医院后勤保障的精细化管理
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医院后勤保障的精细化管理范文第1篇
医院作为一项公共基础建设，与人们的生活有着密不可分的联系。而在医院的后勤保障工作中，内容又涉及到饮食、水电、安全消防等多个方面，我们知道随着社会经济的不断发展，医疗水平越来越高、医疗设备也在不断地更新，更有许多先进的管理理念被应用于医疗事业。为了提高医院后勤保障工作的水平，我们必须对医院的后勤保障工作进行深入的了解，才能根据医院后勤管理工作所存在的问题进行完善，从而达到精细化管理的目的。
1 在医院后勤保障工作中引入精细化管理的意义
精细化管理是现代科学化管理的一种体现，是一种先进的管理理念，由于其科学性、实用性等特点被应用于多种行业及领域。精细化管理强调的是量化考核、细化目标、精益求精和精确定位。把精细化管理应用于医院后勤管理工作就是在对后勤工作人员进行考核时做到奖励和惩罚要及时履行，且考核要及时，定位也要比较精准；在进行任务分配时，要明确每个人的工作内容，只有把任务进行仔细的分解，让每个人的目标都明确了才能让工作有条不紊地进行；而精益求精则是指在平时的工作中，要求管理人员用高标准、严要求来对待工作，使得工作能够完成的更加完美。只有把医院后勤的工作进行细化才能把工作落到实处、细致处，才能提高各部门的运营效率，并且制定相应的奖惩明确的规章制度才能够提高各岗位工作人员的积极性，从而加强对医院后勤工作的管理。
1.1 传统观念束缚了医院后勤保障工作的发展
我们知道，精细化管理是一种致力于细微处发展，打破原有管理上粗放的先进管理模式，如果能够很好地运用，那么将会大大提高医院的运行效率。但是就目前的发展而言，精细化管理还处于发展的初级阶段，而传统粗放的管理理念根深蒂固，所以在实行精细化管理时极为不顺。在传统管理思想的束缚下，在管理上渐渐形成了上有政策、下有对策的隐形条例，使得人们的执行力大大下降，所以对医院后勤的工作进行管理时，就难免会比较粗糙，不利于像静、细的方面发展。
1.2 精细化管理落实不力
在我国，对于一些单位或者是企业的管理大都是根据现状摸索而来，在长久的实践里，形成了比较符合当时情况的管理条例。但是随着时间和社会的发展，我国的医疗保障制度在不断地完善，传统的医院后勤工作管理制度已经不适应现在医疗体制的发展，所以精细化管理逐渐进入人们的视野。但是现阶段的多数医院却缺乏精细化管理的基础，在医院的发展阶段引入欧美的先进理论，超越了现阶段医院发展的阶段性，使得理论与实际发展严重不符合，所以在医院的后勤管理上成效较小。在一些基层的单位，传统管理观念就更加深入人心了，对于先进的管理理念总是没有太强的学习欲望，即使迫于形势去学习也只是流于形式，对于精细化管理的内涵缺乏一种探究的精神，在实际的应用中就更加匮乏 ，所以在精细化管理的运用上总是停留在表面，而没有比较实际的做法去落实。
1.3 精细化管理的质量不高
精细化管理的本质说到底就是把责任落实到每一个细枝末节。在医院的后勤保障岗位，许多的管理人员对于精细化管理的内涵意识不够，所以在运用精细化管理理念进行医院后勤保障管理时，管理的质量和水平始终处于一个较低的档次，这样的结果固然有管理的目标没有细化到人、事或者物上，或者是管理措施不具体的原因，但最根本的还是在管理过程中责任分工不明确，所以工作时没有一定的规章可循。如果在后勤工作中，没有明确规定哪一个区域的工作归具体哪个人管理，那么就会出现一种你不干、我也不干的现象，反正也没具体规定到底归谁，这样责任不明确就会造成工作人员的懈怠，致使作风松散、管理也较为松懈，不利于医院的长久建设。
2 医院后勤保障工作管理的范围
医院后勤的保障工作是支撑医院运营的一项重大部分，承担着医院建筑规划、院内保洁绿化、水电冷暖的维护工作以及膳食的供应和管理等工作，是保障医疗物质基础和医疗安全的重要后盾，所以做好医院的后勤管理工作，对于保障医院正常运行有着重大作用。
2.1 制度完善精细化
随着国家医疗卫生改革的推进，传统的医院后勤管理制度已经越来越不适应现在医院的发展，精细化管理模式被不断地引入。医院后勤管理作为医院整体运行中不可分割的一部分，必须要有相应制度进行管理。首先我们要注重的就是完善相关的管理制度，只有建立健全了各项精细的管理制度，才能在进行医院管理时有规可循，而后勤精细化管理制度说到底就是对人、物及财的管理，只有按照国家规定的相关法律法令或者条例条令，再根据医院自身的实际管理情况，制定出一系列符合实际的管理条例，并且在实施中不断完善发展，才能进行精细化的管理。其次，各项制度必须要全方位覆盖后勤的管理工作，落实到实际工作中的每一处，使得精细化管理能够发挥出最大的管理效能。再就是，对于规章制度，务必要让每一个参与工作的人员都要熟知于心，这样在工作时才能够尽心尽力，在对工作人员进行业绩考核时，也能公平公正地按表现评定奖惩，在工作人员之间形成较为公正清明的竞争之风。
2.2 工作流程精细化
在工作流程精细化的过程中，涉及多个部门，其中包括了门诊服务流程、水电维修服务流程以及物资采购和管理流程等。在门诊服务流程中，我们可以利用网络信息之便，建立门诊医生工作站，使得就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查和取药一站式信息传输，这样的信息一体化不但可以节约大量的就医取药时间，还能够让病人的信息简单明了，大大提高信息的传递效率，为患者争取最佳的诊断和治疗时间。在医院这样的公共设施场合，每天出入的人员多、人流量较大，水电的消耗都是必不可少的。而医院中许多的医疗器械都需要用电来维持，所以水电供应成为医院的重中之重。所以在医院的后勤保障工作中怎样把水电的维修服务做到最好是后勤管理人员应该思考的一个问题。医院作为一个服务于大众的公共建筑设施，每天要消耗的物资不计其数，医院的物资我们可以分为三个部分来进行采购，即药品、医疗器械和通用物资三个部门，然后由物资采购小组进行领导，再由管理办公室进行集中管理。通过物资采部进行询价、批量集中采购和定点采购的方式来进行质量和价格的双重保证。
2.3 人力资源管理精细化
在医院中，工作人员何其多，对于工作人员的管理也必须做到精细化管理，才能有效提高工作人员劳动的积极性，从而为医院自身的发展做出贡献。首先，我们必须加强人力资源的开发管理工作的制度建设和详细规划，只有明确好用人制度，增强用人、选人的公信度，继而加强人员的管理和培养制度，才能为医院输送人才，保障医院的有效发展。再者，要积极创新分配制度和激励机制，以此来激发工作人员干事I的激情与活力。其次，我们必须要加强对工作人员的文化管理，在工作人员进入岗位后，应该对他们进行管理理念、专业素养以及文化水平的提升，只有对他们进行医院文化理念的灌输，才能让他们不断提升自己，以期在自己的岗位上承担起责任，为医院的发展做出贡献。
3 怎样进行医院后勤保障工作的精细化管理
医院的后勤保障工作是保证医院正常运行的重要内容，所以为了让医院的工作能够有条不紊地进行，我们必须对医院的后勤保障工作进行精细化的管理。
3.1 注重精细化管理观念的科学树立
随着市场经济的快速发展，精细化管理被应用于越来越多的领域，并且对于提高管理效用发挥出极大的作用。所以在随着医院管理体系不断发展的情况下，医院后勤保障工作也要不断地进行强化，在实践过程中，更是要不断树立精细化管理观念，以此提高全体工作人员对于精细化管理的认知，从而把精细化管理理念落实到实际的工作中，不但如此，还要把精细化管理理念与医院后勤保障工作的各个环节进行连接，制定出科学合理的长期发展战略和实施策略，只有让精细化管理的管理深入人心，才能真正发挥出精细化管理的作用，在保障医院各部门管理工作的有序开展时，还可以降低医院的运行成本，提高各种资源的利用率，从而促进医院的长远发展。
3.2 注重各种管理制度的精细化管理
在医院的管理工作中，医院的后勤保障工作是十分重要的组成部分，为了保障后勤工作的安全顺利进行，我们必须要具备较为专业的技术和较宽的知识面，更要注意制定各种合理的管理制度。在实践过程中，我们要注重精细化管理制度的不断更新和完善，在进行制度的制定时，我们还要根据各个部门的实际情况来制定相应的精细化管理目标，并且以医院的实际发展需求为出发点为基础，才能有效提升医院的服务质量和医疗水平。除此之外，我们还要对工作人员进行考核监督，致力于提高他们工作的积极性和动力，才能真正实现精细化管理的目标。
4 结语
随着医疗水平的不断提升和医疗制度的不断完善，精细化管理在医院后勤保障工作中的推广和应用是社会发展的必然趋势，精细化管理的应用有利于提升医院工作人员的精细化管理意识，完善医院的后勤保障工作体系，从而促进医院医疗水平的进步和发展。
参考文献：
[1]钟安军.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国保健营养（中旬刊），2013，（10）：900-900.
医院后勤保障的精细化管理范文第2篇
关键词：精细化理念；医院后勤；后勤管理
近年来，我国医疗卫生体制改革不断加大力度，医院后勤管理模式也发生很大变化，传统后勤管理模式无法满足医院现代化管理需求，精细化理念在医院后勤管理中的应用成为必然趋势。医院后勤管理有着不可替代的重要作用，将精细化理念引入医院后勤管理工作，提高医院后勤管理水平，真正提高医院管理整体水平。在医院后勤管理工作中应用精细化理念，大力实施精细化后勤管理，把握后勤管理细节，狠抓后勤基础性工作，取得精细化管理成效。
一、精细化理念在医院后勤服务流程中的应用
1.优化医院门诊服务流程目前，很多医院后勤管理利用信息技术平台，结合精细化理念优化门诊服务流程。在医院门诊平台上建立医生工作站，实现医患就医信息传输。简化畅通就诊流程，患者自主选择合适医生，缩短就诊时间，拉近医患距离。门诊利用检验系统，共享信息传递，共享检验结果，及时迅速辅助疾病诊断。2.优化医院水电维修服务流程医院后勤水电维修工作占着非常重要地位，是医院后勤服务基本保障能力。医院水电维修应保障医院水、电、暖等服务要处于正常状态，确保24小时做好医院后勤水、电、暖供给。医院后勤要实行24小时值班制，确保供电、水工、锅炉、制氧、空调、电工、电梯值班电话畅通。在医院后期水电维修服务中，强调每位员工责任意识，将合理利用水、电、暖作为自己义务，强调水电维修服务日常化、常态化，做好水电维修服务定期检查，将问题遏制在萌芽状态。一旦发生故障，能够第一时间快速反应并进行抢修。医院后勤结合自身实际情况，开通水电维修服务热线，在接到故障报修热线时，快速分工保修问题，及时完成水电维修服务工作，克服水电维修难问题，确保维修服务工作方便到位。此外，还要加强后勤水电维修考核，确保各类员工持证上岗，熟悉各种规章制度和安全措施，加强设备运行巡查并做好记录。一旦发现异常和故障情况，做好准确处理，并详细记录；做好后勤设备台账，作为维护管理工作；熟悉掌握各类急救方法和安全技术，及时处理维修工作，明确后勤水电维修服务绩效标准。3.优化医院物资管理流程医院物资作为医院后勤功能实现的物质基础，没有物质支持，医院后勤服务就流于形式，甚至等同虚设。因此，应优化医院物资管理流程，加强物资精细化管理，为医院后勤正常工作提供物资保障，实现医院后勤各项功能。医院物资管理内容包括物资采购、物资供应和物资保管等，医院物资管理应加强医院卫生材料、机械设备、交通工具、传导设备、公用设备、低值易耗品等管理工作。医院物资管理对后勤工作正常运行有非常重要作用，引入精细化理念优化物资管理流程十分必要。医院后勤物资种类繁多，应严格按照后勤各部门的采购计划进行采购，完成物资采购任务。在物资采购过程中，应兼顾价格和质量，选择物廉价美的物资进行采购，完善物资采购管理制度，杜绝盲目采购现象。加强医院物资采购统一管理，按照物资采购目录结合各部门采购需求，集中管理，招标采购，财务部门进行集中支付，采购全流程、全方位监管。
二、医院后勤管理中应用精细化理念取得的成果
随着精细化理念在医院后勤管理中的应用深入，有效解决了过去后勤管理中存在的问题，追求最大化医院后勤管理社会效益和经济效益。医院后勤管理中应用精细化理念，围绕“精、细、准、严”核心，全面推进后勤精细化管理。在医院后勤管理中应用精细化理念取得的成效，具体表现为：第一，后勤管理工作出现亮点，应用精细化理念以来，本着精、细原则，对医院后勤工作情况进行严格把关，如，电梯操作文明用语、优质服务，病员服务中心临床减负，方便病人；第二，员工积极性明显提升，精细化后勤管理转变员工思想意识，员工牢记精细化理念，明确各自工作内容，主动工作，加强自我监督约束，不断完善员工自我行为；第三，后勤服务满意度显著提高，医院后勤管理引入精细化理念，通过对后勤各细项的精细管理，提高后勤工作服务质量，服务满意度大大提升，远比过去后勤管理满意度要高；第四，消耗能源指标大大降低，医院后勤管理应用精细化理念，做好节能降耗工作，通过制定、实施节能降耗管理办法，加强后勤空调温度和照明控制管理，采用雨水收集系统和太阳能系统，杜绝能源浪费消耗，医院各项能耗指标大大下降，取得明显效果。本文从医院后勤管理工作出发，阐述精细化理念在后勤服务工作中流程改造实践，通过优化医院门诊服务流程，优化医院水电维修服务流程，优化医院物资管理流程，使得医院后勤管理出现亮点工作，提高员工工作积极性，提高后勤服务满意度，大大降低消耗能源指标，不断改善医院后勤管理工作，最大化发挥医院后勤管理工作中精细化理念效果。
参考文献：
[1]王志成,奚文波.刍议精细化管理在医院后勤管理中的应用[J].中国卫生产业,2016(36):103-105.
医院后勤保障的精细化管理范文第3篇
关键词：全成本精细化管理；医院；经济管理；运用
全成本精细化管理指的是，将全院以及科室两级别当作基础测算单元，紧密衔接人力、物力、财力等医院数据，将间接成本逐一归类，并将其分配到门诊以及相关临床科室，最终获得各类科室成本、病种成本以及项目成本的全成本[1]。下文中，笔者主要对医院经济管理中如何有效运用全成本精细化管理这一问题进行了探讨：
一、加强对全成本精细化管理的正确认识
加强医院领导与管理层对全成本精细化管理的认识与重视，是有效运用全成本精细化管理的重要前提[2]。医院领导与管理层对全成本精细化管理的具体理论与观念有一个正确的了解与认识之后，其才能在真正意义上接受这一理念，才能正确认识到全成本精细化管理的重要性以及医院经济管理中运用全成本精细化管理的必要性，才能下决心转变传统的行政管理手段，应用信息化、系统化以及精细化的管理手段，最终切实提高医院的经济管理水平。为加强对全成本精细化管理的正确认识，医院应针对全成本精细化管理的相关知识，定期举办专项培训活动以及讲座，使医院全体职工都能够加强对其相关理论知识的了解与掌握。
二、构建全成本精细化管理委员会
为实现全成本精细化管理在医院经济管理中的有效运用，医院应当结合自身的实际情况，遵循标准化以及规范化的要求，构建全成本精细化管理委员会，并要通过整合医院各个科室，如审计科、财务科、经管办、统计室、物价科、采购办、信息中心以及门诊住院财务等，对各项经济管理活动进行统一协调[3]。除此之外，委员会还需要负责统筹各个科室、制定年度经费预算，各相关部门在委员会的领导下，明确分工，从而有效解决了传统医院成本核算模式下数据口径不一致、方式落后简陋以及管理思路不统一的问题。
三、构建全成本精细化管理信息化系统
全成本精细化管理在医院经济管理中运用之后，其具体工作量相对来说较大，核算项目十分繁杂，若是没有建立科学、完善的全成本精细化管理信息化系统，不仅会导致其管理效率低下，还会在很大程度上使经济运行成本得到增加，从而会对全成本精细化管理在医院经济管理中的应用造成严重的阻碍，基于这样的原因，必须构建全成本精细化管理信息化系统，并要不断地对其进行改进与完善。可以从以下几个方面入手：第一，应用信息化系统，综合分析、处理医院的各类数据，如物流、后勤、资产、财务等方面的相关数据，从而实现对医院财务信息、固定资产的有效监督与控制[4]；第二，不断对信息化系统的范围进行深化，使其能够切实覆盖医院的各个科室，与此同时，也要结合医院实际情况，参考体系建设的要求，构建医院以及科室的二级核算体系，并要根据医院工作对象属性，仔细划分全成本精细化核算单元，可以将其分为3种类别，即行政管理类、后勤保障类以及医疗工作类，最后再进一步划分，致力于分为服务组或医疗组；第三，通过利用信息化系统，节约资源，提高医院全体职工的工作效率，促进不同部门、不同科室之间加强交流与沟通，实现医疗卫生信息、医疗卫生资源的共享，最终提高全院医疗效率，降低医院运营成本，从而有利于提高医院经济效益。
四、理顺运行流程
为将全成本精细化管理的实际运行流程理顺，医院应当将自身的经济总体情况当作立脚点与出发点，降低卫生服务成本，提高医院的综合竞争能力，最终使医院走向低耗、质优、高效的现代化新型医院发展方向。通过将全成本精细化管理的实际运行流程理顺，约束医院内部业务成本，针对医院之中的消毒物品、药品以及高值或低值医疗耗材，构建管理系统，严格遵医嘱领用药品，实现对药品的有效管理，通过HIS，每一位医生都能对药品的具体使用情况进行实时查询，从而有利于实现对药占比的严格控制。通过利用HIS中的药品监控模块以及医疗质量管理模块，质控科、医务部以及药剂科等科室，均能全面、动态监控医疗与药品的具体情况；通过高值医疗耗材模块，管理人员就可以对全院的耗材、各类材料进行有效的追踪管理，实现源头控制，进一步对物流管理制度进行管控，从而有利于避免“跑冒滴漏”等现象的出现，实现从材料库到具体病人的全程质量管理[5]。
五、降低后勤与管理的运行成本
全成本核算中，对于医疗服务中后勤与管理产生的成本，应当分摊到各个相关的临床科室，基于这样的原因，必须降低后勤与管理的运行成本，以减少对各临床科室效益评价所造成的影响。第一，确保后勤服务能够正常运行的前提下，战略性重组后勤部门，加强其服务质量，以减少后勤运行成本；第二，通过利用行政机关的精细化管理，科学设置岗位、合理分配人员、严格进行绩效考评，最终实现行政机关管理的科学化、网络化以及规范化，切实加强机关部门的运行效率与质量[6]；第三，通过采取定额管理、设备招标采购等措施，对设备物资进行招标采购，对于部分类别相同的产品，遵循后续采购一致原则，应用统一的品牌，从而不仅有效避免了反复招标造成的成本损失，还有利于降低后勤维护压力，从而实现了对物资采购成本的有效控制。
六、结语
全成本精细化管理中，通过利用成本分析、预算管理以及成本控制等手段，以便于及时发现各类成本中存在的异常，明确异常原因之后，采取有针对性的措施予以解决，最终就可以实现对整个流程的有效管理。
作者:李蓉 单位:句容市人民医院
参考文献：
[1]赵云,高育红,刘朗.全成本精细化管理在医院经济管理中的运用探讨[J].中国医院管理,2016,11:84-85.
[2]陈珏燕.全成本核算在医院经济管理中应用的问题和对策[J].中国卫生资源,2014,06:422-424.
[3]刘清梅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].财经界(学术版),2014,17:32.
[4]杨信利,陈金未,张庆波,朱瑞明,陈建果.军队医院经济管理信息平台院级全成本核算应把握的要点[J].中国数字医学,2014,09:13-16.
医院后勤保障的精细化管理范文第4篇
[关键词] 心血管专科医院；行政总值班；对策与建议
[中图分类号] R197.5 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）05（c）-0137-04
Problems and countermeasures on general-on-call of specialized cardiovascular hospital
SUN Qian-ying CAO Yi-jun ZHAO Yue LIU Yi-hua
Fuwai Hospital of Chinese Academy of Medical Sciences，Beijing 100037，China
[Abstract] The problems exsisting in the administrative general-on-call of specialized cardiovascular hospital are pointed out through analyzing the characteristics of specialized cardiovascular hospital and the task of administrative general-on-call in hospital.The methods of carrying out general-on-call professionalism pilot，establishing collaboration of administrative general-on-call and nursing general-on- call，applying stationed system or making an appointment for consultation，strengthening the training of the staff，upgrading the informationization level can be used to improve the working efficiency and ensure the regular operation during nonworking hours，which will provide the basis for hospital to achieve the comprehensive and acuracy management.
[Key words] Specialized cardiovascular hospital；Administrative general-on-call；Countermeasure and proposal
医院总值班是医院管理中的重要组成部分，肩负着非工作时间管理全院范围内各类事务的重要责任，承担着对外协调联络，对内处理解决医疗、管理、后勤等各类临时性、突发性事务的工作，以保障医疗机构的正常运转、医疗行为的正常执行以及医疗水平的正常实现[1-2]。作为专科医院，总值班工作既有综合性医院的共性，又有自身的特殊性。本文通过分析心血管专科医院的特点及医院行政总值班的工作内容，分析心血管专科医院行政总值班工作中存在的问题，并就不断完善专科医院总值班制度、实现医院全面精细化管理进行探讨。
1 心血管专科医院的特点与总值班工作特殊性
心血管疾病具有发病率高、致死率高、医疗负担高等特点，是影响人类健康的主要慢性病之一。作为心血管专科医院，经常会面对各种复杂、疑难和重症心血管疾病，因此需要加强医疗管理和后勤保障等工作，维护医疗服务秩序，确保为心血管患者提供优质便捷的医疗服务。专科医院总值班室是医院整体管理工作的外延，体现着总协调、总调度和总执行的管理水平和能力，在日常工作中显得尤为重要，成为提升医院综合管理能力的重要组成部分。
1.1 医疗服务规模大，要求高质量的医疗管理和后勤保障工作
作为区域性医疗中心，大多数心血管病专科医院均承担着繁重的医疗服务任务。医院年门急诊服务量达到60余万人次，收治的住院患者超过4万余人次，开展的心血管外科手术和支架介入手术量达到万余例。如此庞大规模的医疗服务给专科医院的医疗管理和后勤保障工作带来了双重压力。此外，为了配合如此大的临床工作量，需要设置合理的学科、配置相应的医技科室与管理保障部门为临床诊治工作服务，这导致各个医疗单元和机构科室之间人、财、物、信息等配合的任务加大，需要协调的事项增多。
1.2 疑难杂症比例大，需要多学科或多医院的协同作战
随着工业化、城镇化、人口老龄化和疾病谱的变化，我国心血管疾病的发病率持续上升，疑难重症不断增多。在专科医院中，小儿复杂性先天性心脏病、心脏移植、急性冠脉综合征、急性心力衰竭、恶性心律失常等疑难危重病例所占比例约50%，同时来自全国各地的患者比例呈现增长趋势，外来患者占60～70%。此外，专科医院收治的患者年龄偏大，多为非单一疾病，常合并神经系统疾病、肿瘤等各种老年病，限于专科医院的资质，需要多学科或多医院的协同作战。
2 心血管专科医院总值班的现状
2.1 总值班情况
通过调研心血管专科医院，发现总值班为多次层次总值班同时在岗值班或听班，其中行政总值班与护士长总值班同时在岗值班，行政总值班人员由行政、后勤等职能部门的负责人及部分工作人员构成，护士长总值班人员由各医疗单元护士长构成，并且器材、物流、后勤、信息中心等保障部门均安排人员24 h在岗值班。
2.2 总值班工作内容
2.2.1 双向会诊 在总值班处理的事务中，将近一半的事项为会诊，一方面是外院的心血管疑难急重症病例会诊，另一方面为院外会诊。心血管状况不佳的患者，脑血管也极有可能存在问题，其中神经科会诊占了整个会诊例数的1/4以上，而且神经系统疾病多为急症。较多的院外会诊还有消化科、血液科、普外科和泌尿科等。
2.2.2 协助解决各种后勤类突发事项 水、电、气、暖、设备、网络等的故障维修需要总值班以最快的速度协助解决，或派工作人员去现场加紧维修，或调配备用设施进行应急，以全力保障临床工作的有序进行。火情、水情等突发危情需马上启动相应的应急流程。针对这类事件，可在日常加强巡查[3]，以免造成不可挽回的损失。
2.2.3 院内外协调及咨询 总值班是在非工作时间行使医院行政职能的最高机构，可调动院内所有资源，并代表院方争取院外资源。在处理临床或后勤类事务时，院内一切人员物资都必须遵从总值班的调配，绝对服从总值班的安排，以保障医院各项工作的正常进行。总值班还承接了患者看病就医等方面的电话咨询任务，以方便院内外患者做好就医前的各项准备工作。
2.2.4 协助解决医疗投诉类事项 医疗投诉事项并不以工作时间为界限，在非工作时间就由总值班承接，既包括院内职工系统又包括院外患者的投诉。对于突发的医疗投诉情况，比较紧急的，总值班人员必须及时启动相关的应急预案[4]；对于普通的投诉电话，应记录在“投诉记录簿”，做好安抚工作，正常上班后第一时间转至相关职能部门解决。
2.2.5 其他公务等事项 对于临时接到上级的紧急通知或紧急文件，应记录清楚通知或文件的内容，并立即通知相应主管部门负责人进行处理；对于突发事件和紧急事件的处理，按照相关规定与工作流程的要求，及时向听班领导或分管领导汇报，做到早发现、早报告、早控制，及时开展调查处理。
3 专科医院总值班存在的问题
3.1 总值班工作量大
专科医院医疗服务规模大，造成了医疗和后勤保障的双重压力。正常工作时间由临床和后勤等各部门相互配合完成医院各项事务的管理工作，以保障医疗行为的正常进行，而疾病的发生、发展具有突发事件的特性[5]，并不以工作时间为界限，相应的非工作时间，总值班承接了医院管理的职能，负责处理各类临床、后勤等管理事务。
3.2 总值班会诊任务重导致工作人员压力大
总值班的重头戏为院外会诊。对于普通综合医院，科室设置齐全，一般问题院内会诊均可解决，且同属一个医院管理，在调配医疗资源的执行力上必然有效。而北京地区各个医院的医生资源都很紧张，非工作时间值班人员数量有限，能外派进行会诊的医生资源相对就更少，这使得院外会诊存在很大困难，通常，总值班人员在协调多家医院后才可以找到能来会诊的专科医生，甚至协调多家无果，这势必给总值班人员造成巨大的压力。
3.3 总值班人员对处理临务存在畏难情绪
行政总值班人员主要由相关职能部门的工作人员构成，虽然对临床一线工作医疗流程熟悉，但是鉴于目前医院管理职能划分的日益精细化和专业化，职能部门的工作人员熟练掌握了自己所在科室的专业技能，但缺乏医院整体管理的技能，在处理医院综合管理中存在“外行管理”的特点[6]，因此，在处理重大医疗事务时，难免存在畏难情绪[7]，担心处理不好会影响患者的正常救治，担心不能保障医疗行为的正常进行。
3.4 个别总值班人员处理事情不熟练
医院总值班主要为职能部门人员轮流值班，每人一至两个月才能轮一次班，具有“临时管理”的特点[6]，有时会遇到总值班没有任何事情需要处理，就会有侥幸心理，不能熟悉突况的处理流程，如果真正遇到事情，难免手忙脚乱，措手不及。由于值班机会较少，且值班时的处理事项和正常工作时的工作内容存在较大差异，导致值班能力得不到有效培养。
3.5 总值班人员精力达不到
医院总值班人员为行政职能部门员工，在晚上进行行政总值班工作时，第二天并无调休，需要继续处理自己岗位上的行政事务，如果总值班期间事务较多，势必会影响值班人员的休息，导致第二天的工作质量不能得到保障，长此以往，不但影响值班人员的身体健康，还会使其在心理上对总值班工作比较排斥，进而影响工作效率[6]。
4 对策与建议
4.1 开展总值班专职化试点
总值班专职化是指在坚持业精于专的原则下，专门聘用职能部门退休人员（多包括负责人或高年资的工作人员）作为专科医院总值班的专职队伍，把总值班做为日常工作来处理，3～5人轮岗，每周轮班1～3次，充分发挥他们值班经验丰富、对总值班需要解决的问题非常熟悉、处理起来得心应手[8]的优势。
总值班专职化可以把部分职能部门工作人员从总值班的大军中解放出来，使得职能部门工作人员能够全身心地投入到自己的行政管理工作中[8]，但缺点是退休人员在医院没有其他职务，对医院的发展方向和一些新的规章制度等不了解。针对上述问题，可加强医院各项工作流程和规章制度的再教育与培训，使专职总值班工作人员能够尽快胜任。
4.2 建全行政总值班与护理总值班分工协作机制
专科医院要建立行政总值班与护理总值班同时在岗值班的制度，两个值班制度相辅相成。护理总值班人员为各医疗单元护士长，在处理临务上经验较为丰富；行政总值班人员在不知如何处理一些具体的临务时，可向当天的护理总值班请教；护理总值班在遇到相关行政管理问题时，也可向行政总值班咨询，两者互相支持，互相把关，形成两个总值班序列并行优势[9-10]。
4.3 加强院外会诊工作机制建设
①尽快建立心血管康复医学学科、呼吸内科、肾（泌尿）科-血透中心、神经内科等心血管疾病相关的新学科建设，增强专科医院自我会诊的水平与能力；②在政策允许的范围内，可以考虑和临近的某几家医院建立合作关系，采取进驻制或者是预约制等合作机制，以期在需要会诊时能在第一时间尽最大可能得到合作医院的支持与帮助；③针对经常会诊的几个科别，可以考虑在院内，通过送出去或引进来的方式，为专科医院培养一批具有多专业能力的医生，以期解决基本问题。
4.4 规范总值班工作处理流程
根据总值班解决问题的情况，对总值班期间常发生的、处理难度较大的问题进行汇总分析。首先协调各部门，通力合作，避免问题产生。对于不可避免的问题，以案例讨论的形式进行处理流程的梳理，通过模拟讨论，寻求解决问题的最优方案，并将处理方案规范化、流程化、制度化，便于总值班人员操作。
4.5 加强总值班工作人员的培训
行政总值班人员的医疗知识和管理水平参差不齐，需定期对全体总值班人员进行新流程、新制度的培训[11]。对于新加入总值班的人员，除进行总值班制度和工作规范的培训外，在值班初期，可安排一名有经验的总值班老师同时值班，以老带新，以强带弱[12]，以便让新总值班人员更好地熟悉总值班的工作流程，适应总值班的工作方式，这较好地避免了新总值班人员的焦虑，有利于更好地开展值班工作。
4.6 提升总值班工作信息化水平
借助医院整体精细化管理体系，搭建医院总值班综合管理信息服务平台，包含医疗、护理、运营、物流、后勤、安全保卫在内的核心业务一体化管理信息系统，实现数据的融合，开展医院全部信息的集中管理，提升总值班工作质量和工作效率。
4.7 加强对总值班工作人员的人文关怀
总值班人员在正常工作时间的8 h内要进行相应的职能部门管理工作，8 h以外还要例行总值班工作，强度高，心理压力大，因此要对总值班人员给予物质和精神上的双重关怀，才能有效带动总值班的工作积极性[13-15]。总值班的管理部门要积极营造良好的总值班环境，值班室内应配备电视、电脑、微波炉、烧水壶、洗手池等工作、生活、娱乐必备品，每天有物流人员前来更换被单，保洁打扫卫生，以提高值班环境的舒适度。对于身体欠佳、年龄较大（男性>58周岁、女性>53周岁）人员、怀孕及哺乳期的女性可暂停总值班。
综上所述，总值班是医院管理行为中非常重要的一个环节，管理者应充分考虑心血管病专科医院的特点，加强总值班管理，提高总值班人员的综合素质，不断创新总值班工作制度和工作方式，以提高总值班效能，为医院全面精细化管理奠定基础。
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医院后勤保障的精细化管理范文第5篇
【关键词】 大后勤 人文环境 改革创新 信息化 流程改造
[Abstract] Introduce GaoChun county people's hospital through large logistics system of resources integration, create good human and culture environment. Application of ISO9001, BBMI performance appraisal largest management system and through informatization innovation hospital big logistics service process to improve service quality and large logistics
[Key words] Logistics; Humanistic environment; Reform and innovation; informatization; reengineering
引 言
随着社会的进步和科技的发展，医疗卫生事业步入快速发展阶段。不仅给医院带来了机遇，同时也给医院带来了挑战。医院后勤工作涉及面广、工种多、业务面广、专业化程度高，医院后勤工作质量的好坏直接关系到医疗、科研、生活的方方面面。所以，随着医院的不断发展，医院的后勤管理越来越引起医院管理者们的高度重视。由于社会主义市场经济的不断完善，给我国医院后勤管理带来了许多新的思考。诸如“一包了之”、“后勤专业化分工”、“内部承租承包”等等，均不能满足医院后勤管理的需要。特别是基层二级医院后勤管理，给现今医院管理者提出了新的课题。如何提高后勤服务质量，优化后勤服务流程，成为各家医院敏感的课题。我院后勤保障科是由总务、设备、保卫、基建、信息等多个部门组成，如何管好这支庞大的队伍是我科需要研究的一大课题。以下是我科后勤保障工作开展的一些做法：
一、创造积极向上的人文环境，激发员工工作热情
1.创新用人机制，加快人才梯队建设，大力推行班组长竞聘上岗制。我院大后勤包括工勤人员在内共有160余人，在编在职职工只有20余名，后勤班组管理人才严重缺乏。为解决这一难题，在院领导的大力支持下，我院突破人事关系因素将合同制编外员工纳入竞聘范围，在全院范围内公开招聘后勤班组长。这一举措大大激发了原先认为是“临时工”员工的工作热情。
2.推行“科、班组、员工”三级BBMI绩效考核体系。由于大后勤工作面广、专业分工多，为加强科室管理，加大压力传导机制。科室应用BBMI绩效考核体系实现三级考核。医院对科室进行考核、科室对班组进行考核、班组对员工进行考核，并与年底评优评先挂钩、每月的绩效工资挂钩。将能做事、做好事的员工能够通过考核体系体现出来。
3.建立公平公正的奖罚措施并及时公示。每月对科内员工的违规事件、突出表现事件进行及时处罚与表扬。对及时反馈到个人，并在全科进行公示。以起到警示作用，从而提高员工的自律率。
4.有计划对各工种员工进行业务及服务理念培训。为提升员工的服务水平、服务理念。年初制订全科各工种各专业的培训计划，每月按计划安排相关专业人员对员工进行培训，从而提升员工的整体素质。
二、通过信息化建设优化服务流程
1.开发后勤服务监管理系统。我院近年实行后勤维保跟单制，维保人员绩效考核依据维保单进行核算，实施多劳多得，在一定程度中提高了维保人员的工作积极性。但仍然存在一些细节性问题。如维保单相对分散、维保任务完成情况反馈不及时、维保材料没有详细说明、维保及时性不够等。为此，我院自主开发出后勤维保监管系统。这一系统的建立，对所有任务全程实现计算机管理，每个环节可实现实时网上审批与审核、实时监管、实时统计分析等，并可实现任务级别的识别。通过系统的应用大大提高后勤服务效率与服务质量。
2.开发物资、设备申领管理系统。后勤服务物资、设备品种复杂，科室申领必须报主管部门、后勤部门、分管领导等多个环节审批。由于单据也不尽一致，导致申领科室满院跑着填写单据并报审批，如果碰上部门人员不在也只好搁置。针对上述现象，我科组织自主开发网上物资、设备申领管理系统。申领科室只需在科室计算机上申领提交后，由主管部门和后勤部门直接网上审批，后通过计算机分管领导审批。这样，大大提高物资、设备申领效率，提升后勤服务水平。
3.开发网上投拆、PDCA管理系统。我院后勤保障科由总务、设备、保安、基建、信息等多个部门组成的大科制。人员素质参差不齐、部分结构复杂，并且有些部门涉及双重管理。如何有效与临床、医技科室建立畅道的沟通渠道是一个很大的问题。为此，我科针对不同的员工对象，分别开通“员工心声”、“PDCA管理系统”等多个反馈渠道。及时、有效地收集我科管理中存在的问题。针对问题进行整改并考核当事人，从而提高后勤工作效率与服务质量。
三、不断创新管理模式，提升服务质量与效率，控制管理成本
1.成立后勤调度中心。原先后勤各班组管理人员分散办公，管理人员沟通渠道不畅通，应急时资源不能有效利用。并且，后勤每日事务杂，专业分工多，各科室的需求往往被踏来踏去，从而大大降低了后勤的服务质量与效率。为解决这一问题，我科成立了后勤服务中心。每日所有事务统一扎口由调度中心进行调度与管理，并同时录入计算机系统进行监管。通过这一流程的改造，大大提高了后勤的办事效率。
2.推行日巡查制度。后勤除每日的维保外，也承担着对各科室卫生、医疗垃圾分类管理、安全、节能等的监管。为主动发现管理中存在的问题，我科每日派相关专业人员每日对各科室进行巡视，并对巡视中存在的问题进行及时的反馈。
3.建立重要数据的监测制度。每月科室定期安排管理人员对医院内外顾客满意度进行调查，并将调查结果进行监测与考核，使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况。为解决地下水管爆裂造成对医院的重大损失，我科每周安排专人对水、电、汽进行有效监测，发现异常数据及时汇报，组织人员查出存在问题的根源，避免更多的不必要损失。
4.不断完善ISO9001在科室管理中的应用。结合科室管理的现状，我科按照“安全、维保、采购”三大体系对ISO9001进行程序性文件与支撑性文件修改。摸索出一套适合我科管理的ISO9001体系，并将该体系真正应用到科室的管理中。通过ISO9001实现对我院工作环境、安全管理、成本控制等有效管理。
结 语
以上是对我院后勤保障管理的一点心得与体会。在基层二级医院所辖地区专业维保单位不够专业、管理不够到位的状况下。要想做好医院后勤管理，还需医院自身不断努力，特别是在人才梯队的培养、管理的“精细化”、“专业化”上下功夫。
