公司经营管理办法范文第1篇

1、2003年经济指标

1.1 指标划分为：主指标、升级指标、挂钩指标。

1.1.1 主指标：上交院管理费130万，历年工程应收款回收率达到65%以上，当年工程款回收率达到80%以上。

1.1.2 升级指标：工程质量合格率100%，安全无伤亡事故，工程项目盈利率达到85%。

1.1.3 挂钩指标：经营产值1000万。

2、风险抵押金

依据总院之规定，公司核心层成员在受聘到岗的同时，向总院财务处交纳承包风险抵押金，交纳标准为：第一责任人为10000元，公司核心层其它成员为6000元。

3、组织机构、职责及薪酬

3.1 公司核心层。公司依据总院要求，组建以内部骨干为主的核心层，核心层人员规模控制在7人，实行核心层聘用员工的用工制度。

3.1.1 核心层为公司的经营管理决策层，对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。

3.1.2 公司核心层按照总院的要求：一是对核心层成员实行经营风险抵押（抵押标准详见本办法第2第）；二是工资实行月度限额借贷；三是模拟量化持股权，在完成本办法第一条经济指标的前提下，实行净利提取薪酬的分配制度。

3.1.2.1 薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度，净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核，审计前实行工资月度限额借贷，有净利则按60%计提薪酬，余额与升级指标挂钩，无净利则不提，并与应收款挂钩，达到指标的全发，达不到则欠发挂帐。

3.1.2.2 工资月度限额借贷标准（见3.1.2.3条表列示）

月度限额借贷的时限为6月30日，之前实行标准限额借贷，之后按净利提酬分配。

3.1.2.3 模拟量化股权。总院以注册资本为总量，以主专业为基础，以2003年度经营计划中上交管理费为基数，给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同，权责差异，对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。

核心层成员

 股权配置比例

 模拟量化持股量

 在总量化股权中的占比

 工资月度限借标准

 

杨卫新

 1.5

 48.75万

 25%

 2500.00

 

张湘东

 1.2

 39万

 20%

 2300.00

 

乐有福

 1.2

 39万

 20%

 2300.00

 

冉兆军

 1.1

 35.75万

 18.3%

 2200.00

 

生产技术骨干(3人)

 1.0

 32.50万

 16.7%

 /

 

说明：

⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。

⑵公司核心层人员的组成为：班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式，考评之前设定为公司虚拟核心层成员，参与公司重大经营事项的决策。

⑶绩效考评依据：实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0，自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素（营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长）综合测评确定。

⑷绩效考评指标：年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。

⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后（列前三名者）进入公司核心层的生产技术骨干，并按绩效情况，贡献率大小确定量化持股比例，据此参与净利提酬分配（二次分配）。

3.2 业务管理层

3.2.1 公司业务管理人员依照各自分工，岗位职责对所分管的业务工作负全责。

3.2.2 对业务管理层员工实行工资+补贴，一岗一薪的薪酬分配制度，工资逐月按标准发放，补贴按60%随工资发放，40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免，每季度考核一次。

3.2.3 工资、补贴标准

岗位

 月工资标准

 月补贴标准

 

业务主办

 1100.00元

 1100.00元

 

业务人员

 900.00元

 900.00元

 

3.2.4 对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。

3.3 项目技术层

3.3.1 公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。

3.3.2 工资月度限额借贷标准

岗位

 月度工资限额借贷标准

 

项目经理

 1500.00

 

项目骨干

 1400.00

 

项目一般成员

 1200.00

 

说明：项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。

3.3.3 工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前全额预借，之后若项目承包费中工资切足的足额发放，不足的欠发或只借发基本生活费，待切足后补发。

3.4 劳务层

3.4.1 公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。

3.4.2 工资月度限额借贷标准

岗位

 月度借贷标准

 

吊车操作人员

 1000.00元

 

辅助服务人员

 900.00元

 

3.4.3 工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣，月度限额借贷的时限为6月30日，之前足额预借，之后，若劳务承包费中工资切足的全发，不足的不发待切足后补发。

4、项目承包管理

4.1 项目承包管理的主旨：以项目承包为主线，以成本控制为纽带，以经济效益为中心，以技术质量为链条，以过程控制为基础。

4.2 项目承包的原则、内容

4.2.1 项目承包原则：核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。

4.2.2 项目承包内容：质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准，对因上述内容所造成的损失，由承包项目部全额承担。

4.3 项目承包切块及核算办法

4.3.1 对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。

4.3.1.1 差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分，超计划成本又无原因的，超支部分须从差费中抵扣。

4.3.1.2 承包差费比例：依据工程规模大小，难易程度划分确定，详见下表：

A、依据工程规模确定如下差费计提比例

工程规模(万元)

 ≤2

 ＞2

≤5

 ＞5

≤10

 ＞10

≤20

 ＞20

≤50

 ＞50

≤80

 ＞80

≤100

 ＞100

 

差费

比例

 15%

 14%

 13%

 12%

 11%

 10%

 9%

 公司指导价

 

以上为乌市差费比例，如为外区项目，比例可适当上调0.5～1.0%。

B、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下：

难易程度

 简单

 一般

 复杂

 

调整系数

 0.6～0.8

 0.8～1.0

 1.0～1.4

 

工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。

4.3.2 对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。

4.3.3 项目成本内容：人工费（劳务费）、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。

4.3.4 项目核算兑现计提顺序为：⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。

4.4 项目承包风险抵押金

依据总院承包管理办法之规定，对於工程承包须建立风险抵押金制度，项目部在与公司签定项目承包合同的同时，应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金，具体比例为：50万以内的工程按工程中标额的3%交纳，50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交，否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存，待工程结束，无质量安全问题，项目报帐完毕，后期服务结束后，一次性连本带息返还。

4.5 项目承包方式

4.5.1 凡由公司承揽的工程，采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式，以确定工程承包项目部的归属。

4.5.2 项目内部竞标的具体流程为：公司招标信息项目部编制投标报价书投标议标确定中标项目部签定项目承包责任书项目实施运作。

4.5.3 公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则，一律遵循市场价，实行中标基础上节余归已，超支自负原则。

4.6 项目的成本管理

4.6.1 项目的成本管理是成本预测，成本计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系，形成全面、全过程的成本控制。

4.6.2 工程实施前，承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用（用款）计划”，经公司审定后方可进行施工。

4.6.3 公司实行以审批的成本计划控制成本支出，控制人力资源和物资材料的消耗，以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。

4.6.4 项目部在工程施工运作中，由於发生设计变更而导致成本增加，如因项目部自身运作导致的，超计划成本部分由项目部自行承担，如甲方认可追加费用的，可酌情考虑，成本减少的，节余部分归项目部。

4.7 项目质量、安全管理

项目部在工程施工运作中，因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题，依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权，质量否决的项目，公司不予核算兑现。

4.8 项目工期管理

各项目部应对工期予以充分的重视，凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担，对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金，从项目风限抵押金或兑现中扣除。

4.9 项目劳务用工管理

4.9.1 劳务用工实行公司统管，凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列，项目部有提供劳务承包方的建议权，无决定使用权。

4.9.2 劳务队伍的选择提供，公司针对具体项目，采取劳务竞标比价的方式，确定工程的劳务队伍，签定劳务合同，确保以最优的价格提供给项目部。

4.9.3 各项目部在所承包项目实施前，必须向公司提交“劳务用工计划”，经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案，凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的，劳务费用一律不签批，责任由项目部承担。

4.10 物资材料采购管理

公司对工程大宗物料的采购实行专控（包括钢材、水泥、油料等），项目部有权对1000元以内的材料自行采购，但必须报公司审批，单项物资材料在2000元以上的，必须报经公司比价采购。

4.11 工程款回收管理

4.11.1 对於工程款的回收遵循：谁负责的工程谁负责收款，谁负责清欠，收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大，关系不易协调的工程，项目部可请求公司出面协助清欠收款，费用由项目部承担。

4.11.2 对於项目清欠不积极主动或不去清欠的，公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠，欠款回收后，从项目兑现中抵扣，引发诉讼的，费用由项目部承担。

4.11.3 项目兑现以收款为第一要件，项目工程款回收率达到85%以上的，可按50%兑现差费，余额差费等工程款全额回笼后，审计兑现。

4.12 项目后期服务管理

4.12.1 项目后期服务主要系指：验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等，服务费用由项目部承担。

4.12.2 对於后期服务：原则上谁的项目谁负责提供服务，如遇特殊原因，不能办理，可委托其他技术人员代为服务办理，如自己不能办理而又未委托其他人员，而由公司办理的，责任人除应承担相关服务费用，而且要承担相应的经济处罚。

4.13 财务报帐管理

4.13.1 项目部在切块范围内，向财务所提供一切帐费，必须凭正规、合法的统一税务发票报帐，白条、收据的上税费用由项目部自理。

4.13.2 严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外，其余支出均应以支票方式转帐支付。

4.13.3 项目的报帐时限。对於项目所发生的成本，须由经手人签字，项目经理初审，公司经理签批后方可入帐报销，对於项目所提支票的报帐期限为：市区3个工作日。对於项目的报帐时限，以提交资料为基准，10个工作日内必须向公司财务清理完毕，否则每延迟一天，按报帐额的2%扣罚兑现。

4.14 项目分配及纪律管理

4.14.1 项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则，允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距，但须公平、公正、合理。

4.14.2 项目在兑现前，应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案，经公司批准备案后方可承兑。

4.14.3 所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律，项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配，所分管范围内的工作，因自身原因造成重大失误，影响了工程顺利实施和开展的，项目经理在报经公司批准后，有权对其解聘，解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理，造成损失的还应承担赔偿责任。

4.14.4 未经公司同意，任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工，否则，一经发现查实，将给予严肃的行政和经济处罚。

4.15 内部联系任务的管理

4.15.1 公司鼓励员工自行联系任务，联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。

4.15.2 联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。

4.15.3 联系任务的切块比例，比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定，岩土施工类工程封顶10%，岩土勘察类工程封顶为15%。

4.15.4 员工自行联系的任务，既可由联系任务人所在项目部自行承担施工，也可交由公司选择项目部承担，如自行承担的，除按规定比例上交院管费、税金等费用外，留於公司的费用以不超过10%控制。

4.15.5 公司管理人员联系任务按10%封顶包干，其中中介费控制在8～8.5%，联系任务费按1.5～2.0%考虑计提。

5、公司劳务层的承包管理

公司劳务层依据现有人力和设备资源，实行人员优化组合，单机承包的运作管理办法。

6、本办法未涉及内容依照总院及公司相关制度、规定、办法执行。

7、本办法自二00三年元月一日起执行。

公司经营管理办法范文第2篇

【关键词】高校资产经营公司法人治理结构

一、成立高校资产经营公司的依据和实践经验

高校校办企业创办已有20多年的历史，成立初期多为校办加工厂和系办企业，随着企业发展和科技投入的增加，高校利用科技和人才优势创办企业，在加速科技成果转化和产业化方面取得了显著成绩，已成为我国发展高科技、实现产业化的重要力量。

高校产业在创办初期，由于出资人、出资形式、出资额、管理体制不规范，组织形式多样等原因，造成学校对全校产业的基本情况、经营情况以及可能存在的风险不能全面了解，这种状况不仅可能使国有资产流失，更主要的是有可能使学校承担企业的经营和法律风险。高校创办的校办企业必须要追求企业价值最大化，企业只有赢利，才能生存发展。作为市场的参与者，校办企业不可避免的存在经营责任的风险，而高校作为国家投资的教育事业单位，无力承担经营风险。针对高校这一特殊主体投资创办校办产业的问题，教育部在《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》(教技发[2005]2号)文件提出，改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制，重新确立国有经营性资产的责任主体。依法理顺高校与企业的产权关系，明确高校企业出资人代表，建立起科学、规范的高校产业管理体制，规避学校直接经营企业的经济和法律风险。

经国务院批准，清华大学于2003年9月率先进行了规范校办科技企业管理体制改革试点，成立了清华控股有限公司。2003—2006年度，公司连续四年被列入中国最大500家企业集团，其成功经验，已由教育部向全国推广。近年来，一些拥有科技产业数量较多、规模较大的高校，根据自身情况对原有经营性资产进行整合，注册成立了高校资产经营公司。

二、高校资产经营公司的性质和组织形式

依照教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见，高校要依法组建国有独资性质的资产经营有限公司或从现有校办企业中选择一个产权清晰、管理规范的独资企业，将学校所有经营性资产划转到高校资产经营公司，由其代表学校持有对企业投资所形成的股权。高校是由国家投资创办的高等教育机构，从实质上看，高校设立资产经营公司并不改变企业资产的国有性质，高校资产经营公司仍属于国有企业。

高校资产经营公司的股东为单一法律主体。从形式上看，资产经营公司的组织形式可以是《公司法》规定的国有独资公司或一人有限公司(法人独资有限公司)。但《公司法》第六十五条所称国有独资公司，成立国有独资公司需经政府部门特批，在相关的配套法规没有出台之前，注册国有独资公司操作上存在困难，不适用于所有的高校。而《公司法》第五十八条规定的一人有限责任公司，是指公司的股东只有一人，可以是一个自然人或一个法人出资设立的有限公司。一人有限责任公司是法律适应社会现实和发展趋势，借鉴国外相关立法规定并结合我国市场经济现状的产物，一人公司的经营决策集中，有利于资源的优化利用，有利于社会资金投向经济领域，比较适合设立高校资产经营公司采取的形式。

三、高校资产经营公司法人治理结构的模式

现代公司制企业是“所有权”和“经营权”分离的经济组织形式。公司治理结构一方面从制度上保证股东的控制与利益，保证股东的投资回报，协调股东与企业的利益关系;另一方面协调企业内各利益集团的关系，主要是对经理层与其他员工的激励，对高层管理者的约束，避免因高管决策失误给企业造成不利影响。

高校资产经营公司要构建科学的法人治理结构，建立和完善股东会、董事会、监事会“三会”为代表的企业法人治理结构，以使学校教学、科研的事业管理职能与资产经营公司经营性国有资产管理、运营职能相分离，实现学校事业法人意志与公司企业法人意志的独立。依据《公司法》，学校是资产经营公司的出资人，行使制定公司的章程、决定公司重大事项、享有资产受益等股东权利;公司设董事会，董事会按照《公司法》第四十七条和《公司章程》的规定行使经营决策的职权;公司设立监事会，对公司的经营行为和高管人员的职务行为履行监督权;高校资产经营公司实行董事会领导下的总经理负责制。

四、高校资产经营公司法人治理结构的问题及原因分析

1、高校资产经营公司法人治理结构的几个问题

(1)代表学校行使股东权利的机构运行效率不高。作为一人公司，高校资产经营公司不设股东会，它的重要决策和选择管理者由单一股东来决定。高校内部的重大决策事项一般由党政办公会议决定，学校的主要任务是从事教学和科研活动，教学科研是校委会议事的重点，产业的问题决策往往被延后，虽然校委会是能够代表股东权利的机构，但由校委会来行使股东权利操作性不强，不适合企业经营专业性强、需要及时决策的特点。高校资产经营公司的重大问题需要一个能够及时处理问题的专门机构来决策，这个机构组成的结果应当是既能够代表学校股东利益，又能高效运转，帮助企业抓住宝贵市场机会的。

(2)董事会成员的专业性不强，对企业情况不熟悉。根据《公司法》，股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以不设董事会，但高校资产经营公司的资产性质是国有资产，应当参照《公司法》有关国有独资公司的规定设立董事会。实践中董事会往往由学校分管资产、财务、科研的领导组成，自身担负着繁重的行政工作，对企业状况不熟悉，在决策时容易限入主观判决，行政色彩过浓，专业性不强。

(3)监事会力量薄弱不能发挥作用。高校资产公司的监事会通常由学校财务、审计等部门领导组成，与董事会成员相似，本身有大量的行政工作，不了解企业的生产经营和财务管理，而且审计部门更注重的是对企业经营者任期届满后的校内审计监督，监事会日常监管流于形式，不能及时发现纠正问题，难以体现公司监事会的作用和意义。

(4)经营班子选择面过窄而制约了企业发展。高校资产公司及下属企业的经营班子通常由学校派员组成，学校选择经营者侧重从“领导决策权”、“控制权”角度考虑，选择面过窄，有的管理人员缺乏企业经营管理方面的经验，适应市场经济的能力不足。而学校从干部管理角度出发，经常性调整经营班子，经营班子缺乏稳定性，这些因素都制约了企业的发展。

2、产生问题的原因分析

教育部提出的对校办企业改制、规范管理是要通过建立现代企业制度，推动校办企业体制和机制的转变，促进学校科技成果的转化，推动高校科技产业化工作，同时加大对学校的回报，弥补学校经费的不足。高校资产经营公司是一个新生事物，从校办产业改制而来，本身有其自身的特点。一方面它是学校产业的管理部门，受母体规章制度的约束;另一方面它又是学校对外投资的法人平台，受《公司法》、《公司章程》的约束，要在市场竞争中生存。

高校资产经营公司介于高校与其投资或控股的生产经营性校办企业之间，是从事高校经营性资产经营与管理的特殊企业法人。高校资产经营公司作为学校对外投资的窗口，它既有学校产业管理的行政特点，也有对外投资经营的经营特点，高校资产经营公司与学校有着千丝万缕的联系，在“管人、管事、管资产”等方面都有着较浓的行政色彩，投资主体结构的单一使得股东人格与企业人格易发生混同，公司治理结构发挥不了权利制衡的作用，反而阻碍了企业经营。

五、改善高校资产经营公司法人治理结构的对策

1、学校成立经营性资产管理委员会，履行出资人职责

高校设立“经营性资产管理委员会”，代表学校行使股东的权利，履行出资人职责。这个机构由学校主管人事、干部、资产、财务的校级领导和产业领导组成，它作为学校的国有资产监督管理机构，可以站在学校股东和企业的角度，及时、深入、全面地研究企业的重要决策事项，做出科学的决策，尽可能地避免决策风险。学校的校办产业管理机构与资产经营公司应当分离，避免搞成“一套人马，两块牌子”的形式。

2、加强董事会成员的专业性

高校资产经营公司董事会应当参照《公司法》第四十五条和第六十八条规定设立董事长、董事会成员由学校或学校经营性资产管理委员会委派;董事会成员中应增加经营人员的比例，应当有职工代表;董事会成员应有经营决策的能力和责任心，按照公司章程规定行使公司经营决策的职权;董事会成员不宜太多，董事每届任期不超过3年;建立董事会和董事的科学评价制度;逐步考虑董事的职业化和市场化。

3、强化监事会的监督职能，加大职工参与和监督力度

高校资产经营公司监事会的任务是对公司的经营行为和高管人员的职务行为履行监督职权，监事会成员应当有履职能力，具备一定的国有资产管理知识和财会知识，监事会成员中应当有公司职工代表，还可以请校内法律专家担任监事职务。鉴于高校在国有资产监督上存在的薄弱状况和校办产业管理上存在的问题，应当强化监事会的职权，要在资产经营公司《章程》中进一步明确监事会和监事的责权利，保证监事能履行监督的职权，全面落实《公司法》关于监事会职责的规定。

4、扩大企业经营者的选择面

要科学用人，选择全身心从事经营管理的经营者，应着重考察经营者的能力，必要时考虑选择职业经理人，不一定局限于学校编制人员。切实保证经营者的经营权力，避免经常性的更换，相对的稳定利于企业实现经营目标和持续发展。

高校与资产经营公司是两个独立的法人实体，学校与公司之间应当按照现代企业制度处理好相互间的关系，必须根据高校资产经营公司的产权结构，遵循公司治理制度的基本原则，在确定公司以及学校企业的治理结构基本框架基础上，结合高校资产经营公司的具体情况，寻求有效的治理结构和制度。高校资产经营公司只有强化、改善法人治理结构，才能保证企业健康发展，促进企业实现价值，实现国有资产保值增值，保证学校的合法收益和回报。

参考文献

[1] 王利明:公司的有限责任制度的若干问题[A].民商法研究第2辑[C].北京:法律出版社，1999.

[2] 薛保兴、王涛、李华:高校资产经营公司的组建实践[J].中国高校科技与产业化，2006(3).

[3] 孙春伟:高校国有资产管理的突出问题及对策[J].国有资产管理，2007(5).

公司经营管理办法范文第3篇

一、适用范围

本监管意见适用于坐落本区行政区域内经省、市金融主管部门审核批准和经中山市工商行政管理局注册登记的小额贷款公司的日常监管活动。

二、小额贷款公司的经营原则

（一）小额贷款公司必须遵守省、市金融主管部门批准的经营范围开展经营业务；不得非法集资、不得放高利贷、不得采用涉黑手段追收贷款、不得帐外经营；不得向本公司股东、董事及高级管理人员及其关联方提供贷款；不得为银行业金融机构业务提供担保。

（二）小额贷款公司发放贷款，应坚持“小额、分散、短期周转”的原则，提高贷款覆盖面，防止贷款过度集中。小额贷款公司原则上不少于30%的贷款发放于农民、农业、农民自主创业和农村经济组织流动资金需要，其余贷款应发放于小型企业的流动资金需要。同一借款人的贷款余额不得超过小额贷款公司资本净额的2.5%且贷款余额上限为500万元，严格控制中长期贷款的发放。

（三）小额贷款公司必须建立健全授权授信制度、信贷管理办法和信贷管理流程以及内部控制制度，增强风险的识别和管理能力，提高贷款质量。

（四）小额贷款公司必须建立健全资产五级分类制度和拨备制度。将贷款分为正常、关注、次级、可疑和损失五类，严格按照以下比例计提一般准备和专项准备，确保资产损失准备充足率始终保持在100%以上，全面覆盖风险：

1、按照贷款年末余额的1%比例计提一般准备；

2、专项准备计提比例为：关注类计提比例为2%；次级类计提比例为25%；可疑类计提比例为50%；损失类计提比例为100%。其中，次级和可疑类资产的损失准备计提比例可以上下浮动20%。

（五）小额贷款公司必须执行《金融企业会计制度》和《金融企业财务规则》。建立健全内部财务管理制度和会计进行规范化核算。

三、监管组织机构

为确保小额贷款公司依法依规进行经营活动，*区办事处成立*区小额贷款公司日常监管领导小组，由区党工委副书记程文库任组长，党工委委员、财政所所长黄荣枝任副组长，成员由冯志胜（区公安分局）、侯凤明（区经贸办）、王菡（区统计信息科技办）、蔡棣垣（区审计办）组成，领导小组办公室设在区审计办公室，办公室主任由蔡棣垣担任。

四、监管工作职责

小额贷款公司日常监管领导小组及成员单位（部门）的主要监管职责：

（一）根据《管理办法》和《实施方案》的规定，小额贷款公司日常领导小组履行属地管理责任。对小额贷款公司主发起人（或最大股东）、申报材料、董事和高管任职资格以及增资扩股申请进行初审；督促小额贷款公司制定各项经营管理制度，并定期对小额贷款公司在经营过程中执行相关制度的情况进行检查，定期听取小额贷款公司董事会工作汇报；定期或不定期对小额贷款公司经营情况进行检查和监管；协调市金融办及相关主管部门需要*区办事处协调的事项，配合职能部门处置小额贷款公司违规、违法经营产生的不稳定因素和风险防范。

（二）根据《管理办法》和《关于进一步做好依法惩处非法集资工作的意见》（粤府办［2009］95号）的规定，由区公安分局负责对*区小额贷款公司的相关资料进行留案备查，配合区办事处、市金融办、工商局、中山银监分局以及人行中山分行等部门严厉打击非法集资、非法吸收公众存款、高利贷、洗钱等金融违法行为，维护金融环境和社会秩序的稳定。

（三）根据《公司法》的规定，由区经济贸易办公室负责督促小额贷款公司建立健全公司治理结构，明确股东、董事、监事和总经理的权责关系，制定稳健有效的股东会和董事会的会议议事规则、决策程序和内审制度，提高公司治理的有效性，发挥董事会和监事会的职能作用，规范企业管理，并配合省、市金融主管部门及省、市经贸主管部门对小额贷款公司经营情况的检查。

（四）根据《统计法》的规定，由区统计办公室负责定期统计小额贷款公司财务、经营、融资等信息，并及时向市金融办和银监部门报告，汇同区经济贸易办和区财政所每年度对*区小额贷款公司的经营业绩、内部控制、合规经营等方面进行综合评价并上报市金融办及银监部门。

（五）根据《管理办法》的规定，由区审计办公室依据《贷款风险分类指引》、《金融企业呆账准备提取管理办法》、《商业银行风险监管核心指标》等规定，负责定期或不定期对小额贷款公司的资产质量和财务状况进行审计，对其贷款授权授信制度、信贷管理流程、内部控制体系进行评估；对小额贷款公司的资本充足状态、资产损失准备充足率、不良贷款率、风险管理、内部控制、风险集中度、关联方等实施持续、动态监管，督促其完善资本补充机制、贷款管理制度及内部控制和规范资产分类和拨备等工作，加强风险控制；督促小额贷款公司每年度聘请社会中介机构进行审计，并按照信息披露制度的规定，向公司股东及区办事处及区财政所和区统计办公室、向其提供融资的银行、有关捐赠机构披露经社会中介机构审计的财务报表和年度业务经营情况、融资情况、重大事项等信息；督促小额贷款公司遵守《会计法》等法律法规的规定，规范会计核算行为，依法依章进行会计、财务管理与核算，促进*区小额贷款公司稳健运行。

五、监管措施

根据《管理办法》的规定，*区小额贷款公司日常监管领导小组依据贷款公司损失准备状况和资产质量状况，视情况采取下列监管措施：

（一）对资产损失准备充足率达到100%，且不良贷款率在5%以下的，可适当减少检查频率；

（二）对资产损失准备充足率降至75%－100%（含75%），或不良贷款率在5%-15%(含5%)以上的，要加大非现场监管和现场检查力度，并督促其限期补充资本，改善资产质量。

（三）对资产损失准备充足率降至50%－75%（含50%），或不良贷款率高于15%(含15%)的，适时报请省、市金融主管部门采取责令其调整董事或高级管理人员、停办部分或所有业务、限期重组等措施。

（四）对限期内不能实现有效重组，资产损失准备充足率降至50%以下，或不良贷款率高于25%以上的，报请省、市金融主管部门责令其撤销。

六、监管部门的工作纪律

（一）各监管部门工作人员，应当忠于职守，依法办事，公正廉洁，不得利用职务便利争取不正当的利益，不得在小额贷款公司中兼任职务。

公司经营管理办法范文第4篇

【关键词】高校资产经营公司，规范，管理

高校为了理顺校办企业体制，按教育部要求重新确立资产经营公司作为国有经营性资产管理的责任主体。学校资产经营公司代表学校行使学校非经营性资产的管理和对外投资经营管理职责，公司下属校办企业业务范围主要为服务类和科技成果转化类，服务类企业包括印刷厂、学生实习工厂、技术咨询公司等，科技成果转化类包括各种科技开发企业等。高校资产经营公司按照《公司法》设立，由高校出资，实行企业化管理，执行企业财务制度和会计制度，但在人事管理、资产管理和财务管理上仍然受制或依附于高校，如果不对这三方面问题进行梳理和规范，势必影响公司经营决策，妨碍公司健康发展。

一、人事管理

在高校管理体制中，资产经营公司通常作为学校二级单位进行管理，其法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和高级管理人员组成。公司董事会和监事会一般由学校领导和公司负责人、人事、资产、科研、财务、审计、监察等相关部门负责人组成，“三重一大”事项决策权实质上由学校行政人员行使，这些行政人员由于对公司情况不熟悉和经营业务不了解，导致决策的专业程度不高；高级管理人员的选拔和任用执行学校组织部门中层干部选聘程序，享受学校中层干部各种待遇，人事关系仍在学校，性质仍为事业单位在职职工，薪酬执行学校处级领导干部标准甚至由学校发放，年度履职情况由学校组织和人事部门进行考核；公司年度目标任务由学校目标管理部门制定和考核，目标管理部门不了解公司经营业务情况，制定的目标任务可能与实际情况存在较大偏差，要么目标过高公司无法完成，要么目标过低致使国有资产不能最大限度地保值增值，考核结果也就不一定客观公正。这种人事管理体制势必影响公司高级管理人员独立开展工作，不利于充分发挥其积极性和创造性，不利于实现公司利益最大化。

高校应规范资产经营公司人事管理，明确学校与资产经营公司的委托关系，改革资产经营公司人事管理体制。可考虑在董事会增加业务经营和科研人员，探索建立公司负责人职业经理人制度，建立激励机制，将公司高级管理人员职务任免和薪酬与绩效目标完成情况挂钩，引进第三方专业机构对其绩效目标进行评估，制定专门针对公司的绩效目标管理和考核办法，促进公司高级管理人员充分发挥潜能，推动公司顺利发展。

二、资产管理

高校资产经营公司的资产大多属于学校非经营性资产转为经营性资产，很多高校为了避交或少交“非转经”资产占用费，或者做大学校资产，在资产经营公司成立时，未对“非转经”资产进行清理以及产权确认，公司资产仍在学校资产账上反映；有形资产由学校资产管理部门统一进行管理，公司新增资产的采购、管理和处置也由学校资产采购和管理部门负责；在有形资产中，房屋坐落在校内，比较分散，有的可能与学校教学和管理用房在一起，仪器设备等资产可能既用于科研又用于经营，无法明确划分产权；无形资产包括科研成果、专利等由学校科技管理部门进行管理；由公司负责管理和维护的各种业务资质没有进行评估，价值无法确认；学校对公司资产行使了很多管理职能，价值无法确认。这些做法导致公司资产使用权和所有权分离，不利于公司资产的规范管理，学校也无法准确计算经营性资产保值增值数额。高校应高度重视公司资产管理，一是对学校经营性资产进行清理，从实质上划转到资产经营公司，并进行产权确认；二是对经营性资产进行规范管理，按照企业资产管理办法，建账建卡，计提折旧，保证账实相符、账账相符，通过规范确保学校经营性资产保值增值。

三、财务管理

高校应加强资产经营公司财务管理，一是提高公司财务管理和会计人员业务素质，树立企业财务理念，严格执行企业会计准则和会计制度；二是建立建全公司各项财务管理制度，规范会计核算，确保会计信息真实、准确、完整；三是加强公司下属科研企业科研项目管理，将其科研收入和成本全部纳入科研企业，按项目进行核算，以完整反映企业经营成果。

公司经营管理办法范文第5篇

为此，近几年来学校进行了科技产业的改组改制工作。自2003年11月起，学校又正式启动了规范校办企业管理体制改革，依法组建了南京大学资产经营有限公司（以下简称“南大资产经营公司”）。

南大资产经营公司发展情况

2003年上半年，学校开始酝酿南大资产经营公司组建问题。2004年11月8日南大资产经营公司组建，之后着手进行了组建后的后续完善工作，经与教育部财务司、国务院国有资产监督管理委员会产权局多次沟通、磋商，确定了资产划转调整完善方案。2005年11月30日，教育部以《教育部关于同意南京大学将26家校办企业经审计的南京大学净资产无偿划转到南京大学资产经营有限公司的批复》文件，重新批复同意将26家校办企业中经中介机构审计的南京大学股权相对应的南京大学净资产9203.9万元无偿划转到南大资产经营公司，作为南大资产经营公司的注册资本。

南大资产经营公司，是学校对外投资经营活动的决策和管理中心，代表学校经营、管理学校的经营性资产，具有投资、经营、管理、监督四大职能。经营范围包括：授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资，企业托管，资产重组，高新技术成果转化和产业化。

到2006年7月21日，各被划转企业中的南京大学股权工商过户登记、各被划转企业中的南京大学国有资产产权过户登记、南大资产经营公司注册资本调整登记等各项手续均已全部办理到位。南大资产经营公司占有产权登记，也只待部分被划转企业非经营性资产转经营性资产财政部审批手续办结后即可办理。

南大资产经营公司组建涉及企业，目前暂限科技产业系统企业，不包括出版社、后勤服务等经济实体。全校52家科技产业系统企业中，31家校办企业（其中全资企业12个，控股企业5个，参股企业14个）保留发展，并将26家原南京大学企业股权无偿划转进入了南大资产经营公司（暂不符划转条件的另5家校办企业，由南大资产经营公司代管）；其余21家则作关停或协议退出处理。南大资产经营公司组建后，对划转到南大资产经营公司的原南京大学全资企业进一步按《公司法》进行改制、规范，有关遗留问题改制时通过清产核资清理、处理。

今后运行管理思路与设想

南大资产经营公司组建后，学校已经或将按照以下一些运行管理基本思路与设想运作。

实行新型产业领导管理体制

在产业领导管理体制上，实行了新型的产业领导管理体制。南大资产经营公司组建后，学校于2004年11月5日发文调整了产业管理机构，原科技与产业处撤销，成立了学校科技处和南大资产经营公司，原科技与产业处的产业管理监督职能由南大资产经营公司承担。目前，学校已实行了南京大学行使出资人职责、公司董事会决策、监事会监督、经营管理层执行、南大资产经营公司对持股企业行使股权管理的新型产业领导管理体制。南京大学，对公司章程规定的5项特别重要事项行使出资人职责；董事会，对公司章程规定的13项“三重一大”（重大决策、重大投资、重要人事安排、大额资金使用）事项进行集体决策；监事会，对公司财务、董事会及经营管理层进行监督；南大资产经营公司，对持股企业进行股权管理。

规范管理企业冠名

在企业冠用校名管理上，实行严格控制，规范管理。学校于2006年12月5日已修订、出台了《南京大学关于企业冠用校名管理的暂行规定》，明确规定：新办企业除以企业方式运营的国家（含省部级）工程（技术）中心外，不论南大资产经营公司直接或间接控股或参股，一律不得冠用校名；以企业方式运营的确需冠用校名的国家（含省部级）工程（技术）中心注册资本总额须在500万元及以上，且南大资产经营公司须持股34%及以上且相对控股，否则，不得冠用校名；对已冠用校名的企业，逐步依法进行冠名整顿。已冠用校名的企业，在企业发生股权变更、资产重组、兼并、合资等重新进行工商登记的行为时，力争取消冠用校名。若发生上述企业行为时，仍需继续冠用校名的，企业注册资本总额须达到100万元及以上，且南大资产经营公司须持股50%以上；已冠用校名的企业，不得以其本企业字号再许可其子公司冠用（其分公司除外）；已冠用校名的企业，其产品名称、商标名称、业务项目名称（如非学历教育培训项目等）中一律不得出现“南京大学”或“南大”字样，对外各类广告宣传的内容必须如实、准确，不得混淆企业法人与学校事业法人概念，否则，学校将依法追究企业的经济和法律责任。

规范对外投资管理

在对外投资管理上，规范投资行为与方式，履行投资报批手续。南大资产经营公司组建后，已规范了学校对外投资方式，学校已不再作为投资主体直接进行对外投资，凡以学校的有形、无形资产对外投资新办企业，一律由南大资产经营公司作为投资主体规范出资、持股，即先由学校对南大资产经营公司增资、再由南大资产经营公司对投资企业出资、持股。学校对南大资产经营公司增资、南大资产经营公司对外投资，均按国家法律法规、政策规定履行国有资产评估及备案、投资审批、非经营性资产转经营性资产审批、产权登记等各项手续。

规范领导持股、兼职管理

在校级领导持股、兼职管理上，严格按国家及主管部门规定执行。今后，除作为技术完成人外的校级领导，一律不得通过奖励性渠道持有企业股权；所有校级领导一律不得出资持有企业股权，一律不得在南大资产经营公司持股企业中兼任职务。

加强股权管理

在股权管理上，加强过程管理与全面监管。

（1）严格董事监事选派程序，实行董事会前请示制度和董事监事定期报告制度。校级领导今后一律不得兼任南大资产经营公司直接、间接持股企业的董事、监事。董事、监事的选派，经南大资产经营公司总经理办公会议讨论、商定后提交董事会审议、批准。实行董事会前请示制度，董事出席董事会会议前，须向南大资产经营公司报告会议所议事项特别是“三重一大”（重大决策、重大投资、重要人事安排、大额资金使用）、股权结构变动、利润分配等重大事项，请示审议、表决事项的意见并予以执行。实行董事、监事定期报告制度，董事、监事须按季向南大资产经营公司报告工作，如实报告企业重大事项及经营管理情况等。建立健全董事、监事奖惩机制。

（2）规范经营者选聘管理，强化经营者绩效考核奖惩。南大资产经营公司全资国有企业的经营层正职、副职（含副总经理、总工程师、技术总监、财务总监等，下同），经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议后提交董事会批准，由南大资产经营公司行文聘免；南大资产经营公司法人独资公司的经营层正职、副职，经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议并提请该公司董事会审议、聘免；南大资产经营公司绝对及相对控股公司的经营层正职、副职，经南大资产经营公司总经理办公会议提出聘免建议并通过选派的董事予以贯彻。建立、健全南大资产经营公司持股企业经营者绩效考核与奖惩制度，强化经营者的绩效考核奖惩。

（3）实行资金限额审批管理或备案管理。对南大资产经营公司全资国有企业一次性达到50万元的固定资产投资、产权收购、股权投资等重大投资、大额资金使用、借贷、对外担保、抵押，实行由南大资产经营公司审批管理。对南大资产经营公司法人独资公司、绝对及相对控股公司一次性达到50万元的固定资产投资、产权收购、股权投资等重大投资、大额资金使用、借贷、对外担保、抵押，实行报送南大资产经营公司备案管理。

（4）南大资产经营公司全资国有企业经审计后的年度税后利润分配方案，经企业经营层办公会议拟定、报南大资产经营公司批准。南大资产经营公司法人独资公司经审计后的年度税后利润分配方案，经该公司董事会拟定、报南大资产经营公司批准。南大资产经营公司绝对及相对控股公司经审计后的年度税后利润分配方案，经该公司董事会审议、股东会批准，报南大资产经营公司备案。

（5）加强投资企业股权的运作经营。要建立健全国有资产投入、退出机制，促进国有产权合理流动。根据实际情况，南大资产经营公司应择机适时转让所持部分或全部国有股权，收回资金，用于成果转化与产业化的再投入，形成良性循环和可持续发展。南大资产经营公司所持国有股权的转让，按规定履行国有产权评估及备案、转让审批、挂牌交易等各项手续。

（6）会计报表报送实行分类管理，加强日常财务分析与监管。南大资产经营公司全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司，应按月（次月15日前）报送真实完整的月度会计报表。南大资产经营公司参股公司，应按季（季后次月15日前）报送真实完整的季度会计报表。南大资产经营公司投资企业，应于次年首月25日前（上市公司于公告次日）报送经中介机构审计的、真实完整的年度财务会计报告，全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司的年报审计实行指定中介机构审计制度。

（7）拟对南大资产经营公司全资国有企业、法人独资公司、绝对及相对控股公司试行会计委派制。由南大资产经营公司依法依被委派企业章程委派合适财会人员出任其财务负责人或会计人员，进一步加强财务的有效监管与风险控制。

（8）南大资产经营公司原则上不与学校之间发生重大关联交易、资金拆借、互相担保等经济行为。南大资产经营公司不得为其非控股企业贷款提供经济担保；为其持股超过51%的绝对控股企业贷款提供经济担保的，担保总量不得超过南大资产经营公司净资产的50%。

思考与体会

通过组建南大资产经营公司的探索与实践，深刻感受到规范校办企业管理体制改革、组建高校资产经营公司是今后校企深化改革的方向和趋势，而组建资产经营公司又是一项比较复杂的系统工程，涉及面广，涉及部门多，沟通协调难，必须加强领导，统筹规划，精心组织，协调推进。

1.资产经营公司组建方案要因校制宜，全面考虑，规范报批。这样，便于资产经营公司的工商登记和被划转股权及国有资产产权的过户登记手续的顺利办理。

2.学校资产（股权）划转前，应做好资产划转的基础工作，要支付必要的改革成本，聘请中介机构先对被划转企业进行全面、规范的清产核资、净资产审计、评估。这样，利于摸清资产家底、盘实资产，避免走弯路。

3.尚未改制的学校全资企业宜先进行企业改制，再行划转。

此外，高校资产经营公司投资收益所得税、劳动人事改革配套政策等问题，仍是高校资产经营公司组建和企业改制遇到的主要难点和瓶颈，应设法协调解决。建议：

1.进一步与税务部门沟通、协调，争取高校资产经营公司投资收益所得税免征，或高校资产经营公司投资收益所得直接上缴学校并进入预算、用于支持教学科研的部分，免征所得税 ；

2.联合人事、劳动部门，出台比较明确、具体的高校企业改制中的劳动人事改革配套政策，以顺利、稳妥推进高校企业改制中劳动人事关系规范的改革；