项目知识管理体系

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项目知识管理体系范文第1篇

【关键词】高职教育 质量管理 项目管理

自2009年以来，中国高考报名人数逐年减少，高职教育面临发展瓶颈。如何推进新的高等教育人才培养模式改革和创新，是推动高职教育迈上新台阶的突破口。而人才培养模式改革和创新需要一个完善的教育教学质量监督系统为保证。因此，加强教育教学管理、提高教育质量是摆在我国高校面前十分重要和紧迫的任务。建立完善的高等学校内部教学质量监控体系，是每个高职院校追求的管理目标。

任何机构创新和改革都是项目活动。项目管理具有鲜明的一次性特点，即根据事情决定临时机构、职责、程序、方法和资源配置。高职教育质量管理体系构建项目就是以高职教育质量管理体系的构建需求作为项目将项目管理观念渗透到整个质量监控系统的过程中。其主导思想上把高职教育质量管理体系的构建当做项目来进行管理，是一种以项目为中心的组织管理方式。

一、高职教育质量管理体系项目构建现状

高职教育质量管理体系从表面上看是一个按照标准条款建立的一个架构，但是实际上高职教育质量体系的建立是一个复杂的系统工程。当前，我国高职教育正处在起步阶段，很多问题有待解决，尤其是质量管理体系构建――高职院校流程的再造工程，牵涉各个部门。

二、高职教育质量管理体系构建的项目实施

1.高职教育质量管理体系构建的项目化管理整体思路

2.高职教育质量管理体系构建项目的实施流程

项目管理的原理中指出，项目管理是两个过程的并存，即产品形成的过程和项目管理过程。从产品的形成角度看，项目准备和启动、计划、项目验收总结等构成了高职教育质量管理体系构建项目实施全过程。虽然每个阶段都有一个独立的工作目标，但相互关联，共同确保构建项目的顺利验收。

基于以上理论，高职教育质量管理体系构建项目生命周期的全过程由5个管理过程、5个项目实施阶段、5个项目管理过程的有机融合组成的。每一阶段的任务均匹配项目管理的启动、计划、执行、控制、收尾等管理工作，从而使整个高职教育质量管理体系构建项目的实施更加细化、科学，也更便于实施运作。这5个阶段的实施过程中，项目管理的过程始终贯穿其中，并且都涉及到项目管理的主要内容，针对每个过程工作内容的不同，项目管理的重点也不同，每阶段的项目管理既是承上启下，也是贯穿始终的关系。

（1）质量管理体系构建项目准备和启动

该项目主要针对质量管理体系项目的需求范围和可行性进行分析，明确高职院校和质量管理体系构建项目的责任和授权。在项目开始阶段项目管理的主要工作包括：高职院校需求评估、项目范围定义、高职院校人、财、物可行性分析、项目总体安排、项目授权。

（2）质量管理体系构建项目计划

项目计划阶段是质量管理体系构建项目进入实施的阶段，主要进行的工作包括：

①确定详细的项目范围。对院校进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统的定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

②定义递交的工作成果。项目组与咨询顾问公司讨论确定体系实施过程中和实施结束时需递交的工作成果，包括相关的实施文件档案和最终运行的体系所能实现的所有功能。

③评估实施的主要风险。项目组与实施咨询公司结合院校的实际情况对实施体系进行风险评估，对预计的风险采取相应的措施来加以预防和控制。

④制定项目进度计划，确定详细的项目范围，定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据体系实施的总体计划，编制详细的实施步骤及时间安排，包括各子任务的实施都需要给出具体的时间。一是制定进度计划，二是制定人力资源计划，其中可采用甘特图显示项目的进度安排。

（3）质量管理体系构建项目执行

项目执行阶段主要进行的工作包括：实施人力资源等计划的执行、时间和质量的控制、实施文档管理、项目实施的沟通管理。通过项目进度报告、项目例会、项目协调会、电话会议等多种方式定期和不定期的通报项目实施的进展情况、已经开展的工作，协调解决实施过程中出现的各种问题。

（4）质量管理体系构建项目的评估及更新

项目评估及更新阶段的核心是项目控制，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：阶段性评估、项目里程碑会议、质量管理。即通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文件，从而建立起质量管理体系。通过对实施的质量体系内部审核和管理评审，以至对体系的完全掌握、运用和不断地改进目标。

（5）质量管理体系构建项目完成总结阶段

项目完成阶段是整个项目实施的最后阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，包括以下几个方面：

①认证验收。根据项目最初对体系的期望和目标，对项目实施成果进行认证验收，由第三方合格的认证机构检查是否满足预先的功能及都能实现。

②项目总结，对项目实施过程和实施成果做出回顾和总结，找出存在的问题，预防纠正，归纳成功经验，以便在以后的项目管理中借鉴和改进。

③正式移交质量管理体系，由院校的质量管理及其他所有部门全员参与进行日常维护和改进。

综上所述，高职教育质量管理体系项目实施周期正好与项目的启动、计划、执行、控制、结束周期相吻合，因此其本身也是一个项目生命周期循环。除此之外，质量管理体系项目实施还大量运用了项目管理理论中的知识，如集成管理、范围管理、时间管理、人力资源管理、质量管理、知识管理、风险管理、成本管理等。

参考文献：

[1]戚安邦，张连营.项目管理概论 [M].北京：清华大学出版社，2008.

项目知识管理体系范文第2篇

[关键词]建筑工程项目质量管理对策

中图分类号:TU-9文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110196-01

一、引言

当前,传统式的质量管理方法,项目施工企业存在着不同程度的抢进度、抓工作量,忽视质量管理,最终导致质量通病多,事故多,工期拖延,返工频繁等等问题。同时质量检查也往往流于形式,有些质量规定和处罚手段并没有得到有效地贯彻与实施。因此,从目前的情况来看,坚持全面质量管理体系下的工程项目质量管理是比较有效的建筑施工项目质量管理方法。

二、全面质量管理体系的相关分析

(一)全面质量管理体系的概念

对于项目而言。全面质量管理体系是把有关项目的行政管理、生产管理、技术管理以及成本管理和统计方法等密切结合起来,建立起一整套比较完善的质量管理体系,对项目生产全过程进行监控,并提供经济的、适用的工程来充分满足业主的需要和要求。全面质量管理体系在于形成对工程项目实施系统管理的质量体系,把所有的与工程质量有关的人员都参与项目管理的全过程。全面质量管理作为一种非常现代化的管理思想,其核心观点有:全面质量,

预防为主,为业主服务,用数据说话以及持续改进。

(二)全面质量管理体系的特点

全面质量管理体系的特点是:质量管理体系是比较全面的、全过程的,同时质量管理体系采取的方法是非常科学的、多样的和动态的。通过全面质量管理体系,可以紧紧抓住项目实施过程中的主要矛盾,企业全体员工都参加,并充分运用科学的管理方法,提出一系列影响质量的各种因素,使项目的全过程均处于可控状态,并使实施企业成为一个有机联系的整体,更加高效地运行工程项目。

(三)全面质量管理体系的基本方法

为了更好地实施全面质量管理体系,全面质量管理体系活动的全过程分为计划、实施、检查、处理四个阶段,这四个阶段不断循环,称为PDCA循环。可以按照计划、实施、检查以及处理四个阶段周而复始地进行全面质量管理,这是提高工程项目质量的一种行之有效的方法。由此可见,PDCA循环就是认识-实践-再认识-再实践的往复过程,是一种比较科学的管理思想。

具体来说,全面质量管理体系的基本方法就是PDCA循环法,具体如下:在计划阶段,可以按照业主的要求,并紧密结合实际的工程项目技术条件,进行项目施工计划安排和编制项目施工组织设计,以指导施工的开展;在实施阶段,按照项目第一阶段制定的施工计划组织实施,保证施工的工程项目质量符合国家标准和要求,最终确保质量和安全;在检查阶段,对己施工的工程项目情况进行检查和评定,并严格按照项目施工技术标准和国家强制性规范进行审查,并对发现的质量隐患和质量问题及时提出;在最后的处理阶段,要不断根据业主的意见和检查阶段中评定的综合意见进行全面总结处理,合理部分逐步编成标准,不合理部分及时进行整改以便适应要求。

三、全面质量管理体系下的工程项目质量管理策略

(一)建立和推行项目团队竞聘制度

为了更好地进行工程项目管理,各个项目团队的组建非常重要。一般来说,一个项目团队主要包括项目经理和项目成员。而且在一个项目团队内部,各成员之间应该具备良好的互补性与协调性。项目经理作为项目的领导者,他的选拔非常重要,应该具有良好的规划、组织与控制能力。而且为了更好地推工程进项目的开展,应该选取具有较高管理水平以及较高管理经验的人来担任项目经理。除此以外,工程项目部其他人员的选择方式是采用竞争上岗的方式。通过组建和推行高效的项目团队,可以为工程项目的正常运行提供强有力的保障。特别是在项目经理的带领下,采取有计划和有步骤地加强质量控制,以便确保工程质量。

(二)建立和健全项目质量责任制度

在项目部层面上,质量责任制度一般主要划分为以下几个方面进行:

首先是建立现场的质量控制小组,要严格进行质量控制,并强化监督措施,来治理质量通病,最终避免质量事故的出现;其次是总工程师负责质量的记录控制,质量的内部审核以及纠正措施等要素,并监督和检查质量控制情况;再次是施工员和各个班组长严格进行项目施工自查和互查,要及时制止那些违反质量操作规程的项目作业,严格按照项目施工规范施进行。

(三)实行项目目标管理和质量预控

首先项目质量目标要满足与业主签订的合同要求,其次还要满足企业质量计划的要求。要根据项目质量目标来进行项目的全面质量管理。要将总目标进行层层分解,以便确定每一个分部工程或者说分项工程的质量目标。同时,要根据每一个分部工程的技术要求和项目进行的难易程度,来制定其质量管理和监控的重点和难点,确保工程项目的质量。

(四)开展质量分析工作

实践表明,质量分析制度是加强项目施工方法的最佳制度,有助于深入地进行工程项目质量管理。一般来说,质量分析制度主要侧重在以下几个方面:

首先是在工程项目质量预控方面,分析工程项目质量趋势,分析影响项目质量问题的因素,并科学地制定预防措施,以便确保工程质量。其实是由项目经理来主持召开质量分析会,项目部所有有关人员共同参加,明白出现质量问题的原因,排查质量不合格的各种因素。最后是针对有一定共性的质量问题,采取统一的诊断措施,并逐步形成规范化的施工技术和方法文件。通过这些来有效避免项目中的质量问题。

参考文献:

[1]成虎,工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2003年.

[2]祝石,谈建设项目工程的质量管理[J].建材技术与应用,2006年7月.

[3]梁伟峰,浅谈施工项目质量管理[J].广东建材,2007年第2期.

项目知识管理体系范文第3篇

关键词：建安企业；施工项目；动态财务管理

一、动态财务管理的界定困境及内涵

动态财务管理实际上就是财务管理在其理念趋于成熟后，实现动态化转型的一种发展趋势及落实，是对财务管理原始或者传统形态的扬弃及升华。因为其扬弃及升华本身是一个持续不断的过程，所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此，动态财务管理虽然在现在是业内熟语，但却没有比较确切的界定。虽然，基于动态财务管理本身的特征，在界定方面存在困难。不过，在整体上看，却有相对稳定的系列内涵或者内容。从其定位方面来说，动态财务管理完全突破了传统财务管理侧重于结算及资金管理的偏狭范围，而将期触角伸向财务策划、合规控制、风险管理等多方面的系列事项，拓宽了财务管理的内容范围。从关注维度方面来看，动态财务管理已经超越了财会部门的本位主义及组织暂时发展的短视情况等倾向，而着眼于组织或特定项目全局，直向组织或项目的战略目标，有更高的层次及更宽的视野。从其作用方面来看，动态财务管理实际上推动财会部门及工作超越纯碎的财务支撑，而在财务资源整合、业务决策甚至战略布局等方面也开始起到一定的作用。从实务层面来看，动态财务管理可以充分发挥信息化时代的优势，采集更多更密集的信息，打造外显或者说透明度较高的财务管理模式及流程，推动财务即时监控、深度财务分析及风险预测的实现，纠偏事后监督的缺陷而提升事件整改的时效等。建安企业的系列施工项目，数量多，施工现场分散，涉及的相关方较多，相当一部分资金流动并没有局限在项目组织内部，部分项目的规模及涉及的资金额度往往比较庞大，具有其他组织罕见的复杂性，财务管理的压力及风险更高，对财务管理走出传统或者原始形态而趋于动态化转型的内在需求度更大。

二、建安企业施工项目组织财务管理的现状及困境

1、认知意识方面的不足及障碍

在企业管理的各方面中，相当一部分建安企业非常重视市场的开拓及建筑业务的争取，而相对忽视财务管理工作，仅把其定位在比较原始而传统的财务支撑方面。在施工项目管理的各方面中，部分建安企业对财务管理的重视程度也比较有限，他们宁可选择偷工减料来提升利润，也没有意识到利用财务管理的升华推动项目组织增值。此外，因为动态财务管理在具体概念界定方面的困难，建安企业内部的在岗财会人员对此普遍缺乏比较清晰而到位的认知，即便是有心推动趋于这方面的转型提升，也很难落实在具体实务层面。

2、财务管理成熟度方面的不足及障碍

基于建工行业的特殊性，建安企业的规模体量一般比较可观，相对于其他包含大量中小企业的行业企业来说，在整体上说其财务管理工作比较规范到位。不过，部分建安企业的财务管理工作也存在着成熟度不足的问题，部分建安企业工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台帐、机械费用等和资金直接相关的系列事项，而对诸如资产管理、预算管理及财务分析等方面的工作及其需要的相关方面数据信息的关注力度较小，投入的人力及资源极其有限，导致系列方面工作的薄弱，致使采购过多资源或资金浪费现象时常发生。具体到特定的施工工程项目组织而言，其财务管理工作的成熟度更是问题，很难为其趋于动态化转型提供基础性支撑。

3、施工预算管理方面的不足及障碍

动态财务管理的实现应该和预算管理工作密切结合，没有预算管理工作的高质量推进很难谈动态财务管理的转型实现。虽然，大部分建安企业接纳并在不同程度上践行了预算管理及全面预算管理的理念，不过具体到特定的施工项目组织中，预算管理大都呈现有明显而严重的粗放型特征，预算编制粗糙，成本单元细分缺乏精细度，预算执行控制及分析形式化严重，预算调整在幅度、程序等方面的随意性过大问题，导致项目超预算现象比较普遍。

4、施工项目组织方面的不足及障碍

对于施工项目组织自身而言，上述第二点所言及的财务管理成熟度问题是其一。此外，基于建设工程健康有序推进的考虑，大多数施工项目组均被授予比较大的权限，在财务管理各方面也有比较独立而完整的权限。这些施工项目组织不具备独立法人资质，他们在推进相关工作往往存在较为严重的本位主义倾向，容易将部分问题和风险转移到总公司、分公司或其他施工项目组中，实际上防碍了建安企业战略目标的实现，制约了其推进实现动态财务管理的限度。

5、信息化建设方面的不足及障碍

对信息化时代利好的充分吸纳和利用，较高的信息化建设水准是动态财务管理实现的时代背景之一，也是必要条件之一。对于建安企业来说，从总公司层面来看其信息化建设水准一般相对较高，不过在分公司层面来看往往稍微偏低，而具体到施工项目组织层面则不容乐观，硬件设备缺乏及软件及模块设置不够充分，导致施工工程一线情况的系列数据信息往往很难及时进入信息系统中，在信息共享设置等方面也存在一定的问题，无法为动态财务管理提供比较充分而到位的支撑。

三、建安企业施工项目组织实施动态财务管理的要点

1、坚持预算先行

建安企业施工项目组织推动实施动态财务管理，需要坚持预算先行的原则。具体而言，应该在施工预算编制阶段，在充分调研及审视分析的基础上，依托科学的流程，强化全覆盖、精细度和精准性，避免单纯依靠过往经验而导致方案或草案粗枝大叶。在施工预算执行阶段，应确保严格依案推进，避免预算及实务推进两张皮的现象发生。同时，应该提升预算分析的涉入频率，提升预算调整或整改的时效，依托预算分析及调整的动态化特征催化动态财务管理的实现。

2、拓宽关注维度

在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该借助信息技术的力量，压低或者减缩收支结算及资金管理的分量，将更大的精力及资源投入应对动态财务管理模式、财务筹划、财务分析及合规控制等系列事项中。在关注和资金直接相关的数据信息时，还应当关注诸如采购、物料、设备、人力、安全等多方面的信息。在关注现金流动情况时，应强化对固定资产、无形资产管理的关注和重视。在关注财会基础工作推进之外，应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进，提升项目组织财务管理的成熟度等。如上所述，均应在建安企业总公司、分公司及施工项目三个层次的财务管理制度中有所体现。

3、强化价值导向

在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该扬弃将狭隘的成本减缩等当成其目标导向，而应该将价值提升当成其终极导向。在财务信息采集中，应扩大目标范围，注意将诸如时间、风险、组织价值有关的系列事项纳入其中。在财务分析中，应该在着眼于支付流程及核算情况之余，分析施工项目推进及预算方案的差异，以是否利于组织价值提升为终极标准对此进行审视和评判，并籍此思考整改或调整的路径。在成本控制方面，应该避免单纯思考压缩成本额度，应该在组织价值提升导向下，在更大的范围内以更灵活的态势，推动财务资源及其他资源在财务管理工作实务中实现事中的优化配置，而非仅是事后的思考反思。

4、提高统筹层次

因为施工项目组自身的系列缺陷，实际上很难作为一个独立的组织推进动态财务管理。所以，在推进动态财务管理落实的时候，应该提升财务管理的统筹层次，应该以母公司或分公司为具体的统筹层次，进而适当缩减施工项目组的权限，在修正财务管理机制的基础上思考构建具体的动态财务管理模式，籍此整合财会工作岗位分配及职责说明，重塑具体的工作流程。

5、重视信息化建设

在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该优化思考推动信息化建设工作。具体而言，一应该根据动态财务管理系列事项的要求，优化升级在用的信息系统或软件，开发新的功能，推出更多的新模块及权限设置，以便为施工项目涉及到的系列相关方的人员输入相关信息及在尽量大的范围内实现信息共享。二是应该将电脑等硬件搬进施工现场，或者借助手机终端，实现信息系统和施工推进之资源消耗的无缝对接，以为借力信息化成果推动动态财务管理的实现打造便利条件。

参考文献

[1]顾宏.加强建筑施工企业财务管理的对策研究[J].财会研究.2009(01)

[2]江晨蕾.信息化时代下的动态财务管理模式研究[J].生产力研究.2014(15)

[3]杨道衡.电子商务时代动态财务管理模式研究[J].财经界.2014(21)

项目知识管理体系范文第4篇

关键词：市政工程；项目管理

近年来，随着企业管理制度的不断发展，工程项目管理在行业间逐渐变的流行起来，这种管理模式因其具有的先进性而得到各工程的施工单位的广泛采用。作为一项复杂的涉及多工种、多专业的系统工程，市政工程项目管理有着其特有的科学性，可以保证施工的顺利进行，使预期的质量目标能够得以实现。

1市政工程项目质量控制的重要性

改革开放以来，我国经济得到了飞速发展。经济基础决定上层建筑。经济的飞速发展使得我国的基建投资项目也得到不断地增加，与此同时也促进了市政施工企业的迅速发展。但在这个发展过程中，施工的质量问题未能得到应有的重视，“豆腐渣”工程频出，工程质量事故时有发生，严重的危害了国家一级人民的的生命财产安全，也在社会上产生消极的影响。

发展基础设施建设、扩大国内内需和发展国民经济等这些重大决策的成败的关键就是工程质量问题。导致工程质量问题产生的因素有很多，这些因素存在于施工过程的各个环节之中。如施工设备的磨损、施工工艺的改变、材料的质量差异、天气环境的变化等，都会导致质量事故的发生。因而，分析和把握市政工程项目质量控制的各项因素对工程质量管理的加强，工程质量水平的提高尤为重要。

2 正确处理工程质量控制与投资控制、进度控制的关系

作为建设项目管理的控制目标的重点，质量控制、投资控制与进度控制之间的关系是相互依存、相互制约的。一般而言，市政工程项目管理都是为了在预定工期内，用较少的投资，达成建设项目的工程质量指标。但是，如果单纯的只注重质量要求，势必要求扩大投资以及延长进度；相反的，如果单纯强调投资的节省，对质量的要求就会降低，质量事故频发，更有甚者也会造成工期的滞后，使得投资费用增加。这就要求我们要从实际出发，制定出与实际情况相符合的质量标准，正确把握投资控制与进度控制之间的关系。

3 加强市政工程项目质量控制的措施

引发质量问题的因素具有多样性。有时候，即使是同一性质的质量问题，其产生的原因也有可能截然不同。例如建筑物出现倒塌有以下几种可能。有可能是错误的地质勘察，对地基容许承载力的大小判断不准确；也可能是地基的处理不均匀，地基产生不均匀沉降现象；或是设计图纸错误；或是对内力的分析有误，荷载取值过小，导致建筑物的刚度、强度以及稳定性不够；或是在施工过程中出现偷工减料等情况导致施工质量的低下；或是使用不合格的施工材料及制品，以次充好等原因造成的。这些都体现了质量问题所具有的复杂性。所以，在处理质量问题时不嫩以偏概全，要对事故问题进行进行深入的调查研究，具体问题具体分析。

同时影响工程项目进度的因素也具有多样性。诸如设计的变更、管理人员管理水平的高低、风险的大小、施工现场环境的好坏、资金的多少、物资的供应是否充足、劳动力需求的多少以及其他相关因素的影响等。对于这类问题，目前并没有什么积极的措施能够进行有效避免，往往是一个因素的引发就会带动其他因素，产生一系列的“共振效应”，造成工程的进度目标无法按期完成。

4、项目质量控制的要求

（1）建立健全建筑工程项目的质量控制管理体系。通过对一系列组织设计和程序规范，对工程质量进行有效的监控和管理，使质量保证体系能够有效监管建筑工程施工的全过程，抓住专注建筑工程管理的关键。同时要保证质量控制体系的要求能够被严格的遵守和执行。所以建筑施工企业应对制度的管理进行强化，奖罚政策更明确，保证建筑工程项目质量的有效控制和管理。

（2）“质量成本”的管理和控制

“质量成本”的定义是指与工程质量有关的一切必要费用，包括提高工程质量所需的费用以及因质量低下产生的经济损失。包括内部故障成本、外部故障成本、质量检验费用和质量预防费用这四类，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，要找到质量控制与成本投资的平衡点，对其进行有效控制。

（3）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”的定义是指为与实现工期目标有关一切费用。作为工程项目管理的三大主要目标之一，工期目标与是施工企业在实现合同工期后取得信誉息息相关。工程项目对工期都做出了特定的要求，工期与成本之间也有很大的联系。但是工期成本的重要性并没有引起我国施工企业的足够重视，缺乏对工期与成本之间关系的深入研究，这一弊端往往会造成工程成本的增加。

（4）项目管理人员经济观念不强

项目管理人员的经济观念不强是目前我国项目施工经理部所普遍存在的现象之一。往往在工程期间，各部门人员之间缺乏信息的交流。搞技术的只埋头技术，搞工程的只埋头搞工程，搞材料的也只埋头搞材料。这就导致大部分项目管理人员对项目工程的了解是片面的，使承包商或供货商有隙可乘，利用业主对行情不了解的情况，对材料价格进行司肆意抬价，大大的提高了工程成本。

对于项目质量控制的管理要求主要是要保证其在时间与空间上的完整。例如，对待一个项目对象就要对所有会影响到他的因素进行全面的分析并且全程监控，以确保所有程序都能够正常的实行，这是单一的各个分散管理是无法做到的。在全面控制过程中，应重点注意工程质量问题。因为随着工程的进展，很多的后续工作会被疏忽，在交叉施工的情况下，该问题会更加严重。所以，在对待项目质量控制方面要特别注重控制其本身的工程质量。

5、施工管理有序，安全质量受控

施工管理的有序就是指能够确保建筑施工项目有长力胜任的项目；科学合理的施工方案；匹配适用的生产要素；落实到位的责任制，尤其指终端责任制；工程态势做到重点突破，闭环优化。施工管理的受控就是指对进度的监控。工程项目企业需要做到以下几点：

质量受控：确保工程结构安全，要运用合格的原材料，可靠的模具，先进的工艺，熟练的操作，到位的监控，优良的工序质量。

安全受控：用先进的手法严密控制和管理事故多发地带。

成本受控：成本预算往往会比实际消耗高，总成本常常会高出分类成本，这就使得责任成本有着很大的发展空间。

实作受控：从上到下，不论职位大小，每位公司员工都要严格规范自己。

6、风险预防，标本兼治

企业在发展过程中时常伴随着危机的出现，危机会给企业带来极大的负面影响，特别是与安全质量相关的事故，一旦出现就会使企业陷入无限的麻烦之中，甚至可能导致企业的破产。因此，企业在发展过程中必须具有危机意识，建立健全风险预防体制和危机管理机制，保证企业的顺利发展。

首先是要明晰事迹，洞察事理。要做到防患于未然。比如项目工程未能在规定的时间里完成规定的施工任务，就可能导致信誉危机的产生；比如出现项目资金紧张，就可能会出现巨额亏损；还比如出现小的安全质量问题，就说明工程的管理出现了漏洞，很可能就会引发重大安全质量事故等。因此在施工过程中对与任何小的问题都不能松懈，要采取果断措施对问题的原因进行彻查，把隐患消灭在萌芽中。

其次是要注重经验问题的积累、借鉴和反思。对工程的薄弱环节采取有效的措施进行避免，防止悲剧的重演。

7 结束语

建筑项目施工者需要做到有条不紊地、顺利地对各项工作进行安排。这就要求项目施工者对施工项目进行全方位的管理。要注重质量、保证安全、稳定进度、控制成本、文明施工等，促进项目施工管理的正规化、标准化。只有将项目施工管理工作真正的落到实处，才能使项目和企业得到稳定的发展，才能促进建筑市场持续前进，才能保证良好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]魏应乐；关于钻孔灌注桩在施工过程中质量控制的研究[J]；工程与建设；2007年04期

[2]荆德学；浅谈商品混凝土的质量控制[J]；中国集体经济；2009年18期

项目知识管理体系范文第5篇

关键词：成本控制， 项目管理， 施工项目

Abstract: the construction project management complex trival, involve wide, with project management as the center in improving engineering quality and ensure that the progress of the projects, under the premise of effective reduce cost increase economic benefit, is the construction enterprise survival and development of the key issues facing. This article from the point of view of project management, construction enterprise how to control the construction cost analysis, and put forward some feasible measures.

Keywords: cost control, project management, construction projects

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

1 引言

如何降低成本提高经济效益，是施工企业生存和发展的关键性问题，尤其是在当前我国建筑市场全面开放，与国际经济深入接轨，市场竞争不断加剧的情况下更是如此。但是，建筑工程项目极为复杂繁琐，尤其是一些大型项目涉及面广，周期长，影响因素众多，企业更应当建立起成本、质量和进度三位一体的管理观念，从全局和整体着眼，在提高工程质量，保证工程进度的同时，有效的控制施工成本，提高经济效益，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争下取得胜利。

2 工程项目管理成本控制存在的主要问题

2.1 缺乏完善的成本控制体制

完善的管理体制对任何项目的运行都极为重要，建设工程项目工期长、影响因素多、涉及面广等特点对管理体制提出了更高的要求，要有效的对建设工程项目进行管理，必须建立起一套责、权、利紧密结合的管理成本控制体制。作为管理体系的顶端，项目经理拥有最高的权力，在成本控制和项目效益方面向施工企业经理或董士长负责，而整个项目中其它主管、管理人员以及施工人员等，也同样应当将其纳入成本控制体制之中，赋予相应的责任、权力以及利益分配机制。但我国很多建设工程项目管理成本控制体系中，并没有将责、权、利三者很好的结合起来，出现责、权、力分割现象，或者仅将责、权、利局限于部分人员。这种不完善的成本控制体制，很难激励整个项目各环节参与人员成本控制积极性，不利于全面进行成本控制活动。

2.2 忽视质量成本代表的意义

质量成本是为了保证和提高工程质量所发生的费用，包括因质量未达标所蒙受的损失。通常，质量成本包括内部故障成本、外部故障成本、质量预防成本、质量检验成本等。但质量成本在工程整体造价中所代表的意义，在很长一段时间里被很多施工企业所忽视。理论上讲，质量越高成本越大，这也是很多施工企业将质量和成本放在对立面进行考虑的原因。实际上，质量和成本间，并非是完全矛盾对立的，而是存在着辩证统一的关系。由于未能完全把握质量和成本间辩证统一关系，一些企业过于强调工程质量而使质量成本过高，一些企业则片面追求经济效益而降低工程质量造成额外成本，这都提高了质量成本的投入，不利企业的发展甚至给企业信誉造成不良影响。

2.3 忽视工期成本对工程成本的影响

工期成本是为实现工期目标所发生的一切费用。作为项目管理三大主要目标之一的工期目标，是企业实现合同工期、获得良好施工信誉的重要条件。通常建设工程项目都有一个特定的工期要求，但对工期造成影响的因素很多，为了保证工期往往会使成本发生变化。近年来，随着我国法律制度的健全，工期问题被广大施工企业所重视，但对工期成本的重视程度还不够，特别是由于缺乏统一协调的工期计划，而忽视工期与成本关系，出现一段时间殆工误工，另一段时间盲目赶工期进度的情况造成工程成本增加现象，这在我国很多建设工程项目中都普遍存在。

2.4 成本管理机械固化

很多建设项目中，搞技术的只负技术和质量，搞工程的只负责施工和进度，搞材料的只负责材料采购和进场检验，这种管理体制看似责权清晰、分工明确，但对涉及项目各各环节的成本控制却并不如此。成本控制是需要所有项目参与人员工同完成的，共同创造的，这种各自为政的管理方式，尤其是将成本控制仅局限于财务人员和项目经理等少数人员的项目管理方式，根本不能有效的实现成本控制，出现质量可行但不经济的施工方案、出现优质高价但浪费严重等现象，增加工程成本。

3 如何从项目管理角度加强施工成本控制

3.1 建立全面的项目成本核算体制

建立全面完善的项目成本核算体制，是提高项目施工成本控制能力的关键。项目成本核算体制是项目管理“两制”中的基础，只有建立起了完善的项目成本核算体制，项目经理责任制才能有依据和基础，才能帮助整个项目管理活动进行成本分析考核、制定成本计划、选择成本控制手段。成本核算部门应当作为一个独立的职能部门，赋予相应的责、权、利以调动相关人员工作积极性，明确施工成本控制在整个项目管理中的重要性，将成本核算、项目效益与其自身利益结合起来，在保证进度、质量的同时狠抓施工成本核算，提高项目经济效益和社会效益。

3.2 基于合同进行成本预算

承包合同中对项目成本、质量、工期、安全等都有着详细的约定，是整个工程项目运行的重要依据。在合同中，规定了各涉及对象的责、权、利，双方按合同履行责任最终保证工程施工顺利完成。因此，施工企业在合同签订后，应当严格按照合同编制施工预算，制定成本计划，并建立科学合理的施工进度计划、机械台班等，并结合材料、人工、机械等价格现状核算工程实际成本，以此为基准进行项目施工成本控制。

3.3 优化劳务分包合作机制

随着市场竞争的加剧和合作机制的深化，不少企业都从优化企业内部结构入手，精简内部队伍。很多施工企业通常会与一些劳务队伍建立相对稳定的动态合作机制，来满足施工项目劳动力方面的需求。目前所采用的劳动分包方式多采用投标制度进行，由企业成立招标小组制定招标文件，组织分包招投标活动，选择优秀、经济的劳动队伍合作施工。但是，进行劳务分包合作时，要在公正、公开、公平的原则下进行，加强劳务资金的集中管理，加强劳务队伍工作的核算汇总，避免出现暗箱操作，钱权交易等现象，规范企业管理运作制度。

3.4 紧抓质量成本和工期成本

质量、工期、成本三者之间如何协调统一是项目效益实现所需要考虑的关键性问题，对于施工企业来说，并不是质量越高越好，而是要将质量控制在合理水平避免出现质量过剩或质量不足现象造成质量成本增加，出现完成工程众多但效益低下的现象。这就需要对项目质量成本进行调整，将质量成本保持在最低值，包括质量损失、预防费用、检验费用等方面的合理调整。同样，工期也并不是越短越好，但同时又不能造成工期延误，需要通过调整工期来达到最佳工期，以使工期成本保持在最佳点，从而实现施工成本控制目标。

4 结束语

总之，市场竞争不断加剧的情况下，如何通过施工成本控制提高项目效益成为众多施工企业所必须关注的问题，是施工企业生存和发展的关键，施工企业应当审视自我，从项目管理的角度，针对企业自身缺点，从多个方面入手提高企业施工成本控制能力， 以增强企业竞争能力，帮助企业获取最大利益。

【参考文献】

[1] 李春森.公路工程项目施工全过程成本控制[J].交通企业管理，2008（01）

[2] 郑有庆.论施工项目管理与项目成本控制[J].科技创新导报，2009（27）

[3] 李桂红.论施工企业的项目成本控制[J].山西建筑，2008（03）