工程项目管理成果范文第1篇

关键词：深圳机场， 扩建 ，软基处理， 项目， 管理

Abstract: shenzhen is a coastal city in China, is also open earlier a window city internationalization, and shenzhen airport is the important hub evacuation passengers. In view of the complexity of the soft soil foundation, how to guarantee the shenzhen airport soft foundation treatment effect and how well the project management is the key of the work, this paper make a simple two points in this paper.

Keywords: shenzhen airport, expansion, soft foundation treatment, projects, and management

中图分类号：TU248.6文献标识码：A文章编号：

一、深圳机场扩建软基处理工程效果研究

深圳宝安国际机场始建于1991年，经过15年运营和发展后，目前航空运力已接近饱和。为适应经济发展，深圳决定启用机场扩建项目，该项目位于宝安国际机场西侧、珠江口伶仃洋东侧，规划总占地面积13.23平方公里，第一阶段投资约60亿元，建成之后将实现年吞吐旅客3000万人次，货运吞吐量150万吨的目标。机场扩建项目将建成3800米长的跑道和滑行道各一条，站坪面积23万平方米，以及新的航站楼、货物航站区和相应的配套设施；主要工程量包括：填砂约4000万方、插板2240万延米、土工布230万平米，土石方320万方等。工程量浩大，工艺复杂，质量标准高，现场组织和管理难度大且工期紧张。

深圳机场飞行区扩建陆域形成及软基处理工程技术方案，经过了工程预可研、可研、设计方案投标比选、方案设计和初步设计等阶段。根据填料资源、工期、经济和使用功能要求等，确定了以吹填砂、填石（土），排水固结堆载预压处理为主的填海及软基处理方案。根据质量、工期要求和用途不同，本工程建设内容主要采用了两种施工工艺。其中，二跑道是未来的飞机起降区，对地基沉降要求非常高，为保证质量，确保飞机起降安全，二跑道主跑道区采用了“换填法”，即先用绞吸船把海底的淤泥清理至海底硬质层后，填上符合技术标准的专用细砂，出水面后，再进行振冲、碾压压实。这种施工工艺，彻底清除海底的淤泥是关键。航站区的软基处理工程采用了“固结排水堆载预压”的方式，即按抽水、场地清理、铺设土工布、堆填砂垫层、插板、盲沟和集水井施工、堆填填砂层、堆载预压砂、卸载的工序进行作业。这种方法被人形象的比喻为“做豆腐”。这两种工艺都工序繁多，环环相扣，组织和实施的难度超出想象。

深圳机场软基处理堆载预压时间为220～240天左右，地基处理已取得了明显效果；沉降板的平均沉降速率约为0.10～0.30mm/d。包含次固结沉降在内，用三点法和Asaoka法推算出的工后沉降量已小于15cm，满足设计要求。按沉降资料推算的固结度已大于90%。根据用三点法推算的工后沉降量计量场区内的差异沉降已小于1.5‰，满足设计要求；按孔隙水压力计算，目前固结度已大于90%；场区平均水位从加载期的2.31～2.69m，预压期已降至1m以下；从边桩位移实测情况来看，在场区填筑施工期间，周边围堰是稳定的。各施工标段卸载后根据第三方监测报告和第三方检测报告及设计单位出具的卸载报告，各项指标均满足设计与规范要求。事实证明，采用插板堆载预压固结排水的方法来处理深圳机场的软基处理部分是最安全、快速又经济的一种处理方法，同时也比较适合深圳机场软基处理的实际情况。

二、深圳机场软基处理工程项目管理

1、做好整体策划

本工程工期紧、任务重、标段多、材料用量大、点多面广，做好本工程的前期策划工作显得尤为重要，开工之初，组织建设单位、监理单位、设计单位、监测单位和检测单位制定一系列的制度和管理办法，包括审查检验制度、技术交底制度、工地例会制度、材料供应商、分包商及检测单位备案制度及退场制度、样板先行制度、检查与验收制度；以及《质量管理细则》、《场内临时道路管理办法》、《船舶管理办法》、《劳动竞赛办法》等，做到有章可循，有据可依。

整个机场项目划分为23个标段，各家施工单位在现场同步展开作业，互相干扰，协调工作量极大，工程开工时，现场是一片鱼塘、滩涂和海域，场内外没有一条符合条件的运输通道，花了近2个月时间才基本完成路网；最高峰时，每天的运砂船达400船次，进出现场的运输车辆达5000多车次，稍有不慎或组织出现问题，都可能导致现场交通瘫痪。

该项目所需材料量巨大，符合要求的生产厂家比较少，且供货时间较为集中，春节施工高峰时，又碰上了几十年一遇的雪灾天气，大大增加了材料组织和运输难度。如土工布和插板，在高峰期时，厂家即使开足马力，供货的速度也跟不上现场的进度，经常出现断货现象；又如填海用的海砂，按技术要求，只有粒径0.075毫米以上、且含泥量小于5%的中粗砂才能达到要求，而填海约需4000多万立方米的砂，要求如此之高、量如此之大，前所未有。。

本工程工期极为紧张，正常情况下，该项目的工期需要5年左右时间，但根据与市政府签订的目标责任书要求，工期压缩到2年多时间。要在短时间内完成如此浩大的工程，工期极为紧张。为了保证工期，我们采用24小时不间断作业，人休机不停的方式，才保证了工程快速推进，取得了今天的喜人成绩。

2、严格控制质量

本工程软基处理面积大，原材料用量多，质量要求高，且有的材料首次用在工地现场，所以对原材料质量提出了很高的要求，我们采取了事前、事中、事后相结合的控制方法：

工程项目管理成果范文第2篇

1.工程项目管理效果评价原则

所谓工程项目管理是指工程项目管理企业在业主委托下，严格按照合同中的相关规定，合理利用自身的专业技能、专业知识及管理办法，针对工程项目全过程或者其中的各环节，展开专业的管理，进而达到业主的要求。作为工程项目管理企业，应该将自主观念方法充分发挥出来，在坚持工程项目管理效果评价原则的基础上，利用新型施工技术，针对整个工程项目展开有效的组织管理及协调，然后针对其中存在的问题和不足进行总结，从中吸取教训，提出适当的建议。下面我们首先针对工程项S管理效果评价原则展开分析：

1.1全面性原则

所谓全面性原则是指从工程项目整体上着眼，对工程項目管理中各方面影响因素进行综合考虑。全面性原则主要通过两个方面体现：①立足于整体，对主要矛盾进行考虑的同时，还要兼顾到次要矛盾；②对工程项目管理经济效果进行考虑的同时，还要对质量性效果进行考虑，同时对效益和质量进行兼顾。

1.2客观性原则

所谓客观性原则是指严格按照事物发展的客观规律，所有工作都以规律作为基本出发点。在工程项目管理工作中存在很多客观性规律，在评估工作中应该始终坚持客观性原则，坚持一切从实际情况出发，做到具体问题具体分析，以评估要素为根本出发点，为评估的可信性和客观性进行保证。

1.3现实性原则

所谓现实性原则是指项目投产以后，实际施工过程中可能出现一系列问题，针对这些问题进行项目管理与评估，以工程项目的实际情况作为根本出发点。要求在工程项目评估工作中，保证按照现实发生的情况形成评估数据，保证评估数据的时效性。

2.工程项目管理效果评价内容及流程

工程项目完工以后进行的评价就是工程项目管理效果评价，需要对项目理想、施工设计及生产经营等方面问题展开全方位的分析，并从中找出与项目预期存在差异的原因，这样才能保证评价结构是有根据的。从效果评价单位的角度来看，他们主要负责评价目的、评价范围及评价任务等方面工作，同时还要由其通知管理机构与北主，这样管理机构和业主就可以对基本情形进行大致的了解，并展开积极的磋商配合，并将项目资料呈递给工程項目管理效果评价单位，该单位接收了相关任务与资料以后，应及时组织人员成立评价小组。基于不同项目造价、规模及内容上的不同，不同评价流程上也存在一些差异，但是从大体上来看可以分成以下几个步骤：

2.1评价计划的确定

在工程项目管理效果评价中，制定必要的计划是展开效果评价的第一步，该项工作对于有效把握工作进度非常有利，同时操作上也非常方便。提出需要进行工程评价的单位非常多，既有国家部门，也有工程项目者，这些单位之间大多存在较大的差异，这种情此下效果评价单位应该结合不同单位、不同项目的特点、具体对象等，制定对应的评价计划，计划中应该涵盖进度时间、具体对象以及进度时间等方面内容。

2.2相关资料的收集与整理

按照已经制定的计划，应充分结合该计划制定出调查提纲，并进一步明确调查对象与调查方法，然后按照计划对相关资料和数据进行收集，最后对这些资料与数据进行有效的总结和整合。

2.3利用评价方法展开论证

评价人员应该在充分占有资料的基础上，严格按照国家相关部门制定的评价方法，针对工程项目立项决策、设计施工及生产运营等过程展开全面的定性、定量分析及论证。

2.4评价报告的完成

在工程项目管理效果评价过程中，评价报告是最终的结果，评价报告内容应该公正、客观、科学，语言要精炼，可以将工程项目的真实情况反映出来，并在报告中提出有关如何改进的设想，此外，评价报告中的措施与建议应该和评价的问题相对应，最终将评价结果和尾喉的规划、政策制定等工作联系到一起。

3.工程项目管理效果的综合评价方法

3.1模糊综合评价方法

这种模糊综合评价方法是指针对成本控制、质量控制、进度控制、安全管理及现场管理等诸多方面指标进行分析，并在此基础上建立基于工程建设项目管理评价的目标集，充分利用层次分析法对其展开层次分析，同时与收集到的数据和资料相结合，对权重向量进行计算，通过数据与资料的对比，对工程项目管理效果进行分析。模糊综合评价方法本身具有定量性、综合性及全面性的特点，因此，可以从多角度针对工程项目管理效果展汗分析和评价，具体方法如下：①对相应指标进行选择，同时将成本控制、质量控制、进度控制、安全管理及现场管理等指标按照一定次序，将其设置为目标集箱梁A、B、C、D、E;②对目标集中不同指标的计算数据进行确立，其中，A为总监理工程师分值的70%、B为项目目标成本与实际成本之间的比值、C为合同工期与实际工期之间的比值、D为安全管理部门分值的70%、E是管理部门评价标准的80%;③在以上基础上建立目标集U={A,B,C,D,E1,然后展开分层分析，最终将不同管理效果指标的权重向量求出来。

3.2专家评价法

这种评价方法是指在工程项目管理效果综合评价过程中，对多目标决策中不同指标的权重数值进行充分注重，是否能够采用这种评价方法，主要由对象专家的知识储备及经验来决定，最终由对象专家做出主观性的评断，这就是最终的评价结果。与模糊综合评价方法相比，这种评价方法也需要建立目标集U={ul，u2,u3,…，um},其中，ul，u2表示管理效果的影响因素，针对目标集中的所有元素展开评价分析，并选择m个专家，将这些专家的意见汇总起来，此外，还安逸对目标集中的不同元素分析数值展开进一步评价，然后结合经验从中选择u因素，将其作为评价结果。

3.3动态评价方法

工程项目管理成果范文第3篇

关键词：“三池”；项目管理

中图分类号：E271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-0000-02

一、引言

国网天津市电力公司（简称国网天津电力）为实现卓越运营，提出了“六项行动计划提升工程”，并为此安排部署了涉及各部门、各基层单位的多项任务，为实现对任务的有效管控，国网天津电力将所有任务整合形成“任务池”，并以任务池为基础建立与其相对应的“成果池”和“资源池”（简称“三池”）。依据项目管理理论对“三池”进行过程管控，以期满足任务设定的目标，最终实现卓越运营。“任务池”是指公司本部及基层的各部门、各任务的汇总；“成果池”是针对公司本部及基层各部门的每项任务所应取得的阶段性成果和最终结果的集合；“资源池”即任务实施和成果培育所需要的公司内、外部资源，包括人、财、物、信息、公共关系等资源。

国网天津电力构建的“三池”是应用项目管理理论，并运用项目管理的手段进行管控。本文通过对项目管理理论的分析，解析“三池”构建的合理性，并对国网天津电力“三池”的应用现状进行分析和讨论。

二、“三池”构建理论基础

国网天津电力的“六项行动计划提升工程”符合项目管理中对项目特点的描述，可以运用项目管理手段进行管控。项目管理认为项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目的“临时性”是指项目具有明确的起点和终点，独特性是指其在本质上是不可重复的，如开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施，实施一套新的业务流程或程序等都属于项目，而项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[1]。国网天津电力的“六项行动计划提升工程”具有临时性和独特性的特点，同时需要创造出成果，因此其属于项目范畴。同时它又由多个相互关联且被协调的管理的子项目组成，符合多项目管理的特点[2]，因此可以运用项目管理手段进行有效、科学的管控，以实现卓越运营。

国网天津电力“三池”是实现“六项行动计划提升工程”过程中采取的必要方法，属于项目管理过程中的内容，其构建及过程管控均符合项目管理理论。

“三池”之间存在着相互支撑、相互影响、相互交叉的联系。“六项行动计划提升工程”中的各项任务形成了任务池，而每项任务的开展都需要输入相应的资源，这些资源构成了资源池，同时每项任务都会在最后形成成果，这些成果构成了成果池。因此，资源池是任务池和成果池的基础，它为任务的开展和成果的实现提供必要的人力、物力、财力、信息、公共关系等资源，是项目开展的基础。任务池则是成果池的重要支撑，成果池是以任务池为依据而构建，既包含了任务池中各任务所需输出的各项可交付成果，也包括了整个项目的最终交付成果。“三池”关系如图1所示。

项目管理中的进度管理、质量管理和成本管理手段贯穿于“三池”中。国网天津电力“三池”的构建以项目管理为依据，具有很强的科学性，而公司对“三池”的管控也使用了项目管理中的多种手段。

①任务池：项目管理中的创建工作分解结构即将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。国网天津电力应用项目管理中的工作分解（WBS）方法对任务池中的每项任务进行细分，分解成若干个可实施、可控、能控的子任务。根据公司的情况和任务的特点对每项任务及其对应的子任务的开始和结束时间进行合理设置，并在任务执行过程中利用“完成百分比”来控制任务开展的速度，通过对每个子任务的时间控制达到对整体任务的进度控制。同时设置质量评价标准以衡量任务实施的质量，达到对任务质量管控的目的。

②成果池：成果池中包含了与任务池相对应的各任务的最终成果和与各子任务对应的子成果。成果池中规定了每个成果所应交付的时间节点，通过对交付成果时间的控制，达到对项目整体的进度控制。

此外，每项成果对“六项行动计划提升工程”和公司重点领域尤其是领先领域的支撑作用做出了明确指明，并对每项成果的重要程度采取了差异化的方法，根据成果的创新性、资源投入量、效益、成果质量等标准通过加权评分的方法筛选出重点成果，从而达到对成果细分、精细化管理的目的。根据各项成果的支撑作用以及重要程度对交付性产物进行管控，运用“交通灯”的手段对交付产物进行控制。通过成果细分、交付性产物的控制并结合对应指标预期成果实现对项目整体完成质量的管控。

③资源池：资源池中包含了对应任务池和成果池所需的所有资源，为任务的开展和成果的实现提供保障。针对每项任务和成果中涉及到的人力、财力、物力、信息、公共关系和其他资源建立资源池，并判断公司是否具备开展各项任务的资源，为任务池和成果池提供支持。同时，也通过每项任务所需的资源情况可以估算任务成本，达到成本管理的目的。

三、国网天津电力“三池”现状分析

1.国网天津电力“三池”实施成效

国网天津电力构建“三池”助力“六项行动计划提升工程”，在公司本部22个部门和22家基层单位建立了各自的任务池、成果池和资源池。“三池”中的任务池和成果池都收到了良好的成效，资源池也为任务池和成果池提供了辅助和支撑。

①任务池为支撑，促“六项行动计划提升工程”扬帆远航。2015年国网天津电力以目标、问题为导向，根据多渠道来源对任务进行整合，在《公司管理计划》中确定出“六项行动计划提升工程”的任务池中的任务共计167项，实现了任务的全面覆盖；运用项目化的管理手段对任务池中的任务进行工作分解，使各项任务具有很强的可实施性，目前各项任务的开展都在预期范围内；对各项任务及其子任务均设置合理的时间和里程碑节点，在任务开展中实现了任务的可控性。截至目前已实现了对公司本部22个部门和22家基层单位任务的全面、精确的管控，保障了各项任务的顺利实施。

②成果池为导向，助“六项行动计划提升工程”指明方向。从公司、专业、基层单位三个层级入手，构建多层级成果体系，并从现代公司治理体系、典型引领、推广示范三个方面，“三集五大”高效运转、“五位一体”深化应用等八个领域培育国网领先成果，涉及多层级、多领域的成果池实现了清晰化、明确化。此外对成果池中的每个成果进行工作分解，各成果预计在12月31日前全部完成，在成果培育开始和结束时间之间设置各任务的里程碑节点，按照工作分解和里程碑节点制作成果培育的进度看板。目前，公司已按照预定计划对各项成果进行有效的进度管控，提高了成果培育的效率，实现“六项行动计划提升工程”的高效推进。

③资源池为基础，为“六项行动计划提升工程”保驾护航。天津电力构建以人、财、物为核心、信息和公共关系为辅助的资源池，实现了企业生产要素的统一。丰富、充足的资源为“六项行动计划提升工程”顺利开展和实施的保障，是实现卓越运营目标的基础，也是任务池和成果池的助推器。

④项目管控为手段，护“六项行动计划提升工程”抵达港湾。项目管控手段在任务池和成果池中的应用促使“六项行动计划提升工程”实现过程的精细化管理。同时以成果质量评价标准管控任务和成果节点，确保“六项行动计划提升工程”工作的优质性。

2.现有问题及解决方案

（1）现有问题

国网天津电力“三池”的实施收到了良好的效果，有效的推动了“六项行动计划提升工程”，但是对资源池的管控过程仍存在着部分问题。资源池的管控范围包括人力、物力、财力、信息、公共关系和其他资源，但是这些资源的管控存在以下三个方面的不足：

①资源信息不清晰。从资源的统计结果看，部分任务对人力、财力提出了明确、具体的数量要求，但大部分任务对资源的要求并未具体化，而是以满足要求代替，这种模糊性不利于公司整体调控资源，会导致成本管理、资源分配等问题的出现，可能会影响到对应任务和成果的进度和质量。

②缺乏成本控制意识。资源池中仅仅就任务涉及到的资源进行了统计，但是对每项资源的成本并未进行明确规定，加之大部分任务的资源信息不清晰，这些会直接导致公司无法对每项任务和成果实现进行精确的成本预算，影响成本控制。

③资源优化配置不足。首先资源池中对人力、物力、财力、信息、公共关系和其他资源未进行细分，如人力应包括技术型人才、管理型人才等，导致资源池太过笼统。其次不同的任务对资源的需求量应不同，不同重要程度的成果对应的资源应有不同的管控标准，但是现有资源池难以实现对任务和成果所需资源的差异化管控。再次，各基层各部门的详细资源信息以及各任务需求资源信息的不足导致资源分配的难以控制，很容易造成资源的浪费，并且不利于对资源的整体把控。

（2）解决方案

针对天津电力资源池的现有问题，应采取资源整合、优化资源配置以及控制消耗的手段加强对公司资源池的管控。

①资源整合：对公司任务池、成果池所需资源进行整合，对人力、物力、财力、信息、公共关系和其他资源进行详细分类，将各类资源量化并记录。

②优化配置：对资源的使用和变动情况进行实时监测和更新，针对不同的任务和成果实施差异化资源分配，同时对公司内的各项资源实现共享。

③消耗控制：以任务为导向对资源进行管控，明确任务所需资源的数量等信息，加强监督，避免浪费。

四、总结

“三池”的构建以充足的理论为基础，充分保证了其科学性。运用项目管控手段对任务池中各任务采取科学设置进度、合理设置节点的措施，确保任务目标节点管控的准确性，有助于在项目推进过程中及时发现问题、解决问题。“三池”的科学性保证了天津电力公司总部、基层的各部门各任务的顺利、高效进行，确保了项目的质量和效益，是实现公司卓越、高效的具体措施。

但是针对“三池”在实施过程中出现的问题国网天津电力应及时予以解决，以降低公司项目成功的风险。同时充分发挥监督的作用，及时发现项目进展过程中的新问题，并做到及时纠正，降低公司项目开展的风险，保证公司高效率、高质量目标的实现。

参考文献：

工程项目管理成果范文第4篇

[论文关键词]建设 制度 工程 管理

当前，南宁铁路局承担湘桂、南钦、钦北、钦防、黎钦、玉铁和德靖等7个大中型铁路项目的建设工作，在建里程1747双线公里，投资规模1614亿元。庞大的建设规模对有效的工程管理提出严竣的考验，针对当前工程管理中存在的管理粗放，工程质量缺陷和安全隐患时有发生的情况，南宁铁路局根据工程实践和上级部门的相关政策探索出项目管理机构考核制度，自2011年5月起对项目管理机构（建设指挥部）的建设行为进行制约和规范，提高了项目管理机构工程管理的水平。

一、项目管理机构考核的内容

项目管理机构考核是铁路局对各建设项目管理机构的工程管理行为、管理绩效进行考核，按月进行，主要考核其在工程实施阶段的进度控制、质量控制、安全控制和成本管理等方面的工作。

（一）工程质量与安全管理方面考核

工程质量和安全管理是工程实践活动中两个永恒的主题，也是项目机构考核的两个主要内容。

1.工程质量考核

工程质量方面主要考核项目管理机构质量管理体系与组织机构的组建情况，质量管理措施和质量控制流程，质量技术交底情况，项目管理机构督促施工单位执行工程施工技术标准和工程施工合同的情况，并现场检查重点工程的工程质量。

2.安全管理考核

安全管理方面主要考核项目管理机构安全管理体系与组织机构的组建情况，安全技术措施管理及安全教育与培训，应急救援机制与安全检查制度等，并检查施工现场是否存在安全隐患。

（二）工程进度和投资控制方面考核

工程进度和投资控制是工程实践活动中两个相辅相成，辩证统一的两个方面，也是项目机构考核的两个重要内容。

1.工程进度控制考核

工程进度控制方面主要考核项目管理机构能否根据工程总工期要求编制工程总进度计划，并将工程总进度计划分解为实施性进度计划，以及实施性进度计划的执行情况。

2.投资控制考核

投资控制方面主要考核项目管理机构能否按规定向铁路局报送年度资金需求计划，以及批准预算资金计划的执行情况；能否严格执行设计变更和验工计价的相关规定，能否有效控制工程投资，确保建设资金使用安全。

（三）环境保护与科技创新方面考核

环境保护与科技创新是工程实践活动中两项重要的管理工作，也是项目机构考核的两个重要内容。

1.环境保护考核

环境保护方面主要考核项目管理机构对国家环境保护有关法律法规的执行情况及对大气污染、水污染、噪声污染、废弃物、土地污染的防治措施，环水保设施与主体工程做到“三同时”的执行情况。

2.技术创新考核

技术创新方面主要考核考核项目管理机构对工程技术方面自主创新及科技立项方面的情况，以及协助编制工程建设相关文件的工作。

二、项目管理机构考核的实施

（一）项目管理机构考核的方式

每月月底，项目管理机构成立以机构负责人的组长的检查小组，组织质量、安全、计合、财务和综合等部门根据考核评分标准开展自检工作，并编写自检报告报送考核小组办公室。次月10日前，考核小组深入工程现场核实情况，并结合各主管部门及铁道部南宁质监站检查发现的问题等相关资料，完成最终考核。考核结果报考核领导小组审批后公布。

1.项目管理机构考核的结果

项目管理机构考核评分采用百分制，满分为100分。评分结果大于或等于90分评为A级，小于90分而大于或等于80分评为B级，小于80分而大于或等于70分评为C级，小于70分而大于或等于60分评为D级，小于60分评为E级。每月按项目管理机构工资总额的一定比例提取考核工资，所有项目管理机构提取的考核工资总额由局考核组按考核结果统筹分配返还。考核结果为A级的机构，返还系数为2；考核结果为B级的机构，返还系数为1.5；考核结果为C级的机构，返还系数为1；考核结果为D级的机构，返还系数为0.5； 考核结果为E级的机构，返还系数为0。

三、实施考核制度的意义

经过实施项目管理机构考核制度，工程建设的“进度、质量、安全、投资、环保和创新”等六要素得到有效管理。

（一）激发建设管理人员的积极性

大中型铁路项目建设是一个庞大的系统工程，需要拥有一支一流的建设队伍的同时，更需要拥有一套完善的竞争、激励、约束和监督机制。通过项目管理机构考核制度的实施，建立一个“公平、公正、公开”的考核平台，适时而全面地对各项目管理机构的建设工作作出客观的评价，对先进的单位给予适当的奖励，对落后的单位给予适当的惩罚，惩奖分明，树立典型，使各单位更加理解实现与目标的差距，自已与先进单位的差距，使其更好把握努力的目标方向。通过考核制度的实施，把考核结果作为以后提拔建设项目管理人才的

参考依据，营造“你追我赶，争当先进”的建设氛围，激发建设管理人员的积极性。

（二）节约工程成本

大中型铁路建设项目工程管理的目标是建成质量高、工期短、施工和使用安全、成本低的工程产品，实质是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，追求工程经济效益的最大化。大中型铁路建设项目具有产品固定，人员流动；体积庞大，返修困难；施工变化大，规则性差，影响因素随工程进度变化而变化的特点。大中型铁路建设项目质量缺陷，如果等到验收时才发现，需要返工返修或让步接收降级使用，甚至报废处理，则会造成重大的财产损失；其安全隐患，如果发生安全事故时才发现，则会重大的财产损失甚至重大的人员伤亡及财产损。通过项目管理机构考核制度的实施，考查项目建设过程的每个环节，便于查找工作中的薄弱环节，有利于及时发现问题，及时反馈和整改问题，防患于未然，节约工程成本。

工程项目管理成果范文第5篇

船舶制造企业的运营效果关系着国家知识经济与高科技产业的发展，而对于船舶制造企业来讲，项目管理是本组织管理的重要分支，其指导理论来源于管理项目的工作实践，同样包含计划、组织、指挥、协调、控制等工作。在整个项目管理中，项目成本管理能够确保各项目在规定的预算内成功完成。然而，当前船舶制造企业项目成本管理中尚且存在一些问题，本文将在论述这三种问题的同时从革新项目成本管理观念，优化项目成本预算体系和量化项目成本管理过程等三个方面来浅谈优化策略。

1 船舶制造企业项目成本管理问题

从总体上分析，船舶制造企业项目成本管理过程中主要存在三大问题，分别是管理观念落后，项目成本预算体系不完善，项目管理过程较为粗放等。在信息时代，船舶制造企业的管理观念已不适应当代项目成本管理工作的发展，可是，部分企业管理人员依然使用传统管理模式开展项目成本管理工作，将该项工作与项目合同管理、风险管理和建造管理归为一类，忽视了各项成本管理的重要内容。其次，在信息技术不断深化的新世纪，项目成本预算体系也不能完全使用现代项目成本管理工作的发展要求。而且，部分工作人员依然采用人工预算模式，不利于提高项目成本管理效率[1]。另外，项目成本管理原本是一个较为复杂的流程，不仅有项目资源计划、项目成本预算和项目成本控制等三项工作，而且和项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理和项目整合管理等工作密切相关，相互配合方能有效提升成本管控质量。可实际上，部分项目经理和基层工作人员割裂了项目成本管理与其他项目管理工作的联系，忽视了成本控制的沟通作用，这必然会削弱项目成本管理的职能与价值。

2 优化对策

2.1 革新项目成本管理观念

优化船舶制造企业项目成本管理机制，首先要顺应时代要求，创新项目成本管理观念，重新认知项目成本管理的重要作用与内涵，然后，重建项目成本管理制度，规范船舶制造企业项目成本管理模式[2]。

此外，在船舶制造企业项目成本管理过程中，要坚持科学性，系统性，资金的时间价值和质量、利益与风险相协调等四大原则。其中，科学性原则要求项目工作人员应尊重项目管理流程，集思广益地衡量建筑项目的可行性与科学性，按照科学的决策程序进行立项和开展项目，把握好每个工作环节的质量管理，并确保项目评估的客观性与全面性，做到先对项目进行调整研究和论证，然后进行决策；系统性原则要求工作人员把项目看作一个系统，了解项目内部各要素之间的关系，把握各种限制因素的平衡，以此达到整体效益的最大化；资金的时间价值原则要求在项目管理中，工作人员必须重视资金的时间价值和机会成本，以此客观评估项目的可行性，提升项目收益；质量、利益与风险相协调原则则是指在项目管理过程中，工作人员必须进行充足的质量控制，明确受益者与风险承担者，在保证高质量的同时尽力降低风险，以此提升项目成本管理质量[3]。

另一方面，船舶制造企业应重视提高项目成本管理技术以加强成本控制。目前，最为先进的项目管理技术包括分解结构（Work Breaddown Structure，简称为WBS）、甘特图（Gannt Chart）、计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，经常被简称为PERT）、线性责任图（Linear Responsibility Chart，简称为LRC）、关键线路法（Critical Path Method，简称为CPM）、图解评审技术（Graphical evaluation and Review Technique，简称为GERT）和决策关键线路法（Decision Critical Path Method，简称为DCPM）等。在项目成本管理工作中，必须结合具体情况，正确使用这些技术方法，全面提高项目成本管理工作的?r值效益。需要注意的是，在使用分解结构开展项目成本管理工作时，要细化工作步骤。通常，分解结构有四步流程[4]：（1）明确并识别出项目的各主要组成部分，即指明项目的主要可交付成果；（2）确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本预算和历史估算的要求。如果能达到就直接进入第四步，否则实施第三步；（3）确定可交付成果的组成元素，而且，组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便进行绩效测量；（4）核实分解的正确性。

2.2 优化项目成本预算体系

基于新时代的船舶制造企业应全面优化项目成本预算体系，在确保项目成功完成的同时努力降低企业生产成本，规避项目风险，实现项目人力资源、科技产品、业务管理和项目资金管理的一体化，全面监控各种项目活动的信息数据，提升企业的总体绩效。另一方面，要转变人工预算模式为计算机预算模式，以此推进项目成本管理信息化和高效化。

2.3 量化项目成本管理过程

提升项目成本管理质量，转变粗放型管理为集约型，船舶制造企业可以将项目成本管理分为五大过程，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程，这五大过程并不是完全独立的，可以说项目管理过程是一个综合性过程。而量化项目管理过程，提升项目管理控制效果，需要配备启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和结束过程组，这五大过程组也需要相互配合、循环作用，方能顺利开展项目。需要注意的，启动过程的主要目标是确定并核准项目或者项目阶段；计划过程的主要目标是确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标或者完成项目要解决的问题范围而规划的行动路线。计划过程组的工作内容主要是拟定项目管理工作方案与目标，设计资源供应计划、预算成本、制定各项应急措施等；执行过程要确保项目计划最终能够顺利实施，执行过程组所负责的工作内容包括协调人力资源，科学分配各项工作任务以及做好项目团队的激励工作；控制过程的主要目标是定期测量并监视进展状况，及时发现偏离项目管理之处并采取行动纠正偏离以此保证项目的顺利完成。控制过程组的管理工作内容包括制定科学的标准，监督项目工作的进展状况，分析各种差异性问题，及时纠正偏差；结束过程的主要目标是验收项目质量，递交所有的文案、记录与报告等资料，确保项目能够成功宣告结束[5]。