工程建设管理体系
工程建设管理体系范文第1篇
关键词：建设工程；造价；资料管理；体系
工程造价是指在建设工程施工的过程中，对所花费的费用以及资源进行合理的控制，而管理与控制的过程中，需要做好记录，这会产生较多的管理资料与文件，加强对文档资料的管理，还需要与工程建设相结合，充分发挥造价管理的价值。只有建立完善的工程造价资料管理体系，并保证该体系更好的运行，才能促进建设工程投资效益的最大化。
1 工程造价资料管理体系建立的意义
当前社会，建设工程项目的数量在不断增加，这促进了城市的建设与规划，提升了城市的形象，在建设与管理的过程中，相关管理人员需要重视工程造价的控制，了解工程造价资料管理体系建立的意义。在传统的建设工程中，管理人员习惯采用计价的工程管理模式，而且没有发挥出造价资料应有的作用与价值。随着建设事业的不断发展，我国建设行业采用的技术越来越先进，设备也越来越完善，功能越来越多，有效提高了建设工程的质量与效率。在借鉴国外的先进经验与技术后，我国工程造价资料管理体制进行了改革，这促进了造价资料管理体系的完善，对建设事业的发展起到了推动作用，在工程管理中，造价资料发挥的作用越来越大。
1.1 造价管理系统建立与完善对计价有着一定影响
随着建设行业的不断发展，我国建设工程造价管理体制发生了变革，传统的政府管理模式逐渐开始向企业转变，这可以形成多元化、市场化的造价管理模式，有利于保证造价管理的效果。改变了定额管理的模式后，我国传统造价管理中存在的问题逐渐被改善，管理工作体现出了有据可依、有章可循的原则，这与当前市场经济的发展要求相符合。为了提高工程造价管理的水平，相关工作人员必须重视造价资料的管理，建立完善的工程造价资料管理体系，从而实现制度的创新，保证工程管理体制更快的改革，保证我国造价管理系统可以与世界相关机制接轨。
1.2 加强对造价资料管理体系的建立，可以实现社会信息化
进入信息时代，各行各业都受到了信息技术的影响，很多企业将信息化定为企业发展的目标，也设定为企业竞争的源动力。相关管理人员需要建立完善的造价资料管理体系，这对信息的交流提供了平台，也为建设企业各个部门的交流提供了基础，对我国经济的发展起到了促进的作用。建设工程在施工时，应用的技术与设备越来越新，采用的工艺也越来越完善，这对造价体系的完善起到了促进作用。另外，加强造价资料管理体系的建立，可以实现信息的融合，有利于降低建设的成本，提高建设企业的经济效益。
1.3 造价管理体制的完善，可以保证市场竞争的秩序
我国属于发展中国家，目前正处于社会主义初级阶段，很多管理机制都不够完善，而且经济市场的竞争比较混乱，在竞争时还存在缺乏透明度的问题，这对市场秩序带来了不利影响，会产生不和谐因素，为了改善这一问题，建设行业需要建立完善的造价管理体制，利用制度对建设企业进行管理与约束，这样才能保证施工单位更好建设项目，避免出现质量问题以及安全隐患。利用管理体制，还可以对市场中不规范的行为进行约束，保证管理体制的各项内容更好的落实。
2 工程造价资料管理体系的建立
要做好工程造价管理，充分发挥工程造价资料的作用，必须对造价资料建立包含收集、整理、处理、应用和反馈各过程的管理系统，从系统整体的观点和角度来提高对造价资料的管理和应用水平。
2.1 造价资料的收集
在工程实施阶段，工程造价资料包括工程建设基本情况、工程技术特点和技术指标、工程经济特性参数以及工程结算、竣工决算等资料。具体内容如下：
工程建设基本情况，包括工程名称、建设地点、建设单位、设计单位、施工单位、资金来源等信息。技术特点和技术指标，包括工程所采用的技术、管理等方法以及现场施工环境条件等方面的内容。经济特性参数则包括建筑系数、单位面积造价、工期耗用情况、工程质量鉴定、功能参数等内容。工程结算及竣工决算资料则是指在工程阶段结算、最终竣工决算过程中所形成的有关资料。
2.2 造价资料的整理和分析处理
资料收集后，首先要对资料按来源和用途进行分类。在资料整理工程中，一般采用典型测算、统计分析和单项测算的方法，对造价资料进行分析整理；资料整理完毕后，就可以利用计算机技术建立内容丰富、管理方便、可扩充性强的造价资料信息库，为工程建设提供服务。
2.3 造价资料的应用
工程造价资料对于在建工程，可以为确定和控制工程造价提供重要的依据，这是显而易见的，本文不再详细探讨。而对于拟建工程，则可以通过造价资料的应用来预测造价，为投资决策提供必要而准确的依据。在使用中，一般采用类比的方法，通过对信息库中与拟建工程相类似的建设项目，比较异同，采用分解、换算、替代等方法，再考虑各种条件的变化对造价的具体影响，经过综合计算就可较准确计算出拟建工程的各项经济指标。随着当今计算机技术的迅猛发展和互联网应用的普及，再加上专家的经验分析，对工程造价的预测准确率已得到显著地提高。
2.4 造价资料的应用反馈
应用造价资料来解决工程建设问题，准确度如何、效果如何，以及存在什么样的问题，这些都要时刻注意收集、整理和详细分析，并及时修正资料本身存在的针对性不强、代表性不够、时效性差等方面的问题，或是及时反馈、解决在应用方法、范围等方面遇到的困难，从而使造价资料的应用系统成为一个不断完善、不断提高的动态管理体系。工程造价资料数据库的日趋丰富和应用经验的迅速积累，对于工程建设投资决策和造价管理的指导作用会更加显著。
结束语
造价管理是建设工程中一项重要的工作，其关系着建设单位的经济效益，也关系着建设工程施工的质量，本文对建筑工程造价资料管理的重要意义进行了分析，还对建设工程造价资料管理系统的建立方法进行了介绍，希望对相关管理人员提供一定帮助。只有加强对工程造价的管理，才能避免出现资源浪费、费用超支等问题。建设单位的管理人员一定要综合考虑影响工程造价的因素，然后制定出解决的措施，从而促进建设行业更好的发展。
参考文献
[1]程影.关于房建工程管理与施工技术的探析[J].城市建筑，2013（22）.
[2]刘巍.工程造价经济分析工作的探讨[J].城市建筑，2013（22）.
工程建设管理体系范文第2篇
临沂超越电力建设有限公司为了进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的监督审核力度，于年初提出了管理创新课题———“基于风险管控的工程合同管理体系”。提出这一课题后，公司领导高度重视，安排专门人员进行相关的资料收集、理论研究、实践分析，进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的审核力度。体系从建设到运行半年多以来，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。
【关键词】
合同管理；风险控制；体系建设
0前言
风险管控是合同管理的重中之重。合同管理是一项高智能的工作，是一个复杂的体系，是项目管理的核心。面对当前建筑施工行业竞争日趋激烈的形势，没有高效的合同管理体系，就不能实行有效的工程项目管理,就不能顺利的完成工程预期目标。施工企业只有不断规范合同管理，做好合同风险管控，才能在激烈的市场竞争中得到更好的生存和发展。临沂超越电力建设有限公司是一家中型电力施工企业，具备电力工程施工、房屋建筑工程施工总承包二级资质、建筑装修装饰工程、机电设备安装工程专业承包二级资质，电力设施承装、承修、承试二级资质。公司注册资本4200万元，职工286人，年收入5亿多元，每年需签订大量工程合同。作者对该公司合同管理情况进行深入调研，并参考大量资料，帮助该公司建立了完善的工程合同管理体系，收到良好效果。
1实施背景
1.1国家不断加大对工程建设领域的法制化管理
市场经济的主要特征就是经济法律的强制性。近年来，建筑领域逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》、《质量管理条例》、《房屋维修办法》、《总分包实施管理办法》等以合同为主要内容的法律。合同是各个合同主体之间联系的纽带，任何一方违反合同，必然要受到法律的约束。目前建筑施工市场竞争趋于激烈，企业利润逐步减少，合同风险不断加大，只有重视合同管理的企业，才能有效减少工程建设风险，增加企业利润，在激烈的市场竞争中处于有利地位。
1.2国家的反腐形势以及国家电网公司“三集五大”体系建设对企业合同的规范化管理提出了更高要求
当前，国家政策、经济的主要着眼点就是抑制行业腐败，推进国有企业经营的透明化、规范化和法制化。同时，国家电网公司“三集五大”体系初步建立，对企业管控水平的要求不断提升。电力工程市场“僧多粥少”的局面不断加剧，电力施工企业产能过剩，竞争更加激烈，合同价格越来越低，而对进度、质量、安全、文明、环保等方面的要求却越来越高，造成工程承包合同的风险持续提升。因此，只有重视合同管理的企业才能有效的降低工程风险，保障企业利润的最大化。
1.3随着超越电力建设公司生产规模和经营业绩的不断扩大，企业自身也需要对合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升
2014年，超越电力建设有限公司全年承揽输变电工程45项，架设线路总里程340.56公里，实现变电容量183万千伏安。全年实现销售收入5.6亿元，同比增加13％。企业的高速发展对企业的管理水平提出了更高的挑战，对企业的合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升，是实现企业健康发展的必然选择。总之，在建筑施工市场上,一个不慎签订的合同就可能给企业造成重大损失甚至面临破产的窘境,因此,施工企业必须加强合同管理,以提高企业的生存能力和抗风险能力。
2目标
公司的合同管理体系以规范管理、提高效率、提升效益为目标，与现有管理体制和手段相结合，力争用最小的改动，实现最优的风险控制效果。企业建立工程合同管理体系的主要目标就是“对企业合同存在的风险进行有效控制”。合同管理体系的目标定位在于：
1）建立和完善企业内部的合同管理制度，对合同签订、实施、履约全过程的每个环节建立和健全具体的可操作制度；
2）对合同进行规范化管理，确保企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。面对激烈的市场竞争，施工合同的签订条件越来越苛刻，而施工合同的价值量和质量直接影响到施工企业的生死存亡。
3主要措施
3.1培养合同管理人才
一个合格的合同管理人才,是合同管理成功与否的关键。公司在企业内部选拔出素质高、学习能力强、知识面广、责任心强的优秀合同管理人员。同时，多次组织专题学习和讨论。建立完善的岗位竞争机制和奖惩机制,以机制促进人员的选拔和后续发展。同时，在日常管理过程中，要求合同管理人员对所有签订的合同建立电子文本，同时编制电子目录，方便合同的检索和查询。
3.2合同科学分类
结合公司实际，将企业的合同划分为三类，实行分类管理。一类，经济合同包括股权投资合同、对外借款合同、对外担保合同、技术咨询合同、技术服务合同、无形资产买卖合同、对外捐赠合同和500万元以上的工程发包合同、工程对外分包合同及物资采购合同；最终由供电公司总经理批准。二类，经济合同包括100万元以上低于500万元的工程发包合同、工程对外分包合同，50万元以上的物资采购合同、承揽合同；最终由供电公司分管领导批准。三类，经济合同为一、二类经济合同以外的其他经济合同（如50万元以下的物资采购合同、承揽合同，100万元以下的工程发包合同。）由本企业负责人批准。同时，将合同类型调整为：物资采购合同、承揽合同、工程发包合同、工程分包合同、技术咨询合同、技术服务合同、其他合同、股权投资合同、借款合同、担保合同、无形资产买卖合同、捐赠合同。
3.3防范合同源头风险
1）参加系统外部工程投标前要认真调查建设单位的资信情况、财务状况和项目核准情况，对拟投标项目的风险进行审慎分析。重点研究发包人是否存在可能无力持续支付工程款的倾向；是否存在信誉问题，是否有滥用权利，对承包人施行非合同约定的罚款或扣款等现象发生。加强投标前的合同风险评估和审查，分析合同中可能给承包人带来风险的条款，对存在明显不合法规的歧视性条款或缺失公平的“霸王”条款的招标项目，应坚决放弃投标。
2）参加系统内投标也要仔细研究标书，认真核对工程量清单，计算基本施工成本，做到心中有数，才能有的放矢。
3）大力推进建设工程施工合同示范文本使用。系统内的合同一般采用国家电网公司统一文本签订。系统外的合同，根据市公司法制办审核后的文本确定。施工单位在审查时应注意对照示范文本，防止错漏或产生歧义。
3.4做好合同（签订）后评估
1）建立和落实成本费用管理目标责任，加大成本费用的预算控制与考核激励机制，将批准的项目成本分析报告作为与项目签订经营目标责任书的主要依据，作为项目实施内部承包、外部分包的合同签订依据。
2）做好合同后评估优化施工方案，合同后评估是以中标价为基础，针对工程项目的特点、施工组织及施工成本等情况，进行全面分析、测算并根据成本管理的需要编制责任成本预算，预测项目的成本和效益。
3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到每个角落，促进合同管理的专业化。
3.5切实做到合同履约
1）要降低项目管理风险，首先要妥善收集和保存设计变更、会议纪要和现场验收等资料，认真按合同约定期限、合同约定程序做好签证工作，同时要注意监理工程师的签证权限，防止无效签证。其次要按合同约定定期报送工程进度结算资料，并附上完整的结算说明和结算依据，及时办理工程进度款结算。
2）建立合同交底制度。合同签订人员，应在合同签订后将所经手工程的招标文件、招标答疑资料、投标书（指投标预算、施工组织设计、报价书）和合同文本对公司管理部门或项目部进行交底，使他们对施工合同的签订情况有比较详细深刻的了解。
3）合同为转移企业风险，可能会有违约、索赔、争议、保险、担保等转移风险条款。将这些内容协商并写进合同，那么就可将业主违约、工程变更以及自身在施工中发生的一些意外伤害等风险向业主或第三方转移。
3.6完善变更审批手续
在企业履行合同的过程中，存在着诸多不可预见和可变更风险，对项目的经济效益产生重大的影响，因此项目合同管理人员必须了解合同内容，注重资料的收集和整理，采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同资料进行对比分析，找出其中偏差，对工程实施情况实时进行诊断。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响，及时修正、变更、补充合同，将风险造成的损失控制到最低程度，必要时选择终止合同。
3.7控制分包合同风险
1）建筑企业分包合同风险控制的水平，是企业管理水平的直接反映。对分包商实施动态管理，定期对分包商进行跟踪考核、评价，完善分包商信誉评级制度，及时了解和掌握分包商的履约能力，引入分包商项目主要负责人准入及清退管理制度，实施分包商战略合作伙伴管理，通过竞争方式选择实力较强、信誉较好的合格分包商，严禁不合格分包商参与工程分包。要求所有进入超越电建公司的分包商队伍必须通过国家电网公司审查入网。
2）合同签订后，工程的预算成本可以基本确定下来，企业在组建项目部时，能够根据预算成本按照市场法则确定责任成本，确定工程的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费等。项目部负责人组织工程实施时，可以将费用分解到各分部或分项，能够做到合理用工、用料、控制人工费用、管理费用，为节约工程开支、争取工程盈利打下基础。
3）为规避合同风险，提高企业效益，2014年超越电建公司新成立了“配网施工队”，减少配网工程的分包，消除了分包过程中存在的风险点。同时规范了零用工管理，从有资质的建筑施工企业租用民工，规避了劳动用工合同和伤亡赔偿合同中存在的风险。
4总结
合同管理体系实施以来，大大提升了企业的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。2014年以来，超越电建公司共签订合同230多项，未发生一例合同纠纷；办理工程结算160余项，都能够按照合同约定的条例办理，做到了客观公正、有理有据。
作者：刘乐璇 单位：临沂第一中学
【参考文献】
［1］王爽.施工企业合同风险管理的防范办法[J].内蒙古科技与经济,2009.
［2］潘锡雄.加强建设工程合同管理的措施探讨[J].现代经济信息,2012(14).
［3］李宏强.浅析建筑企业工程合同的风险管理[J].现代品牌,2011.
工程建设管理体系范文第3篇
【关键词】项目管理；界面管理；建设工程
建设工程项目是众多参建单位共同协作完成，业主作为建设工程组织实施的核心，通过各项专业合同与各参建单位联系起来，合同体系作为业主与各参建单位的联系枢纽和管理纽带，对建设工程项目的分部分项工程等实施动态管理。因此，合同管理是工程管理的重要内容之一，科学合理的划分合同结构、明确合同界面、设置清晰的合同职责，是保障建设工程目标顺利实现的基础。
一、合同体系策划原则
由于建设工程项目的阶段性、技术上的复杂性，以及专业化分工，通常包括众多专业和专项技术，而各类型、各专业的技术是通过许多合同来实施的，这些合同就构成了一个完整的合同体系，而大型建筑工程项目的合同体系尤其复杂。完善的合同体系策划对成功的实施项目，实现项目目标具有重要的意义。因此，建筑工程项目合同体系必须通过科学的策划和设置，才能保证建设工程合理有序的组织起来以及工程目标的顺利实施。合同体系策划的原则通常有：
1、以工程专业为基本划分原则
即按照不同单位的专业能力划分各自承担的工作内容，比如桩基及支护、土建、机电、建筑智能化、电梯、外幕墙、室内装修、室外景观等主要合同包，均是以不同单位的专业能力、专业资质划分的。通常情况下，现场施工时，工作人员按“在那个专业的图纸上，就由那个单位来完成”的工作原则。以下所有的原则均是该原则在实际使用中的补充和调整，保证建设工程项目顺利的开展和实施。
2、考虑专业设计与施工的划分原则
根据我国建设工程领域的现状，一方面业主往往在工程实施过程中不断提出新的需求；另一方面我国建筑市场中全面具备设计、管理和采购能力的总承包商非常少；再者在长期以平行发包模式为主的实际情况下，国内大部分专业通常采用设计-招标-施工模式（DDB模式），对于该模式设计是核心，是后续工作开展的基石，也就是说没有图纸就没有办法招标，因此支护工程和桩基工程是否是一个合同包、精装修区域内的普通水电是否纳入机电标等主要考虑有关设计的进展状况，并对合同体系进行划分。
3、与业主管理深度相协调原则
业主方的管理可以分为两个层面，一是对工程项目而言，二是对工程管理人员而言。业主方建设管理行为对工程的进度、质量、投资、廉政等方面有着直接影响。如果业主方管理力量强，对承包商控制深度高，就可以对一些自带安装的产品进行独立分包。比如房地产开发商常对门窗、窗帘、栏杆、架空地板、成品隔断、橱柜、家具、苗木、门锁五金及卫浴五金、石材地面铺贴等项目单独发包。然而，多数业主人员来源于施工单位或监理单位，虽然他们积累了丰富的工程现场的施工经验，但未必掌握了把控整个项目的能力。恰恰是身份的转变导致工作内容的转变，让很多业主人员一时难以适应。
通过合同文件、部门项目管理的相关规章制度，使项目管理人员掌握自己的工作方法和手段。另外，完善的合同体系可以作为业主方管理人员开展工作的依据和手段，保证建设工程项目顺利的开展。
4、界面清晰、责任完备要求与原则
合同体系的划分要求合同之间的界面应当清晰明确，责任具体。合同界面主要包括管理责任、实体施工内容划分、材料设备采购方式、设计或深化设计责任、公用设施等几个方面。在实际工程中，对不能说明清楚的职责或界面，尽量由一家单位完成，避免责任混乱；在管理上，应有严格的工作面、工作成果的移交规定。
二、合同体系策划方式
1、项目总体管理构架设计
建设工程参建单位一般有业主、项目管理、监理、施工、各设计单位、、咨询/技术服务（如地勘、招标、检测检验、审计等）、承包商、材料设备供应商等等。他们在建设工程中的角色、地位、管理配合关系、职责等均需在合同中明确。以下是目前国内常用工程管理模式――项目管理模式下，项目的总体管理构架与关系。
（1）业主：项目最高管理和决策人，制定项目基本目标、功能需求，负责重大决策；
（2）项目管理：受业主委托，负责项目的组织与实施，对其他项目参建方进行总体管理和协调；
（3）监理：受业主委托，对现场进行总体管理和协调，主要负责质量安全管理；
（4）设计：受业主委托，负责项目相应专业的图纸设计，体现业主的功能、品质需求。在施工过程中，设计单位还须负责对施工的设计协调服务；
（5）咨询、技术服务：受业主委托，提供委托合同约定范围内的咨询或技术服务；
（6）承包商：如桩基/基坑围护、土建、安装、幕墙、内装、建筑智能、配电房工程、电梯工程、室外工程、绿化景观、标识、泛光照明等；
（7）供应商：按照材料设备采购合同，为项目提供符合要求的产品和服务，接受业主、项目管理和监理的管理和协调。
3、采购界面的划分
材料设备采购方式通常有甲供、甲控乙供、乙供三类。乙供方式便于工程施工的顺利实施、保证工程质量责任的一致性，可以减少甲方的管理界面。在具备材料设备乙供的条件下，项目应当尽量采取乙供方式。但是出现以下情况时，可以采取甲供、或甲控乙供的采购方式：
（1）招标时设计文件还不能明确技术/规格要求、或做法的内容。如机电安装工程招标时，精装修区域的普通水电设计还未明确；
（2）业主对材料设备的档次、品质、成本等具有更高要求，防止施工单位以次充好，降低材料设备的标准时；
（3）在建设施工周期较长的项目中，部分价格波动性很大的材料可考虑采用暂定价方式，也可以直接甲供（比如电缆、钢材等）。
在甲供、甲控乙供材料设备的采购合同中应当明确以下要求：
（1）明确材料调价方式或者结算方式，保证承包方对材料管理的内容与商务报价的一致性。例如甲供材料设备应当说明是否累计计取规费、税金等费用；
（2）材料与设备供应合同中应当包括的服务内容，例如明确下货地点，是指运输至施工现场，还是运输至指定仓库，由施工方负责保管等等；
（3）明确质量确认责任，即承包方对甲供材的质量负有确认责任，以及返工后的费用承担方式等。
三、 主要专业工程合同包的划分方式
1、土建合同与机电合同的划分
土建与机电安装可分可合，市场上通常两种方式都有采用。一种是土建和机电严格分开，但土建单位可承担部分安装方面的预留与预埋；另一种是土建和机电单位为一个合同包，由一家单位负责施工。土建安装分开的优势在于每个合同包都能找到有能力和足够经验的施工队伍，缺点是业主方的管理界面增加，协调工作量较多；土建、机电安装合并发包的特点正好相反，目前建筑市场上存在土建总包单位将机电工程分包的现象，土建总包单位对自己不直接完成的施工内容让利幅度较大，而将机电安装内容较由另一家单位实施。业主往往对土建单位的分包商难以充分控制，土建单位常常采取“以包代管”方式，只管收取管理费而不承担对应的管理职能，导致机电安装质量和效率难以保证。两种模式均有成功和失败的案例，关键在于如何合理应用。
2、桩基、基坑围护与土方工程的划分
桩基工程、基坑围护工程、土方工程三项内容可以分别单独发包，也可合并一起发包，也可以部分合并或分别发包。合并招标的优点是招标工作量减少、界面少、责任明确，但要求支护设计进度能满足要求，同时要防止土方的二次发包风险。部分地方由于城市管理的要求，可能对土方工程尤其是土方运输有单独的发包要求，这种情况下通常会根据地方要求采取变通的灵活发包方式。
3、土建工程和钢结构工程的合同划分
对于具有大型钢结构工程的项目，合同划分和发包方式有三种情况，一种是以土建总包为主体合并招标，二是土建、钢结构分开招标，三是以钢结构为主体招标。这三种方式的采用，通常考虑土建工程、钢结构工程两者规模的相对大小。若土建工程规模占据大部分，钢结构较小，则通常考虑采取第一种模式；若钢结构工程规模占据明显优势，则可考虑采取第三种发包模式；第二种模式由于将土建、钢结构完全分开，对责任体系的一致性有不利影响，通常采用较少。
4、机电设备采购与机电安装工程的合同划分
一些系统性、专业性较强的机电设备，当其工程规模较大，或业主对此有特别要求时，就需要考虑该机电系统的发包模式的比选。例如空调设备采购时，是以施工招标为主包含设备供应；还是以设备采购为主包含配套安装，两种招标方式需要进行决策。通常两种方式的选择，主要考虑空调设备档次、品质或质量控制的深度，空调系统的复杂性，系统规模的大小等因素。
四、小结
工程建设管理体系范文第4篇
［关键词］石油工程企业；六大制度体系；项目管理；制度体系建设
1“六大制度体系”的内涵与特点
1．1基本内涵
“六大制度体系”主要由项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究等六个部分构成，六者之间环环相扣，层层递进，通过强化项目“事前、事中、事后”管控，实现项目风险评估、运行效率、施工质量、成本控制的深度融合，不断提升项目管理水平和经济效益。
1．2主要特点
“六大制度体系”管理是以项目全生命周期控制论为指导，运用节点控制方法，研究项目建设周期、程序及涉及的风险因素，如评估、投标、合同、施工、设计、技术、资源、采购、资金、履约、质量、工期等，找出不同风险点的共同控制规律，融系统性和整体性为一体，建立既互相约束又相互促进，具体规范、切实可行的风险联动管控操作流程，规避项目风险损失，深挖项目盈利空间，使其按照预定目标科学有序运行管理，实现制度的流程化。
2“六大制度体系”在石油工程企业项目管理中的创建与应用
2．1项目决策体系
项目决策体系是对公司承担的石油工程项目及其研究成果、建设方案进行的抉择、决定和批复的过程管理。过程管控执行《市场工作管理办法》《项目投标管理办法》《“三重一大”决策制度》《法律工作管理办法》等管理制度。一是内外结合，灵活化收集信息。构建公司－－外部项目管理部－－基层队三级市场信息网络，各单位及外部项目管理部指定专人，通过各类媒体及时关注石油工程市场信息。二是专业领航，模块化评估论证。市场战略评估、经济效益评估、施工能力评估、法律风险评估。三是联合决策，一体化投标竞标。合力研判投标策略，集中审核投标方案。四是风险严控，规范化合同审签。严格合同审批权限，积极主张履约保函、担保等保护措施，实行项目合同主办人终身负责制。
2．2生产运行体系
生产运行体系主要是对工程的进度、质量进行有效的控制和管理，包括贯穿于整个工程项目建设过程的生产运行、工程技术、人力资源、物资采购、安全监督、装备管理等内容。过程管控执行《项目运行管理办法》《开工验收管理办法》、《质量管理办法》等制度。一是搭建生产组织运行保障平台。提前排出运行大表，踏勘搬迁线路，每日跟踪督办，深入现场督导，加强对重点项目的组织运行和过程监管。二是搭建工程技术管理保障平台。梳理整合工程质量管理制度和技术标准。三是搭建物资集中采购保障平台。提前谋划采购策略，加大招标采购力度，优化自采物资评标。四是搭建人力资源优化配置平台。建立内部用工调剂制度，健全培训考核、竞聘上岗机制。五是搭建设备资产调剂保障平台。调剂闲置资产盘活存量资源。六是搭建安全环保从严监督平台。充实安全监管力量，强实时安全监管，落实安全生产责任。
2．3预算核算体系
预算核算体系主要是对整个工程项目成本的控制管理，通过预测、计划、控制、调整、核算，确保在建项目成本能够控制在预定目标之内。过程管控执行《项目经营责任书》《标准成本管理体系》《预算管理办法》《单井结算书》等制度，保证项目达到工期节约、质量提高、成本降低的目的。一是划小成本预算核算单元，标准成本体系。以工程定额预算为依据，结合各专业特点，将预算指标自上而下细化分解到基层、核算到基层、考核到基层。二是纵向到底，成本预算核算到工序、到节点。实时做好各项费用的跟踪对比分析，发现异常情况及时预警，组织制定纠偏措施，狠抓整改落实。三是横向到边，成本预算核算到岗位、到人头。实行专项费用责任考核，将单井费用预算分解到考核责任岗（人）。实行责、权、利、效挂钩，充分激发基层队员工自主创效活力。
2．4分级分析体系
分级分析体系就是聚焦项目管理，研究分析项目的整体及部分经营情况。通过对项目成本明细科目、施工节点等专项动态数据研讨，开展施工节点成本分析、管理重点指标分析、时间序点经营分析等，查找问题主因、制定有效措施的过程体系。过程管控执行《月度、季度经营分析报告》《亏损项目分析报告》《项目标准成本分析》《节点成本分析》等。首先从施工节点入手，抓实标准成本分析。归集节点费用消耗，做好节点预警纠偏。其次从管理重点入手，抓牢专题项目分析。强化预算项目分析，重点突出差异分析、指标分析，按照成本费用倒逼原则，开展固定成本、作业施工操作成本专项分析。三是从时间序点入手，抓好基础经营分析。建立“日写实、周例会、月分析、季汇报”的常态化经营分析机制，不断提高基础分析水平，助推经营管理水平和经济效益不断提升。
2．5经营考核体系
经营考核体系是通过量化考核的方式，依据业务类别按照专业特点建立基层队、项目部、处级单位到公司机关各层级挂钩联动的一体化绩效考核体系。过程管控执行《年度绩效考核管理办法》《海外项目绩效考核管理办法》《项目经营责任书》等，通过发挥绩效考核的激励导向作用，确保公司经营目标任务全面完成。一是对专业化公司，采取“千分制”量化考核。“千分制”绩效考核管理将专业化公司的各项考核指标分成效益指标和管理指标两大类进行量化考核。海外业务、科研单位，量身裁定考核指标。二是对转型升级业务，采取“政策性”激励考核。向科研机构倾斜，实行“科研项目质效＋‘三基’工作＋经费节超”综合考核模式。向技术服务倾斜，鼓励专业化公司发展石油工程高端技术服务业务，加大激励性考核力度，促使人才、人员向高端技术、创效项目、关键岗位流动。
2．6责任追究体系
责任追究体系是通过查找各级生产经营管理者和操作者，在日常生产经营管理过程中发生的失职渎职等情况，在充分调查核实的基础上，按照相关规定进行追责，给予相应的党纪、政纪、经济等方面的处罚。过程管控执行《效能监察实施细则》《廉政建设责任追究办法》《年度绩效考核管理办法》等。一是“一制两罚”责任追究。项目责任追究体系实行终身负责制，对因履职不力、失职渎职等影响项目运行效率和效益、违反党纪政纪的行为，坚决实行经济处罚和党政处罚，构建项目追责的长效机制。一是推行项目终身负责制。项目经理终身负责制，项目合同主办人终身负责制。二是从严处罚。三是从严经济处罚。经营追责与绩效考核挂钩。经营追责与专业问责挂钩。
3结束语
工程建设管理体系范文第5篇
关键词:公路工程 管理体系 合同管理 建设
一、合同在公路工程管理中的作用
随着社会经济的快速发展，公路工程建设事业也加快了发展步伐，其中合同管理工作贯穿于整个公路工程建设的实施过程中。施工合同的有效管理，不仅是督促参与工程施工各方严格履行合同约定的相关事项的重要手段，更是保证工程目标顺利完成的一个关键环节。以下将详细分析其在公路工程建设管理体系中的地位与作用。
(一)合同管理是工程建设项目管理的核心环节
每一个工程建设项目的实施，都不可避免地要通过签订相关承包合同一步步来实现。通过对承包的价款、范围、内容、质量标准及工期等合同条款的约定和履行，同时在合同环境下，承包商和业主可以调控工程建设项目的运行状态。无论是工程项目业主的内部管理，还是承包商的管理，合同管理始终为整个工程建设项目管理体系的核心。
(二)施工合同是约束承发包双方的法律基础和依据
合同中明确约定承发包双方各项基本的职责、义务及享有的权利，这也是双方履行义务、享有权利的法律基础，合同中对工程的风险也进行合理分摊，以保证工程建设项目的顺利实施。比如，承包方必须按施工图纸和批准的有关施工组织文件进行安排施工工作，并根据合同约定给业主提供符合约定质量标准的建筑产品；而发包方必须按时支付工程进度款，并对隐蔽工程验收和中间验收、工程竣工验收及办理竣工结算等涉及到工程结算的一系列验收及组织管理工作。
二、完善施工合同管理的建议
由上可知，有效的合同管理对于整个施工企业或业主等利益，都有着十分重要的影响作用。同时尽管随着公路工程建设事业的发展，合同管理体制已越来越全面，但目前合同管理过程中依然存在不少问题，如公路工程合同发包人随意提高公路验收标准或调整合同单价；有的施工企业合同意识不强，不重视合同管理人才的引入及培养；或有的企业重视静态管理而轻动态管理等，集中表现中合同履行监控力度不足。所以，以下将针对当前合同管理中存在的问题提出一些完善施工合同管理的建议。
(一)加强合同管理法律意识
合同意识是工程管理意识、市场经济意识及法律意识的综合体现，应在熟悉工程项目合同的特点和相关内容的前提上，来加强建设工程合同的管理。首先，合同管理制度应严格依照招投标法，建议工程招、投标市场全力推行工程清单报价体制；同时在招标形式和方法上要协调好承包商和业主双方的利益，且在投标阶段要注意积累资料及做好资料预审表后的跟踪工作，投标时应有物资管理专家参与，从而保证投标过程公正、合理地进行。其次，承包商也应积极实施施工合同风险管理，提高合同管理法律意识，在签订公路工程施工合同，有意识地认真对合同条款的合法性、严密性进行审查，如合同条款用词要准确，承发包双方的权利及义务要明确标示，尤其是对相关违约责任的约定一定要具体，在签订合同时要充分考虑各种不利因素，防止因疏忽而使合同留下漏洞，总之应尽可能地消除造成纠纷发生的因素，将合同纠纷尽可能减少，从而有力保证合同的顺利履行，使施工单位的合法权益受到有效保护。最后强调一点，施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续，不仅是制约合同双方严格履行合同强有力的约束手段，更是承发包双方合同纠纷解决的特殊方法。所以，承包商应积极实施施工合同风险管理，加强施工合同索赔管理工作，建议结合施工情况及法律法规相关依据，适当推行工程担保制度，并做好风险预测、控制与转移工作，采取有效的合同管理策略和索赔措施，从而将风险发生的概率和损失降到最低程度，从而保护好自己的合法权益。
(二)合同管理制度的优化管理
以往，公路工程建设合同管理中，比较重视静态而轻动态的管理，为了减少合同管理中后期争议的发生，建议合理地优化动静态的结合管理，实行全程跟踪合同的履行情况。由于工程合同管理是整个工程建设的真实反馈，处理合同纠纷后时，应认真做好工程施工合同资料的收集、整理及备案工作，以保证合同档案齐全，给公司对整个过程做出合理的评估与总结工作提供科学依据，从而使整个工程施工合同档案管理体现出管理法制化、程序化及规范化。此外，通过以上对公路工程施工合同履行的情况与实施计划进行比较、分析、评价及经验或教训的总结工作，将对今后工作的指导提供便到位的管理方式，这也将提高公路工程施工合同谈判成交率和合同履行率；此外，加强合同管理从业人员的培训体制，尤其是增强其法制观念，使之掌握必要的业务技能，以从整体上提高我国公路工程合同管理队伍的素质，为营造良好的合同管理梁赫群氛围创造条件，最终促使公路工程的管理水平更加现代化。
三、结束语
综上所述，公路工程建设管理体系中的合同管理工作是一项复杂且十分重要的工作，这就要求每个施工单位都要重视；同时我们在实践中应积极使合同管理工作向着法制化、程度化、制度化及现代化方向发展，尤其是合同管理工作人员更应自觉提高自己处理合同纠纷的能力，从而使我国合同管理工作更适应社会发展需求，最终提高工程项目的社会效益和经济效益。
参考文献：
[1]弓俭.合同管理在工程造价控制中的运用[J].科学之友(B版).2006
[2]张凤银.浅谈合同管理中的工程计量[J]．科技信息 学教研).2007.
