（Change Management），风险管理是一个动态的过程，风险动态的管理的理论、方法逐渐得到了人们的认可。

1 风险动态管理的组织职能

大型建设项目涉及的组织众多，根据在风险动态管理中的职责，参与单位可以分为直接责任单位和间接责任单位，直接责任单位是直接参与项目建设，对项目动态风险管理具有决定性的、直接的责任，包括业主、施工单位、监理、设计单位等。间接责任单位不直接参与项目建设，对项目动态风险管理具有影响且承担一部分责任，包括项目投资单位、供应商等。建设项目风险动态管理组织中应包括全部直接责任单位和部分间接责任单位。

1.1 风险动态管理的决策

业主是建设项目成果的所有者和买方，项目的总体目标、验收标准都是由业主指定的，在项目建设过程中业主是资源提供者和决策者，决定着建设项目的管理模式和重大事项。因此，在项目风险动态管理的组织模式中，业主是天然的主导者和决策者，应由业主负责项目动态风险管理体系建设、工作流程制定和管理制度制定。

1.2 风险动态管理的监督协调

根据我国建设行业管理规定，监理单位虽然是受业主委托开展工作的，但具有较强的第三方监督职能，监理单位在确保业益的同时，也应该维护施工单位、设计单位等大型建设项目参与单位的权益，在大型建设项目风险动态管理的组织模式中，监理单位承担着风险动态管理的监督协调职能。大型建设项目的风险是动态的、连续的，每一阶段风险因素受到上一阶段风险管理措施的影响，也会影响下一阶段的风险管理，对风险的动态管理应该是连续的，监理单位在项目施工过程中应充分发挥法律赋予的第三方监督职能，督促业主单位做好项目风险动态管理，做好设计单位、施工单位、原材料及设备供应商间的沟通协调，确保项目风险动态管理有序进行。

1.3 风险动态管理的执行

在大型建设项目施工过程中，建设单位是项目施工的主体，也是项目风险动态管理的直接关系人。按照国际风险管理的惯例，风险管理采用“近因易控”的原则，能够最有效、最方便处理风险的部门应负责风险管理的执行，因此施工单位承担了大型工程项目风险动态管理的执行职能。设计单位是工程项目设计方案的制定者，应承担大型工程项目风险动态管理的部分执行职能。

2 风险动态管理组织模式

2.1 组织形式

根据风险管理组织的职权和组成，大型工程项目风险动态管理的组织分为两种形式，分别是风险管理小组和风险管理委员会。

①风险管理委员会。由项目参与单位共同组成风险管理委员会，作为风险管理的决策机构，按照项目进度定期召开专题会议，对风险动态管理涉及的问题进行讨论和决策。风险管理委员会能够整合项目各参与单位的资源，能够更加全面、系统地进行风险动态管理。

②风险管理小组。由项目直接责任单位组成项目风险管理小组，作为项目的风险动态管理机构，负责项目风险的动态识别、实时监控和风险管理。矩阵式组织结构形式灵活，其组织、变更、解散都是随着项目进展进行的，各单位选派专业人员参与项目风险管理小组，能较好地兼顾组织的灵活性和工作效率。

2.2 组织人员

①风险管理委员会组织人员。风险管理委员会由各相关单位本项目负责人组成，委员会主席一般由业主单位项目经理担任，在保证委员会风险动态管理决策机构职能的同时，确保委员会做出的决策能够有效执行。

②风险管理小组组织人员。风险管理小组是大型建设项目风险动态管理的执行机构，负责具体的风险动态管理工作，组长应由监理单位该项目负责人担任，组长对项目风险动态管理工作负责。小组成员由各直接责任单位专业技术人员、风险管理人员和项目经理组成，采用专职和兼职相结合的人员组成方式。

2.3 组织结构

大型建设项目风险动态管理的组织结构如图1所示。

如图1所示的项目风险动态管理组织结构中，风险管理委员是对风险管理进行审议、决策的机构，主席由业主方的项目负责人担任，委员会成员由各单位的项目负责人组成。风险管理小组由项目直接单位组成，在运行过程中以横向的单位职能为主、纵向的风险管理工作内容为辅。信息中心是风险管理小组下的实体部门，应由专职人员组成，负责项目风险动态管理过程中的信息交流、资料管理和信息化管理，包括制定项目统一的风险管理规则、编号、语言，及时汇总并保存项目风险管理涉及的信息和数据。

3 职责分工及工作流程

3.1 职责分工

在大型工程项目风险动态管理的执行过程中，应根据国内建筑行业的法律法规，依据项目合同中对各方责任、权利、义务的约定，进行风险动态管理组织搭建和职责分工。

3.2 工作流程

根据风险管理相关理论，大型建设项目风险动态管理的工作流程可以分为四个阶段，分别是风险识别、风险评估、风险跟踪和风险应对，这四个过程在大型建设项目执行过程中是动态变化、循环进行的，形成了一个闭环的风险动态管理过程。需要注意的是，上述四个风险动态管理阶段的循环不仅发生在项目执行的整个过程，在项目执行的不同阶段风险管理的四个过程也是循环进行的。风险动态管理就是针对大型建设项目中每一个风险循环过程，进行风险的实时识别、动态管理和积极应对，将项目整体的风险降到最低。

4 案例分析

在某医院门诊综合楼建设项目中，运用了风险动态管理模式，取得了比较好的效果。该医院门诊综合楼是集门诊、治疗、保健多功能为一体的智能化综合性医疗建筑，建筑面积为132000m2，综合楼建筑高度60.34m，地上13层、地下2层。该项目建设地点在市中心地区，医院对工程质量提出了很高的要求，项目具有工期紧、质量要求高、分包单位多、交通组织压力大等特点。为了确保项目按期高质量交付，施工单位采取了风险动态管理模式，成立了由业务单位牵头的风险管理委员会和由各参见单位共同组织的风险管理小组，制定了风险动态管理机制。项目计划阶段，风险管理小组经过评估，将重点风险纳入风险动态管理，具体风险情况如表1所示。

项目风险管理小组对以上风险产生的原因、可能造成的后果进行了深入的风险，量化评估了风险发生的概率和风险损失，如表2所示。

在表2中，风险损失为风险发生可能造成的经济损失，包括人工费用、材料费、设备租赁费、赔偿金等。例如，一旦发生项目资金无法按时到位的情况，将导致项目停工，将产生较大额度的人员和设备闲置费用。上述风险都是随着项目推进不断变化的，按照风险动态管理的组织模式、职责分工和工作流程，项目风险管理小组采取了风险动态管理的模式，主要采取以下措施：

第一，风险信息动态跟踪。安排专人对涉及动态风险的信息进行跟踪，例如天气情况、周边交通情况、项目资金流转、环保部门限制施工预告等。

第二，风险动态评估。在每周的项目组例会上，安排专门时间段对动态风险相关情况进行评估，对于当前施工阶段的重点风险，进行专题讨论和评估。

第三，风险动态预警。当某项风险的概率突然增加，或对项目当前阶段影响程度很大的，项目组将及时向各单位发出风险预警，并安排专人应对。

第四，风险动态应对。当风险发生后，项目组将成立专门的应对小组，按照预案进行风险应对，并根据风险发展情况及时调整策略。

在项目组风险动态管理机制有效开展的情况下，医院门诊综合楼建设项目没有发生经济风险、质量风险和安全风险；由于周边交通影响，发生了工期延误和建筑材料延迟；由于高考期间环保部门的临时管制措施，项目临时停工五天。上述风险对项目造成直接经济损失约400万元，小于理论值。施工单位同期执行了某综合商业大厦项目，其规模、工期和医院门诊综合楼项目比较接近，商业大厦项目没有采取风险动态管理机制，该项目风险直接经济损失约1500万元。从风险管理的效果来看，风险动态管理机制具有较强的实用性。

5 结语

本文针对大型建设项目的特点和风险管理需求，结合国内建筑行业风险管理现状，搭建了跨组织、跨专业、协同合作的工程项目风险动态管理组织模式，对风险动态管理组织的职能定位、组织结构、组织形式、组织人员进行了分析。通过在某医院门诊综合楼项目的实践，证明风险动态管理机制能够实现对工程项目风险的动态跟踪、动态评估和动态应对，有效降低项目风险损失。

参考文献：

[1]马秋柱.海外工程风险动态管理与风险预警方法研究[[D].广州：华南理工大学，2013.

[2]孙班军.企业风险动态管理模式[J].上海经济研究，2013，15（6）：24-26.

项目风险管理的流程范文第5篇

关键词：物流园区；项目；风险管理；模糊综合评价

近年来，随着经济发展和国家政策的扶持，物流园区的数量迅猛增长，根据中国物流与采购联合会的《2012 年全国物流园区（基地）调查报告》，到2012年底，我国物流园区（基地）数量为 754 个。在物流园区数量急剧增长的同时，物流园区的建设也出现了一些问题。因此，物流园区项目的建设要求投资者对项目的风险进行严格的调查和分析，从而保证项目的成功实施。

金港湾物流园区是由江苏金港湾投资有限公司筹资建设的国际性物流基地，规划总面积22平方公里，总投资预计150亿元。园区定位于立足连云港港口和城市，服务苏北及亚欧大陆桥区域经济，成为连云港现代物流业发展龙头沿陇海线规模最大、国际化程度最高的综合型港口物流基地。园区投资规模大，建设周期长，不确定因素多，因此有必要对金港湾物流园区的风险因素进行分析评价，以保证项目的成功实施。

一、物流园区项目投资风险因素分析

首先，采用工作结构分解法对金港湾物流园区项目投资建设和运营阶段的主要内容和任务进行分析。如图1所示：

图1物流园区项目阶段任务

其次，根据各阶段任务分析可能出现的各类风险，并对风险类别进行判定。

金港湾物流园区项目整个实施周期内涉及许多风险因素，通过对项目各个阶段风险和风险性质的分析，总结归纳出金港湾物流园区项目的主要投资风险有以下五种：

1.技术风险。技术风险指物流园区在规划决策、施工建设、运营管理过程中由于技术上的不足或缺陷，以及技术分析和决策的不确定性等原因，引起物流需求分析、布局规划、功能设计等方面的风险。在金港湾物流园区项目实施的两个阶段都会因为相关技术因素的不确定性而引起风险。例如选址的合理性、规模的适宜性、规划布局的合理性、功能设计的合适性、技术的先进适用性等。

2.市场风险。市场风险表现为园区内企业入驻率低，设备闲置，实际收益远低于预期收益，进而影响物流园区的生存和发展。市场风险也是金港湾物流园区运营后面临的最主要的风险。金港湾物流园区需要对连云港及苏北地区乃至整个经济腹地的物流需求情况、市场竞争对手的状况以及物流服务的市场现状进行客观的调研和分析，分析未来物流市场的潜力，是否与项目的规模和服务水平相匹配。

3.管理风险。管理风险是指项目的投资建设、运营过程中由于组织管理、经营决策不当而引起的风险，将导致质量低劣、工程造价偏高、工期延长等。对于金港湾物流园区项目而言，影响管理风险的因素主要有：管理机构设置及分工的合理性、质量安全体系的健全性、公共关系的协调性、承发包模式选择以及经营管理者的管理能力等。

4.经济与财务风险。经济与财务风险主要指由于物流园区项目因融资、财务结构不合理、成本控制不力、经济因素的变化等而导致的风险。对于金港湾物流园区项目来说，投资规模巨大，融资渠道多样，建设周期较长，项目所征用的土地、项目基础设施建设以及项目的后续经营都需要大量的资金，因此资金筹措是该项目在经济与财务风险方面最大的影响因素。

5.环境风险。环境风险包括自然环境与社会环境，是指国家的政治、经济和自然条件的变化引起的风险。在金港湾物流园区项目的投资建设阶段和运营阶段，多种因素都会影响到园区项目的正常实施，比如港口气候、工程地质、水文条件，国家的政治经济环境，微观经济环境的变化等。

二、构建物流园区项目风险评价指标体系

针对金港湾物流园区项目风险因素多层次、不确定性因素多的特点，选择模糊综合评价法作为金港湾物流园区建设项目风险的评价方法。同时，通过专家调查法来确定金港湾物流园区项目风险的风险等级和各影响因素的权重。

通过对金港湾物流园区项目的实施阶段分析和风险识别可以看出，金港湾物流园区项目共分为两个阶段，在不同的阶段呈现的风险因素不同，具体评价指标体系如图2所示。

三、利用模糊综合评价模型对物流园区风险进行评价

首先对整体风险结果分析：

金港湾物流园区项目的综合评价结果为5.9942，参照风险评价等级表可以看出，结果位于[4，6]这个区间，为“中等”风险，因此目前金港湾物流园区项目的整体风险水平为中等风险。

其次确定主要风险因素：

通过对一级指标的风险因素评判可以看出，在整个金港湾物流园区项目的主要风险指标中，技术风险、管理风险、市场风险、经济与财务风险分值较高，在金港湾物流园区项目的风险因素中影响较大。

四、金港湾物流园区项目投资风险管理措施

从项目本身来看，金港湾物流园区的投资管理方应在识别该项目的主要风险因素的基础上，有针对性地采取相应的风险应对措施。

1.技术风险的应对

为了避免技术风险带来的项目风险损失，金港湾物流园区项目规划初期就应从城市整体规划、道路交通、基础设施、物流技术等方面来研究金港湾物流园区的规模布局、功能设计、设施规划等问题，充分利用现有城市基础设施和道路交通条件，科学规划，分步实施，合理建设，避免因规划不合理而带来的技术风险。

2.市场风险的应对

针对市场风险因素，金港湾物流园区应在项目运营之前对经济腹地状况和目标物流市场做好市场调查，准确合理地定位目标市场，对市场需求作出合理预测，避免因市场定位不准确带来的营运损失。同时，应对该项目所在的经济区域和自身业务定位有准确的认知，合理细分物流市场，考虑周围物流市场竞争对手的状况对金港湾物流园区的影响，避免同行恶性竞争所带来的损失。

3.管理风险的应对

在投建设阶段，管理风险主要影响因素是承发包模式和经营管理能力。承发包模式带来的风险主要表现在项目的建设阶段。金港湾物流园区项目投资规模巨大，建设期较长，采用发包方式转移风险是一种比较有效的手段。但是承发包模式的选择不当也会给项目带来巨大风险。目前工程项目中常用的承发包模式主要有：工程项目总承包模式、平行承发包模式、设计或施工总分包模式、联合体承包模式、CM模式等常用的方式。为了既保证施工质量，同时又能有效分摊风险，建议采用设计或施工总分包模式和平行承发包模式结合的方法。

在投资运营阶段，其主要的管理风险因素主要是经营管理能力。物流园区项目运营的效益主要来自于对入园企业的服务，服务水平将成为吸引入园企业的最大因素。因此在对物流园区运营管理过程中，首先应组建有效的管理组织机构和有现代企业管理理念和物流专业背景的经营管理团队，选拔责任心强、高素质的管理人员。其次要强化服务意识，提升服务能力，加强对专业物流人才的引进和培养，加强园区管理人员的服务意识，创造良好的园区软环境。

4.经济与财务风险的应对

经济风险也是金港湾物流园区面临的关键风险。金港湾物流园区项目经济与财务风险的主要的影响因素来源于资金筹措和土地费用两个方面。

金港湾物流园区项目投资巨大，建设周期长，回收期长，项目所需资金量巨大，因此能否保证有效的资金来源是关键问题。土地费用和资金筹措紧密相关，土地使用时的拆迁安置都会占用大量的资金。资金供应不足或来源中断将会导致项目工期拖延甚至被迫终止的危险。建立多元的融资渠道是金港湾物流园区项目实施过程中必须考虑的关键问题。融资渠道包括直接融资和间接融资两种方式。直接融资提供的是资本，优点是投资多元化，可以分解经营风险，缺点是增加了经营决策上的约束与管理难度；间接融资提供的是负债，优点是融资数额大、时间快，缺点是必须按时还本付息。金港湾物流园区项目所需资金巨大，因此采用直接融资和间接融资相结合的方法。

参考文献：

[1]中国物流与采购联合会.第三次全国物流园区调查报告[R].2012

[2]李晓婷.港口物流园区投资风险评价研究[D].秦皇岛：燕山大学，2010