医药销售市场规划范文第1篇

这是一个中国医药工业转型的时代，这是一个中国医药企业必须进行抉择的时代，回归我们的主业，看清我们生存的根本，才能在未来的征途中形成我们自己的市场竞争优势，形成我们自己的营销特色，才能在未来的发展中渐行渐远。

策略领先 行动制胜

医药工商企业应当全面审视自身的产品策略、市场策略、渠道策略，在整体策略领先于同行业的基础上实现企业的发展目标，同时还要变革企业的营销模式、管理模式，建立高效的运营组织、强化执行力。

面对医改的新形势，医药企业必须充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势、抓住机遇、规避风险、快速发展。而策略领先和行动制胜将是医药企业在未来市场抉择中胜利的根本。

1.根据政策、市场调整企业的产品策略

笔者史立臣对多家成功的医药企业进行研究时发现，好的企业在产品规划上都有其独特的方面。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相关的产品。

这就提醒我们，产品规划要具有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装，到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是，要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物的扩容，这时，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业自身的基本药物目录。

2.对全国商业布局进行合理规划

随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，其主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例向配送公司返还。这样一来，拿不到配送权的企业未来会被边缘化，或许被淘汰。

医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到好的作用。

3.顺应形势建立适合的市场管理模式

鉴于各省的医改情况不同，医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是配合当地的实际情况建立合适的营销模式。同时保证价格体系，由于招标挂网的实施和各省在进行招标挂网时要比对其他省同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会逐渐被淘汰掉。

现在，很多医药企业由于在各省的营销模式不同，如自建办事处、制与底价承包制等两种或三种相结合的体制，造成了对各个区域的掌控力度存在差异。又由于掌控力度的差异，企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的事情，必须尽快加以改善。

决胜终端 管控渠道

新医改带来的药品市场扩容不是平均分配，而是国家有针对性地对相关市场进行培育，在这个培育过程中，及早介入国家培育市场的医药企业将在未来的市场格局中获得最大的收获。

新医改对我国的医药终端会产生不同程度的影响，这些影响会给医药企业形成几个具有增长性的终端市场。国内通常把中国药品市场分为四级：一是医院终端，指县及县以上医院；二是零售终端，指所有药店（包括连锁）；三是社区终端，指城市社区卫生服务中心、服务站；四是第三终端，指农村的乡镇卫生院、村卫生室、诊所等。

医院的市场总量将继续增长，但是份额略有下滑，其中高端医院和二甲医院的市场份额将持续性下降，县级医院份额增长，新农合820亿元筹资增量若有40%流向县医院，将带来约250亿元的药品消费增长。县级医院药品销售总量将增加1倍，单产提高到2000万元/年。

以乡镇卫生院为龙头的农村医疗市场份额将增长，新农合筹资820亿元增量有40%流向农村医疗市场，将带来约250亿元药品消费增长，乡镇卫生院药品销售总量增加50%，单产提高到200万元/年。

社区终端数量与份额均呈现增长，5.6亿城镇居民（含1亿农民工），假设每人每年在社区看病花费100元，则将带来约280亿元的药品消费增长。

零售药店和连锁药店综合来看是平稳增长，但增长速度可能进一步放缓；未来对医保定点资格的竞争将更加激烈；零售药店和连锁药店将受到基层医疗机构药品零差价的冲击，相对来说，大城市零售药店和连锁药店所受冲击相应较小。

笔者史立臣认为，根据上述分析，新医改将带来的1000亿元药品市场额外增长，其中约250亿元流向县医院，250亿元流向乡镇卫生院，280亿元流向社区，流向零售药店与县级以上医院的不会超过200亿元。

从现在的情况看，医药企业惟有通过国家政策导向的营销规划才能对新农合和社区两大最具潜力的市场进行掌控，未来的终端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通过市场手段的终端掌控。通过介入新农合、社区和基本药物目录进入国家强制使用的目录范围，就会随着新医改的推进逐渐进行真正的全终端覆盖，这种覆盖相对市场运作来说是低成本的，是强制性的，是相对垄断性的。

在进行政策性终端掌控后，医药企业还要解决渠道商业的配送问题，慎重选择未来的商业客户，对全国性的渠道商业进行合理的规划，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。

模式转型 适者生存

未来的市场是综合实力的竞争，在政府关系、产品、渠道和终端四个要素中，不同的医药企业也许只是在某个营销要素上较为强势，因此必须进行综合实力的培育和建设，将上述四个要素配置成合理的组合，通过模式转型适应不同区域市场的发展。

鉴于营销模式的适应性，企业必须从各省政策、市场的实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的省级医药市场环境下实现医药企业的生存战略和发展战略。综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。

政府关系是进入医药竞争市场的资格，缺乏良好的政府管理体系和能力，在未来的医药市场将寸步难行。

产品是营销的载体，竞争要从产品的功效、定位、宣传、成本和目标市场细分等多方面练就竞争力。医药企业要提炼产品的价值，深挖产品的商业卖点，让患者在购买产品时觉得物有所值。比如达克宁由于商业定位明确，成为了治疗脚气的名牌产品，好多相近成分的产品泛泛地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，自然失去了市场竞争能力。

在药品集中招标采购中，渠道的力量正在逐步凸显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。同时，集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。

很多医药企业认为，在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不那么重要了，这是极端错误的想法。终端在未来市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表象，问题是使用多少、进了产品是否使用不一定由政府说了算。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的。笔者史立臣认为占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。

提升能力 永续发展

在新医改大背景下，医药企业要学会借势，抓住政策机会。如何抓住政策机会？企业必须先通过提升管理能力建立自己的核心竞争力，通过核心竞争力获得企业生存和发展的能力，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得永续发展。

在新的医药市场环境下，医药企业必须快速打造自己的营销核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中生存、壮大和发展。构建医药企业的营销核心竞争力主要从以下几个方面进行：

1.营销战略转型

从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上，重新考虑企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，并根据企业实际进行调整，这是目前医药企业首当其冲的工作。

2.提升营销管理水平

横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平很低，不像快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面都得到了很大的提升，因为该行业不仅是“狼”来了，而是来了“狼群”。当前，医药行业来的“狼”还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，医药企业还没有意识到危险的逼近。

3.建设专业的、有竞争力的销售团队

这个口号医药企业喊了多年，但笔者还未见到哪一家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上使用“三板斧”的老招，这也不叫专业。

笔者史立臣认为专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务，同时进行合理的管理、授权和配置，尽量精简非客服人员。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统和运营体制，通过一系列的营销策划，为医药营销工作奠定坚实基础。

4.强化市场部

医药销售市场规划范文第2篇

关键词：医药政策；药品配送企业；渠道优化；核心竞争力

我国药品配送企业的现状是“多、小、散、乱、差”，即企业数量大，经营规模小，市场占有率和集中度低，管理水平参差不齐，信息化水平低，为医药行业的蓬勃发展带来了不利影响。为规范药品行业运行，2012年国家出台了医药流通行业“十二五”规划和新版GSP[1]，药品配送企业将面临新的挑战。因此，药品配送企业必须进行优化升级，也就是扩大经营规模、增加市场份额、拓宽销售渠道、完善网络布局、形成核心竞争力，在行业内占据龙头地位，才有可能在未来获得生存与发展的机会。

1. 药品配送企业的常见渠道分析

纯销渠道：是指药品配送企业不经过中间商直接将药品配送给医疗机构。纯销毛利率在5%-8%，但医疗机构回款周期普遍较长，加上财务管理费用，销售净利率基本在1%左右。该销售渠道与药品招标政策息息相关，且药品生产企业和医疗机构在选择配送企业问题上具有绝对话语权，药品配送企业之间的竞争十分激烈。企业的经营实力、网络布局、上下游客户关系等都会对最终是否获得配送权产生影响。

分销渠道：又称“商业调拨”，是指药品配送企业将药品调拨给其他配送公司，再由该配送公司将药品配送给相关医疗机构。分销的毛利率为2%-3%，回款时间较短，净利率维持在1%左右。国内很多大型配送企业都有分销业务，如上海医药、广州医药、国药控股等。在新医改政策下，药品价格空间被进一步压缩，盈利空间进一步下降，商业调拨渠道将逐渐淡化。

终端推广渠道：主要是指在业务配送范围内，药品配送企业招聘大量业务员进行市场开发和产品推广，承担了生产厂家的市场推广工作。目前国内部分药品配送企业涉及终端推广渠道，但在新医改政策下，药品价格逐渐实行零加成，这部分企业将会进行转型。

药房托管渠道：即在药房的所有权不发生变化的基础上，医疗机构将药房交由药品配送企业进行经营和管理，该企业根据药房的库存自动进行补货。这是近年来医疗机构与企业探讨试行的院企合作新模式，一方面减少了医疗机构的人员编制，降低了营运成本，另一方面拓宽了合作企业的销售渠道，增强了企业的核心竞争力。

零售药店渠道：我国目前约有34万间药店，主要分为单体药店和连锁药店两种形式。在市场化竞争加剧的背景下，目前很多药品配送企业将销售网络下沉，分享零售药店这块终端市场，其中最有代表性的是九州通。它直接将药品配送至终端零售药店，大大减少了药品的多层流通环节，从而降低了药品价格，使消费者能够购买到优质低价的药品，减轻了药品费用的压力。

2. 新形势下药品配送企业的渠道优化策略

（1）建立健全终端销售渠道，完善网络布局

终端客户渠道是药品配送企业的核心竞争力之一，也是创造客户价值的关键点。尽管终端销售网点分散且难于管理，但其对完善网络布局和减少药品流通环节起着至关重要的作用，符合国家“十二五”规划的要求，应该大力倡导和推行。药品生产企业在选择配送企业时关注的焦点之一就是销售网络的完善性，以便达到最佳的药品分布效果，创造最大的销售利润。

（2）加强企业重组并购，力争做大做强

药品流通行业“十二五”规划实施以来，药品配送企业进入了全面竞争的阶段，市场集中程度逐渐显现，重组并购急剧升温。国内医药商业前十名的市场份额由2009年的36%提高到2012年的40%以上[2]，并将继续提升。我国配送企业重组并购的主要特点是以大型骨干配送企业收购中小型企业为主导，从而拓宽销售渠道，实现销售网络下沉，将企业做大做强。

（3）开展第三方物流业务，拓宽销售渠道

药品第三方物流经过近年的发展，现已形成标准化、规范化的管理模式[3]。国药控股、上海医药及九州通等配送企业经过实践都具有了非常丰富的管理经验。药品生产经营企业将物流业务委托给具有“第三方物流”资质的配送企业之后，相关的质量验收、入库、储存、保管养护、包装、配送、承运和信息管理等工作，全部由该配送企业代为管理，生产经营企业通过信息化平台可以全程实时监控产品的入库、出库、储存、运输的质量状况，还可以根据需要，定期对配送企业质量体系的运营情况进行综合评审，对存在的问题与不足提出整改建议和具体措施，使配送企业的服务更趋合理与优化。药品配送企业通过开展第三方物流，加强了同其他药品生产经营企业的战略合作，在提高盈利的同时进一步拓宽了销售渠道。

（4）推行医药电子商务，拓展网络销售渠道

医药电子商务是信息化的产物，截至2013年3月，国内已经有133家企业获得了网上销售药品的资格证，药品销售进入了一个新的阶段。医药电子商务的出现，颠覆了以往药品配送企业B2B的销售模式，建立了B2C的新型销售渠道，将药品直接传递给消费者成为可能，是信息化管理的优秀成果。

（5）实施前向一体化战略，开展终端零售业务

药品配送企业拥有专项资源优势，与多个药品生产企业有长期稳定的合作关系，有利于实施前向一体化战略，开展终端零售业务。目前很多大型配送企业都有自己的零售药店，比如说国药集团的一致药店、国药控股大药房，采芝林的采芝林大药房等。通过建立终端连锁药店，将药品直接销售给消费者，降低了药品价格，提高了盈利能力，而且在终端网络布局方面增强了覆盖率，提高了企业的核心竞争力。

值得一提的是，目前国药集团新推出一种叫做DTC（direct to customer）药店的渠道模式，即将处方药直接销售给目标顾客，也指厂家与医生沟通好后，医生开具处方让病人到指定的与制药厂家合作的药房买药的过程。通过DTC药店销售的处方药主要是重症或需要长期使用的药品，如肿瘤、免疫调节、血液系统用药等。购买的目标顾客群体比较集中，购买频率较为固定，客户专一性和稳定性强。DTC药店的设立，一方面有利于目标顾客方便及时地购买到所需药品，另一方面也有利于生产企业收集与跟踪目标客户信息，以便提供更为优质的产品与个性化的服务。因此，设立专业处方零售药店，是配送企业顺应医药形势变化，不断探索和拓展新的销售渠道，提高市场占有率，增强优质服务的关键措施。

3. 小结

医药政策是影响药品配送企业发展的重要因素，在推行医药流通行业“十二五”规划和新版GSP的过程中，药品配送企业面临的既是机遇也是挑战。新的形势下，药品经营质量和流通管理更为规范，有利于优质配送企业的发展壮大，药品价格空间的压缩，将促进配送企业不断优化销售渠道，持续创新，增强企业的核心竞争力，从而使医药流通行业健康蓬勃发展。（作者单位：广州默尼医疗技术有限公司）

参考文献

[1]肖素凤. 浅析新版GSP对医药流通企业的压力和挑战. 中国卫生产业. 2013（20）.

医药销售市场规划范文第3篇

经济改革之前，医药企业可以通过药品批发商等中间环节将药品销售到医院，再销售到患者手中，也可以直接将药品投放到医院当中，并以高回扣、降低价格的方式获取医院市场以及非处方药销售市场，致使整个医药行业的销售网络十分混乱。但随着经济改革的持续和深入，医药企业生产的产品必须通过取得国家认证资格的中间商才能将药品销售到医院和各零售环节。另一方面，随着医药行业竞争的加剧，许多医药企业都将目光集中到少数几类获利高的药品上，同类药品过量生产，类型繁杂，使得市场销售更加困难。随着同类药品的过度生产，使得药物的推销和滥用加剧，对于低收入者造成了严重影响。

二.现代医药企业市场营销管理

现代医药企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须适应新的医药市场规律，努力完善自身营销管理，建立建设有序的销售体系。首先、组建自己的销售团队:将熟悉医药和营销专业的人员组建在自己的销售团队中，可以从企业内部和企业外部进行招聘。进行岗前培训，让他们熟知企业文化，忠实于企业的经营理念，掌握企业产品和竞争产品的特点以及自身产品的优势，掌握市场情况，充分培养他们对企业产品销售的自信，成为市场销售的生力军。在维护渠道和市场秩序，开展区域促销活动和反馈市场信息方面充分发挥作用。第二、理顺销售渠道:包括理顺现有销售渠道和发展新的销售渠道。不同产品对销售渠道的要求是有区别的。企业的独家产品适合与区域销售实力强的知名渠道合作，按照其对市场的辐射能力可分为一级渠道或二级渠道等，这一方面可增强产品在该地区的强势地位，另一方面也保证资金的回笼。质优低廉的普药产品适合与区域销售覆盖能力较强的连锁企业合作，以增强产品的覆盖面和上柜率。当然，不管是新产品和老产品，都应该对合作企业有不同的销售政策给予支持，以体现互惠互利，维护共同发展。随着医药企业改革的逐步深入，医药连锁逐步成为一种崭新的模式，很多大型的医药商业同时经营医药连锁，使药品销售的中间环节逐步减少，医药商业利益得到保障、积极性得以提高，药品价格也更加实惠。第三、全面加强销售成本管控突破价格制约瓶颈:随着国家对药品管理的加强，药品招标、基药价格管控等使企业药品价格得到了相应的控制，特别是基药产品价格的控制和稳定非常严格。另一方面，企业面临药品成本的节节上升，原材料价格的上涨、人工成本的逐年提高和产品更新周期的缩短都使得企业面临较大的成本压力。如何保证质优价廉、如何使企业能够持续经营，不仅仅是对生产环节的成本控制，对销售环节成本的管控也非常重要。只有合理控制销售成本，才能突破国家对药品价格的制约，才能使企业在市场中立于不败之地。

三.现代医药企业市场营销策略——全员营销

(一)全员营销的营销理念

全员营销是以市场为中心，将企业资源和手段进行科学管理的营销方式。企业对产品、渠道、价格、促销与成本、需求、服务、便利等营销手段进行组合，使营销过程更具有完整性。企业全员将市场以及营销部门视为核心，以顾客为导向进行营销工作。全员营销需要企业的生产、销售、技术、开发等各部门目标统一，企业全员达到统一。随着医药市场的竞争日益激烈，医药企业要建立以市场、以消费者为中心的市场营销理念。消费者的满意程度高低直接意味着企业的营销成果高低，努力提升客户的服务质量，完善医药企业的相关售后服务，不仅能够使本企业产品获得更大的市场占有率，也能保证能够在市场上长期保持优势。

(二)激发企业整体潜能

在全员营销理念下，医药企业各层、各部门需充分发挥自身作用，使企业的整体潜能得到提升。首先高级管理层需要完善企业的顶层设计，制定出良好的发展规划，发展规划中要格外强调使企业各部位全体人员结合为一体。要加强各部门之间的协调、合作，充分发挥企业全员的力量，最终实现效益最大化。此外，企业营销部门需深入市场调研，努力了解市场销售状况以及消费者的反映情况。只有充分了解市场的情况，了解消费者的需求，企业才能有目标、有针对性地生产出市场上需要的产品，才能更好的占有市场，获得更大利润。而随着企业营销策略的不断完善、营销人员能力的提升，产品销售量的上升，营销一线工作人员工作积极性也将得到提升，这样不仅个人的业务和能力得到肯定，企业的利益也将得到体现。营销部门与售后部门沟通交流也非常重要，及时了解企业产品的售后情况以及存在的问题，努力提升产品质量，对于企业发展至关重要。

四.小结

医药销售市场规划范文第4篇

一、市场结构分析

市场结构，是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。

（一）行业市场集中度

它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4

（二）区域市场集中度

它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡。东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和，二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。

但从深圳海王、中联、三九、北京金象、上海国大、湖南老百姓等医药连锁企业已经初步建立起来的全国大连锁的框架，可以看出医药企业跨地区扩张的态势，不少企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。

（三）差异化程度

无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。

（四）行业进入退出壁垒

我国药品零售行业的进入壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先，是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定，注册一个单体零售药店，50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。当然，随着市场的饱和，现在有些地区出台了些区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的进入壁垒为：门店在15家以上，面积在100平米以上。其次，是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供铺底货，现款进货部分比例只占到门店商品总额的30%左右；货款结算方式一般为月结或送二结一甚至是送三结一；需要支付工资的直属员工很少，大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。

这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本也就是社会资本更加快速地涌入本行业，二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大，这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。据报载，截止到2003年年底，我国医药零售药店总数已接近18万家。

医药零售企业退出行业时主要面临的是经济壁垒，包括库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失，这些因素所形成的退出壁垒同样是很低的。

（五）宏观政策环境

近年来，随着医药分销领域的对外开放，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列产业扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家是鼓励企业做大做强的，更是鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰的。

二、市场行为分析

市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。

（一）跑马圈地，构筑渠道网络资源

在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量扩大经营规模提到重要议事日程，在这一时期，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动，也就是快速地抢占黄金地段增开分店。

从以下是医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……海王星辰2002年开店速度最快频率为不到3天开一家店。

现在，我们姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样，我想他们的初衷都是一样的，那就是借此修渠通道，构筑销售网络资源，增强自身的药品分销能力，提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。

（二）降价圈人，抢夺消费客户资源

当一些企业因为资金实力不足及进入时机欠佳等方面的原因，不能抢占到更好的黄金地段增开更多的分店赢得网络资源时，聪明的经营者们就选择从“顾客”身上来做文章。“没有一分钱打不倒的顾客”，于是，一批药店经营者们，祭起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，还有折扣店，以真正低成本上所形成的价格优势，对顾客进行价值让度，让顾客满意使顾客忠诚，最终达到抢夺消费客户资源的目的。比如相关媒体曾多次报道：

早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40％，催生了武汉的“汉森”、“天成”“正和”等一批平价药品超市。他们曾一度让武汉的传统十大家连锁药店恐慌不安并试图联合五大家药品经销商进行围追堵截。或许是在央视“焦点访谈”的关注下，更或许是他们真正让老百姓们得到了实惠，他们并没有被扼杀在摇篮里，到现在反而越办越红火。

2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售他们那1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。

此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”，为老百姓省钱，最终让消费者对自己死心踏地从一而终。

（三）联合重组：强势扩张，劣势联合

经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者恒强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。有人预测今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：

1、外资 + 本土知名企业

如海王星辰花100万美元购买MedicineShoppe在中国包括香港、澳门市场特许经营权，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。另外，在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业也先后频繁到中国来寻找合作伙伴。

2、本土知名企业 + 本土知名企业

如上海复星与拥有1000多个连锁网点的、国内最大的超市经营公司联华超市合作，并且采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营。在较短的时间内，复星已借助联华超市的门店网络开设近100家店中柜、店中店。

3、本土单体药店 + 单体药店 + 单体药店

如上海医药零售市场上的“绿色联盟”，百余家单体药店联合采购，抱团求生存；云、贵、川的联合采购（四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房通过“中药通”电子商务公司结盟联合采购）。

无论是哪种方式，其目的都是做大做强，增加企业的赢利能力和抗风险能力。从这里，我们看到了我国医药零售企业面对业内资本和业外资本所带来的竞争做出的种种积极反应；以及求生存谋发展的决心。

三、市场绩效分析

市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。

（一）企业数量越来越多

截止到2003年12月31日，我国药品零售连锁企业已达到1216家，药店总数已达到178017家。门店数排名前50名的连锁企业的门店总数，2003年为14763家，2002年为9728家，增长了51.8%；特别是重庆的和平、桐君阁和海王星辰等企业门店增长速度更是惊人。企业数量的增长，与上文所提到的医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。

（二）企业规模越来越大

辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、湖南老百姓大药房、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。

此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海第一一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。

（三）销售增长越来越快

销售额前100名的药品零售连锁企业销售总额，2002年为141.8亿元，2003年为194.2亿元，增长了37%。但是，具体到每个企业，我们又发现，销售额的增长主要来自门店数的增多和营业面积的扩大。在门店的增多和营业面积的扩大情况下，反映企业绩效指标的“单店平均销售额”和“单位营业面积的销售额”出现不同程度的下降，这又说明我国零售药业的扩张仍处于外延式扩张的状态。没有做到规模与经济同步。企业的营运能力并没有与规模发展同步。

医药销售市场规划范文第5篇

首先，我们按照营销的2：8原理，以前我们的营销队伍将主要的精力和时间放在了20％终端的工作中去，而放弃了数量庞大的80％的终端工作。随着市场渠道和终端的变化，20％的主要终端并没有产出80％的销量，而80％的终端的产出量并不只有20％的销量。市场变化的种种因素例如药店GSP认证，“新型农村合作医疗保障制度”的实施和“两网”(农村药品监督网和供应网)建设工程的开展等国家政策扶持因素，都进一步促进了我们以前忽视的80％终端的整体形象的提升和硬件、软件等配套措施的完善，尤其在产品品种齐全和药品产品知识普及方面更是上了一个新的台阶。随着政府有关“三农”政策的不断深入，SFDA对农村“两网”建设的不断推进，三级市场巨大的市场空间和发展潜力也越来越被一些医药企业所看好，不少制药企业把产品研发和市场推广方面的战略重点开始向这方面倾斜，更有一些中小型医药商业企业把三级市场作为主要的下游客户在着手进行开发

其次，有人说2004年是零售终端的“平价”，2005年将是零售终端的“联盟”年。这种现象反映了，通过“平价”即价格的竞争对零售药店进行了一次严峻的洗礼，把没有竞争力的零售终端挤出了行业。而获得出线权的零售连锁，几乎都是满身伤痕的从激烈竞争中走出。2004年的“平价”年成就了零售药店尤其是连锁药店的规模，2005年他们将面临的是规模效应下的利润，这也是他们生存的必要条件。而利润的来源往往是向生产厂家的转嫁。所以随着2005年连锁药店的规模和各地主流连锁药店的初步形成，OTC企业的营销将面临更多的来自连锁药店，尤其是大型连锁药店的利润和费用压力，生产企业在重点终端上的市场推广费用将大幅攀升。因此，开发和拓展其他80％的终端是形式所逼，“三级市场”正是这80％终端中非常重要的终端资源。同时，商业渠道的竞争也同样经历了零售终端的竞争洗礼，连一向要销量要规模的九州通也开始最求产品的利润。而面对激烈竞争的渠道压力，也迫使部分中小型医药商业开始向周边市场进行拓展，而事实证明效果还不错。尤其表现在医药发达地区如华东地区的浙江省，如浙江省绍兴县华通医药公司、宁波市鄞州区医药公司、兰溪市三江医药公司分别和区域内的533家、520家和300多家三级市场的终端（农村卫生室、诊所等）签订了药品配送协议。鄞州区医药公司1～5月份向村级卫生室配送药品1300多万元，华通医药公司现在每天向三级市场的终端配送药品15万～20万元，2004年仅在该县一个县城的第三终端市场，销售额就达到了6000多万元人民币，占了整个公司销售收入的25%。三江医药公司覆盖浙西地区终端1300多个，今年可望完成销售1亿多元。其他地区如湖南省恒康医药连锁公司专门为全县和周边的三级市场终端送药，去年一年的销售突破2亿元人民币。

最后，“三级市场”就是周边城市和农村市场的中小零售终端和乡镇卫生院、小型厂矿医院、医务室等。以前他们的进货方式是自己主动上门进货，今后他们将享受商业渠道的配送服务，例如现在许多医药商业开展的“大棚车”配送货物活动。如湖南双鹤药业在2005年开展的农村市场“大棚车”配送活动；辽宁成大方圆的农村配送体系建立等等。

开展OTC三级市场的营销，首先需要寻找三级市场。

如果凭我们OTC队伍的人员走店方式是不太实际的，我们费用核算无法满足其人力和成本预算。如何寻找三级市场？我们首先应该从医药商业中寻找，通过销售我们产品的各级医药商业（一二三级）的产品销售流向单去寻找我们还未开发的终端信息，这些终端有主动上医药商业的批发大厅进货的，有与上游医药商业建立了长期合作关系，享受上游医药商业的配送体系服务。实施步骤和具备条件如下：

1、 通过上游商业的产品流向单确定三级终端名单；（新产品上市的企业可以通过同类成熟品种的流向单分析）

2、 综合当地主要医药商业（一二三级）的产品流向单确定目标三级市场终端，汇总终端信息表。主要包括终端名称、地址、采购人员、月平均进货量等。

3、 根据确定的三级市场终端信息表按营销工作思路划分为三部分，第一部分终端是现有OTC代表通过合理扩大工作区域范围可以覆盖的终端，可以将这些终端纳入正常终端工作管理范畴，同时合理调整OTC代表各终端工作时间和力度。第二部分终端是从三级市场中挑选出有潜力销售量的终端和已经发展有规模的终端（销售量大），增加OTC代表并配备相应的人力物力进行开发，典型案例就是2004年葵花药业进行的三级市场开发模式的成功。第三部分终端是目前我们的人力和物力仍然无法工作和管理的终端，我们可以通过各级商业的卖场（批发大厅）进行各种形式的进货奖励促销形式进行维护；也可以针对商业卖场开票的工作进行人员促销，促进本公司产品销售，打击同类产品的销售；同时加强与商业公司的合作，通过商业公司的货物配送体系进行“大棚车”配货促销。

开展三级市场终端的营销重点需要注意企业投入第三终端的人力、物力和财力的合理性。

以前我们谈到的周边和农村市场开发问题上，大家一致认为周边及农村市场潜力巨大，“广阔天地，大有作为”。那么为什么许多企业在步入开发周边和农村市场时举步为艰，主要难点就是在于人力、物力、财力的合理投入和有效管理的技术性问题。这里“合理”和“有效”度的把能力就是我们管理的技术性的核心问题。所谓“合理和有效”的核心问题首先需要解决的还是我们工作的最终目的，那就是合理投入产出比的基础上销售量的最大提升，因此开发三级市场终端的进度往往不是我们主动的推进，而更多的是变革的市场推着我们往前走。我们只能及时地随着市场的变化而变化我们的市场策略，准确了解和掌握市场状况的变化是我们我们能明确开展工作的首要条件。例如目前三级市场终端发展现状的了解使我们下一步工作的首要工作，三级市场终端目前销售状况、货物流向规律、上游商业状况及物流服务体系等等。只有准确了解后，才能有的放矢的制定出三级市场终端的营销策略。是加强OTC代表工作范围，改变和调整代表的终端工作内容和重点，还是通过物流服务体系进行渠道促销。例如在新疆地区建设兵团下属的各师级、团级单位的医院和医务室数量众多，销售量不小，但分布地域广，交通非常不方便。如果采用增加OTC代表进行广区域的终端工作是不合理和现实的。但我们发现他们绝大多数是通过新疆亚心医药公司（九州通药业在新疆的分公司）进行物流配送和自己上门提货。这样的三级市场终端的开发就应该把工作重点放在上流医药商业公司（如新疆亚心）的合作上，加强与医药商业公司的战略合作，共同开发三级市场终端的市场。

在产品选择上，必须符合三级市场终端市场现状的产品，符合三级市场消费者的习惯。通过对三级市场药品的需求研究和调查，我们会发现三级市场终端的产品更多符合以下三大类：

4、 广告的品牌产品：有许多广告的品牌产品已经在三级市场终端占据了很好的销售份额，原因是三级市场的消费者受到医药知识的教育机会相对少，大众媒体广告成了大家了解医药产品知识的唯一途径，但随着市场药品销售的愈发激烈，各企业的终端工作不断下移，品牌产品在三级市场终端同样受到终端拦截的竞争威胁，尤其是近几年来三级市场终端市场上润育出的药虫子，他们通过非知名产品在局部市场中进行强势促销，在局部市场能取得良好的市场销量。虽然其单一品种（整体销量小）不会对同类品牌产品造成任何市场威胁，但是这类产品数量众多，其全部的市场销售份额足够造成对同类知名品牌的市场份额的威胁。因此，对于知名品牌的企业如何选择适合企业本身的三级市场营销模式，可以有效防止三级市场终端市场终端拦截的威胁和增加三级市场终端市场的销售份额。葵花药业的葵花牌护肝片的三级市场终端操作模式为我们开辟了一条新的品牌药品进入三级市场终端的市场操作手法。

5、 大众普药性的OTC产品：这类产品在三级市场需求量大，产品的零售价格合理、适中，同类产品数量较多，区域性分布较强，市场份额瓜分严重，某一类产品中在三级市场的销售量具有绝对的垄断领导地位的产品较少。能举出例子的产品不多，例如四川蜀中制药的阿莫西林在三级市场所占阿莫西林的整体销售份额的80％左右。这些产品由于利润相对较低，生产厂家很难有足够的进行市场操作的利润空间。市场推广工作一般比较单一、简单，力求在一个点上的突破来提升产品的销量。因此我们可以看出，第三终端的市场推广工作面临的市场竞争相对要小，谁能做好、做强某一点工作，就能取得成功。这类产品群是我们首选来重点开发三级市场终端市场的产品。

6、 具有渠道价格优势的大普药：这类普药是绝对的大普药，如肝泰乐（葡醛内脂片）、肌苷片、重感灵、乙酰螺旋霉素等。他们有足够的市场份额，由于其零售价格的便宜，在三级市场终端市场用量较大，而市场份额的区域化企业占据非常明显。我们是没有任何产品利润空间进行市场推广工作，只能通过产品价格优势进行渠道工作，借助渠道优势来进行市场的广覆盖是这类产品开发终三级市场端的策略。

三级市场终端营销的策划能力的要求应该来说要比目前的医药和药店的营销要求更高。

其策划能力的难点就在于其执行力的折扣问题，中心城市终端市场上我们拥有完善的营销队伍，各项营销活动可操作性和可监控性强，更主要的还是信息沟通顺畅，市场产品销售量等市场状况的变化和活动进行过程中的偏差能够实时反馈，让我们能及时修正和调整我们的营销手段。也就是具有营销策划的二次修改机会。而在面对三级市场终端市场，由于市场状况及时信息反馈机制的滞后，我们几乎没有营销策划的二次修改机会。我们对三级市场终端市场前期市场调查和研究水平要求很高，同时三级市场终端OTC市场的变化也同样存在与时巨变的市场特点。这就存在市场调研和市场信息沟通的实效性和快速性。面对具体操作的三级市场终端市场，准确、快速地把握市场状况是我们将面对的难点和重点。因此，我们要求针对三级市场终端市场进行营销策划的人必须是具有相当熟悉市场懂营销有懂策划的人员。

三级市场终端对企业在经营管理、队伍建设、执行能力、品牌建设等方面有哪些特殊要求？

如果把以上几个方面进行一个排序，在准确市场策划的前提下，队伍的建设和队伍的执行力最为关键和重要。开展三级市场终端市场的企业，OTC营销的企业文化建设必须放在日程中进行，相同的企业理念，统一的思想，严谨的工作态度和勤奋的工作作风是保证企业队伍的战斗士气和强有执行力的保证。三株公司前期农村市场的营销成功正是以上条件的强有力的保证。目前OTC企业做得较好的企业如葵花药业、吴太集团、正大福瑞达等，与其营销队伍的营销文化建设做得相当优秀是分不开的。

开发三级市场终端更需要完善的营销队伍的激励体系和市场监控措施。开发三级市场终端市场的营销队伍工作范围的游离性更明显与中心城市的终端市场，因此市场操作执行力显得更加关键。而远程管理是执行力情况的好坏的最大障碍。队伍的团队意识和工作态度等思想教育变得尤为重要。