业绩考核分析范文第1篇

关键词：电力企业 业绩考核 kpi 综合分析

一、电力企业业绩考核相关理论

（一）业绩考核的定义

良好的管理是企业成功发展的必要条件，对于绩效的管理是企业管理的核心组成部分，而业绩的考核则是企业进行业绩管理的主要手段，在企业人力资源管理中发挥着举足轻重的作用。

目前，企业管理学术界对于业绩考核尚没有同意的概念和定义，结合国外企业管理专家的相关理论研究（如rogers，1990；ainsworth，1993；champagne，1993；rummler，1995等），本文认为企业的业绩考核是企业对员工的工作成果和效率进行管理的一项重要内容，其中涵盖了组织、领导和协调等管理职能，促使管理者通过不断沟通来把握员工的工作业绩与达成工作目标的过程，其最终目的在于通过优秀的业绩管理手段达到提高员工工作业绩，进而提高企业综合实力与竞争力。

（二）业绩考核的方法

1.企业关键业绩指标考评方法（kpi）

参考企业业绩考核的过程可以发现，运用适合的业绩考核方法在业绩管理中能够发挥积极的推进作用，当前较为普遍的业绩考核方法大致分为三类：关键业绩指标绩效管理体系(kpi)、平衡积分卡绩效管理体系(bsc)和标杆超越绩效管理体系(benchmarking)。

kpi作为针对企业关键业绩指标的考评体系，植根于公司战略发展计划的分解，能够指明关系企业发展前途的关键性问题，因而，建立具有时效性的kpi指标，是公司进行业绩考核的关键所在。结合 smart原则，对于员工业绩管理水平具有明显的改善作用。

2.目标管理理论

企业的目标管理在于明确公司战略发展整体计划，并细化到公司阶段性发展、各部门和个人的发展目标，是企业管理的重要形式，也是公司进行员工业绩考评的基础。

企业目标管理的具体实施过程分为制定目标、实施目标和考核目标完成结果三大步骤，目标管理与业绩考核的联系十分紧密，企业的目标管理实际上是一种业绩的导向，能够增强公司的凝聚力，带动员工的积极性。

3.二者的统一

业绩考核是企业目标管理中的重要环节，而管理目标的制定又要以各级别的kpi为依据，二者具有本质上的联系，而使企业的业绩考核与目标管理理论相契合则是提高企业管理水平的关键途径。在日常工作中，企业管理人员应结合员工的相关考核指标，保持对kpi和目标管理的重视，加强人力资源管理的综合水平，对员工的kpi考评结果进行积极及时的反馈，从而达到监督管理的良好效果，强化员工在工作中的自觉性，改善业绩管理水平。

（三）业绩考核在企业中的重要意义

根据业绩考核的主体与标准要求，可以分析出业绩考核在企业中的重要管理意义与激励意义。

业绩考核的主体范围广泛，内容丰富，有助于加强企业上下级员工的沟通，从而增强企业凝聚力，自我评估有利于员工对自身工作进行反思，提高工作能力，保障业绩的完成情况；考核的准则细致明确，在促进企业整体管理水平、营造和谐的工作氛围方面具有卓越的效果，业绩考核充分反映了公司的战略、价值取向，能够加深员工对企业的了解，把握未来发展方向，是促进企业整体进步的动力。

二、我国电力企业业绩考核的现状分析

（一）电力企业行业背景

近年来，西方众多发达国家都对电力产业进行了产业结构上的调整，电力企业的改革与管理已经成为其未来发展的趋势和潮流。在我国，电力产业已有一百余年的发展历史，“十一五”期间，作为支撑国民经济发展的基础产业，我国电力企业进行了积极的改革与快速的发展，国家电网公司也提出了“一强三优”的发展目标以推动各省级电力企业的工作。

由于我国幅员辽阔，人口众多，因而电力企业的构成也较为丰富，目前全国共有六个供电管理层，分别是部级电网公司、区域电网公司、省(市、区)电力公司、地级电力公司、县级供电公司和农村供电所；同时，我国电力企业具有所有制所氧化、管理及经营模式多元化的特点，形成了我国电力企业的复杂背景。

（二）我国电力企业业绩考核现状

我国电力企业业绩考核现状存在很多缺陷，下面以m电力公司为例，分析电力公司绩效管理的当前模式：

m电力公司在现阶段实行的是目标管理法，即mbo，然而实施方法并不规范。公司以控制为基准，把绩效考核与绩效管理观念混淆，并将员工的工资发放以及晋升调职与评估结果直接联系，这使得员工和组织的绩效改进与企业的整体战略目标脱离。

在具体绩效考核制度中，构建了以经营副站长为组长，并由办公室、人力资源科、监审科、安保科以及生技科这五个部门负责人所组建的考核监督小组，具体考核：政治业务学习效果、工作目标完成度、卫生管理、劳动纪律等几个方面，采取扣分制度，每两个月进行一次考核，考核结果直接关系每月奖金分配额。

（三）我国电力企业业绩考核中存在的问题

1.我国电力企业业绩考核中存在的问题

通过对m电力公司的现有业绩考核制度的分析，不难发现，我国整体电力企业业绩考核都存在着这样的问题：

（1）将绩效考核与绩效管理概念混淆。绩效管理的核心是帮助企业改进内部短板，为价值分配提供相应的依据。绩效考核仅仅是企业绩效管理的一部分，绩效管理要为企业内部不同性质的员工提供相适应的人力资源产品，要把握企业关键业绩指标，以改进员工素质和能力为基础，达到组织既定方向为目标。

（2）绩效考核脱离企业战略实施。绩效管理是企业战略实施的强力工具，考核内容的指定需要与企业人员和企业整体战略目标相统一，目前的考核内容注重于员工的管理而脱离了企业发展的整体战略目标，是绩效考核没有达到对员工进行有效激励的作用。

2.原因分析

造成企业业绩考核问题的原因主要来源于两个方面，一方面是人为原因，另一方面是管理原因。人为原因简单来说就是由于经营者缺乏对人力资源的管理意识，没有制定行之有效的绩效管理体系。同时内部员工缺乏竞争意识，安于现状，不思进取，在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革，这主要由于业绩考核的监督性质严重又缺乏相应的激励措施导致的。管理原因主要由于基础管理措施的不完善，管理制度的落后，员工工作职责的不明确，整体工作流程欠缺明确的规定；同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作，信息管理严重滞后，这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。

三、提高我国电力企业业绩考核水平的建议

（一）明确企业战略目标与业绩考核总体思路

改善现有考核体系内部存在的缺陷是我国电力企业实行绩效考核体系改进的最主要的目标。以目标管理思想为基础，明确企业战略目标并将之与各部门的具体工作联系，使企业员工的工作行为和企业的核心发展能够准确的指向组织目标。具体思路就是通过对战略目标的突出，将企业的关键性指标进行层层分解；建立起行之有效的沟通机制，加强各部门之间工作的互动联系并形成有效的相互监督模式；对关键性指标建立绩效指标库，即kpi指标库；加强管理系统组织构建，通过有效的组织管理机构从根本上保障绩效管理水平；建立具有针对性的考核流程，对具体实施班组采用行为规范考核制度等。

（二）部门业绩考核改进

对于部门业绩考核的改进首先要进行管理目标的制定，按照高层经理——部门经理——员工的顺序依次进行传达，明确公司发展战略咪表、部门职责和部门目标，分配到人力资源部进行工作分析和岗位职责的明确，最后落实到部门内的员工个人。进而有针对性的进行关键指标的选取，即kpi维度的确定。其中，kpi指标的设计要符合公司发展方向，并与员工的工作目标相结合。对于我国电力企业，建议选取的kpi维度包括安全管理、生产管理、营销管理、人力资源、利润与成长和营销策略，进而通过kpi方法进行员工工作目标的确立、指标内容的设计、指标权重的设计（比较加权法），最终编写考核量表。

（三）管理层业绩考核

对于管理层进行业绩考核在电力企业中已经得到了一定程度的应用，管理者的工作业绩由季度、年度和360度测评结果综合构成。我国电力企业管理层人员的年度业绩考核由专项小组进行，具体内容包括工作业绩、能力和态度等方面，对管理者进行全年业绩的综合评价。而360度评价是我国电力企业进行管理层的业绩考核时较为常用的方法，综合性较强。

（四）建立科学的业绩考核保障体系与监控机制

建立科学的业绩考核保障体系与监控机制是我国电力企业进行业绩考核的重要后续手段，在财务、业务等方面起到了监督检核的作用。通过对kpi的监控进行业绩考核效果的检验，寻找和发现其中存在的问题并加以解决，即遵循“病症的追究——问题的分析——原因的探究——根源的发现”这一流程对我国电力企业业绩考核进行具体的保障与监控。

（五）营造高业绩的企业文化氛围

营造高业绩的企业文化氛围能够对员工的工作进行价值观和具体行为进行指导，创造公开透明的业绩考核环境，提高员工对企业的忠诚度，从而保障公司业绩。建立明确的企业文化有助于预防或改善我国电力企业中存在的某些管理混乱问题，能够提高电力公司整体业绩管理水平，可以说，高业绩的企业文化是企业业绩考核的重要辅助手段。

四、结语

通过对电力企业业绩考核问题的综合分析探讨可以发现，我国电力企业构成情况复杂，其中存在着明显的管理缺陷亟待改进。而对于员工的业绩考核能够贯彻以人为本的先进企业管理理念，激发企业活力，强化对人才的管理，从而提高企业的人力资源综合水平，提高企业核心竞争力。因而，本文提出了明确考核思路、改善部门和管理层业绩考核、建立监控机制和营造良好企业文化的相关改进建议。

参考文献：

业绩考核分析范文第2篇

关键词：人力资源；绩效考核；问题

中图分类号：F279.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-0000-01

由于我国的社会主义市场经济机制并不完善，因此使得我国很多企业当中并没有将以人为本的管理理念树立起来，在激励机制以及绩效考核制度方面还存在着不完善以及不健全的现象，这些问题都使得员工工作的创造性和积极性受到了严重的影响，并且极大的浪费了资源，最终使使得企业的持续健康发展受到了影响。

一、我国企业绩效考核现状分析

我国现在大部分企业都将绩效考核制度建立了起来，但是很少有企业真正能够完全发挥绩效考核工作的作用，之所以如此主要是存在以下几方面的问题。

1.不明确的绩效考核引导方向和理念

在正式实施绩效考核之前，很多企业并没有充分地做好宣传工作，这样就导致企业的员工无法对绩效考核的真正用意具有清晰的了解。同时，企业存在的非常突出的一个问题就是不明确的绩效考核目标，只是单纯的将绩效考核作为企业开展管理工作的一项手段。再加上在设计绩效考核体系的时候，其权重分配、指标设定、考核内容和考核原则等很少切合企业的实际情况，因此很难使绩效考核的重要作用充分的发挥出来[1]。

2.模糊的绩效考核标准设计

一些企业在对绩效考核标准进行设计的时候存在着过于模糊的问题，很难对其中的关键指标进行量化。如果采用较低相关性的标准和模糊的标准考核企业的员工，肯定会出现判断不准确的情况，所以现在很多企业的员工都不愿意接受考核结果。除此之外，由于并不具备明确的绩效目标，因此很多企业的员工并不了解通过什么方式才能够完成企业的目标，这样就导致绩效考核工作陷入了非常尴尬的局面。

二、建立并且完善绩效考核机制

1.认真的做好工作分析和评价工作

在人力资源管理活动中工作分析属于一项非常重要的内容，同时也属于开展绩效考核的基础性工作。通过工作分析的方式可以将绩效标准确定下来，然后比较员工理想的工作绩效以及实际的工作绩效情况。所以在对绩效考核表进行设计之前必须要充分的了解考核对象的工作内容，可以对其岗位说明书进行查阅，同时也可以选择访谈的方法或者填写岗位调查表的方法。通过这种方式就可以对该岗位需要具备什么样的工作态度、工作量如何、需要什么样的能力、技能和知识具有充分的了解。总之，只有具备了客观的评价标准，才能够有效的防止业绩考核受到主观因素的影响。在确立绩效工资制度的时候工作评价具有十分重要的作用，只有将工作评价因素明确下来，才能够确保绩效考核指标具备直接的依据。利用工作评价系统可以将不同工作之间存在的各种差异确定下来，同时以此为根据将绩效工资增会长幅度确定下来[2]。

2.对绩效标准进行合理的定义，确定科学的考核方法

在整个绩效考核过程中绩效标准属于非常关键的一环，利用工作分析可以将该做的事情明确下来，而利用绩效标准则能够将某项工作需要达到的程度说明，因此只有有效地结合两者才可以清楚的解释对员工的各项要求。同时，考核者还要以不同的绩效标准为根据将科学合理的绩效考核方法确定下来。建立科学合理的绩效标准能够实现以下几个目标：首先可以对员工的行为进行积极的引导，以期能够实现既定的工作标准；其次可以将公平的竞争机制建立起来，利用科学的绩效考核标准可以确保企业的每一位员工都能够对自己的工作做到心中有数，从而积极地努力使自己达到绩效考核的标准，这样就可以将良好的竞争机制建立起来。最后，科学的绩效标准可以将公平考核员工的基准确定下来。

3.严格地以绩效考核结果设计薪酬

在职工的工资收入中绩效年薪属于一项重要的组成部分，其同时也是在员工薪酬方面应用绩效考核结果的重要形式，其主要是以员工的绩效考核结果为根据将员工的工资收入确定下来。现在一般企业的基本工资制度都是岗位技能工资，然后将绩效年薪加基本薪金的方式作为具体的分配方式。如果员工在绩效考核中达到A、B级的考核标准，而且具有较高的创新能力和综合素质，这时候企业就可以给予员工更高的薪酬，并且选择重点培训以及岗位轮换的方式全面的提升该员工的工作水平[3]。

4.充分的做好绩效考核的沟通工作

企业要想确保绩效考核的时效性，首先必须要让员工真正的明白要想增加绩效工作应该从哪方面开始努力。为此，企业就必须要认真的做好绩效考核的沟通工作，帮助员工将合理的期望建立起来，并且使员工对绩效工资制度的信赖感得以增强。在具体的考核工作中，企业要想确保考核信息的客观性和充分性，就必须要认真的沟通对员工绩效有较大发言权和较大影响的相关人员。比如在正式评价之前，主管人员就可以让员工开展自我评价，通过这种方式员工就可以了解自己在未来的工作中需要改进哪些方面，而并非只是消极的应对主管的批评意见。与此同时，主管人员还要与员工的客户、下属和同事进行积极的沟通，使其评价员工的工作表现。

三、结语

企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须要充分的重视绩效考核工作，科学合理地设置绩效考核的目标，从而能够使绩效工作对员工的激励作用充分的发挥出来。总之，在企业的管理工作和计划工作中绩效考核属于重要的组成部分，在具体的实践过程中企业还要以不断变化的情况为根据对绩效考核指标进行相应的调整，从而确保绩效考核工作的有效性。

参考文献：

[1]赵英.现代企业绩效考核中存在的问题及对策[J].太原城市职业技术学院学报，2009（06）.

业绩考核分析范文第3篇

关键词：中小型企业；人力资源；绩效考核；现状

一、中小型企业特点

相较于大型企业，中小型企业的特点表现为：第一，发展规模小，竞争力不够强。在生产规模、人员、及影响力等方面都要小于大企业。第二，稳定性较差，抵抗风险能力弱 。对于内外部环境的变化，中小企业的抵抗能力都远不及大企业，所以在中小企业发展的风险要高于大企业。第三，中小企业活动范围不广，很多中小企业的人员构成具有明显的地域性，且部分企业地理位置欠佳。第四，中小企业往往对个体的力量依赖性更大，经营方式虽然多样化，但企业文化存在明显的个人主义，很难做到将员工个人目标与企业战略相结合。在组织结构、绩效考核管理等方面存在制度不够合理化、规范化等问题，管理人员相对较少，忽略了绩效管理等工作的重要性。

二、中小型企业绩效考核现状

我国中小型企业在人力资源管理以及绩效考核等方面大都尚未建立专职部门，忽略了企业员工绩效考核的重要作用和意义。未能将员工个人绩效与薪酬具体联系起来，简单的激励措施效果差，员工个人目标与企业发展战略相差甚远。针对我国中小企业绩效考核的现状，将从以下几个方面进行分析。

（一）绩效考核意识不强，组织中缺乏绩效管理人员。

中小型企业员工及管理者对于绩效考核较为陌生，缺乏真正的绩效考核意识，没有完整的绩效管理意识，更没有将绩效考核纳入日常工作范围。在中小型企业中，几乎很少有企业拥有完善的现代化企业管理思想 。同时，中小型企业没有完善的绩效考核及管理体制，管理者很多缺乏专业的管理知识背景和管理经验，对于专业化的绩效管理或者绩效考核更是了解甚微，专业性不够强也导致绩效考核难以有效的进行。

（二）考核形式单一，缺乏科学性、针对性

明确绩效考核的目标是企业绩效考核中最重要的组成部分之一，但就目前的状况而言，很多中小企业并没有明确的绩效考核目标，更没有将员工的个人目标与企业组织目标相结合，在很大程度上打击了员工的积极性 。同时，很多中小型企业的绩效考核形式非常的单一，并掺杂很多管理者主观意识来对员工的表现作一个评价。在这样的一个简单考核方式下，缺乏对企业本身特点和企业类型的针对性，考核结果的客观性和有效性也就难以得到保证，对员工和企业的全面发展意义也就不是那么的大。

（三）考核过程互相独立，缺乏沟通

很多开展绩效考核的中小型企业，对于考核工作没有很好地进行沟通，既包括考核目标的设定，又包括考核体系的设计及考核工作的实行等。各项考核工作独立性极强，缺乏上下级以及各部门的沟通协作，未能很好地对员工进行全面考核、使得绩效考核工作的展开增加了难度，也难以保证考核结果的合理科学性。

（四）绩效考核结果运用不恰当

绩效考核的目的不仅仅是为了提高企业短期的业绩，更重要的是促进员工自身的发展，但现在的很多中小企业却忽略了这一点，未能正确利用绩效考核的结果。而绩效考核最大的意义其实就是促进企业和员工的不断发展 ，如果绩效考核的结果不能得到充分利用，那么考核工作也就失去价值。

三、提出相应的改进对策

针对我国中小型企业绩效考核工作的现状，发现其存在的问题，提出以下几点改进建议。第一，建立完善的绩效考核工作制度，绩效考核作为企业人力资源管理工作的重点，中小型企业若想要长久发展，必定需要将绩效考核变得更加制度化、规范化。第二，落实绩效考核工作，避免绩效考核工作的暂时性，更要避免绩效考核行为的表面化和形式化。运用科学的绩效考核手段，同时要加强中小型企业员工尤其是管理者的绩效考核意识，聘请专业化的绩效考核人员负责落实企业的绩效考核工作。第三，加强上下级以及各部门的沟通，在绩效考核方法的选择上更要根据企业自身特色和部门特点选择差异化的考核手段。创新是我们一直所提倡的，那么绩效考核大发展趋势也必将是创新性的灵活化、多样化，只有这样才能使得绩效考核的结果更具有说服力，从而采取有效的激励手段。第四，科学、灵活的利用绩效考核结果，利用考核结果从而对员工给予激励、对管理者给予新的决策启示，最大化发挥绩效考核的价值。

四、结语

中小型企业的绩效考核仍存在很多的问题，绩效考核工作不足定会影响中小型企业的自身发展和企业文化的形成。我国中小企业管理者应当更加重视绩效考核在企业内的重要作用，增强绩效考核及管理意识，促进企业进步。

参考文献：

[1]程芬，刘永强.中小型企业绩效考核存在的问题分析[J].内蒙古煤炭经济，2011（4）：5-7.

[2]刘敬修.论国有中小型煤矿企业员工的绩效考核[J].人力资源管理，2015（11）：51.

业绩考核分析范文第4篇

关键词：项目绩效考核；囚徒困境；博弈分析；项目管控模式

Abstract: The existing problems of performance evaluation system in construction enterprises and its improvement methods are analyzed in the perspective of game theory. The modeling of game theory is described by prisoner's dilemma case and is applied in the project performance evaluation of construction enterprises, and the game model of project performance evaluation is proposed. The profit and loss by cooperation and non-cooperation with its strategy adopted is demonstrated both from the side of head office and project team. Improvement strategies such as enhancing the project management and control and increasing the proportion of performance awards of the project team are proposed for the management of project performance evaluation, by analyzing of the model, to maximize the project profits by cooperation of the two sides.

Key words: project performance evaluation；prisoner's dilemma；game theory；project management and control model；

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

传统的建筑企业采用粗放式项目管控模式，承接到项目后，由建筑公司总部（以下简称公司）与项目部签订目标责任书，项目实施的所有权力移交给项目经理，公司作为管理层，一般不参与项目的材料采购、分包选择等工作，工程结束后，公司根据目标责任书对项目进行指标考核，收取约定的项目管理费用。这种传统项目管控模式存在的问题有：公司缺少对项目的深度控制权，却要承担成本、质量和安全等风险，责权利不匹配；公司没有对项目部管理团队进行有效的激励和约束，容易形成管理漏洞滋生腐败，无法实现项目利润的最大化。本文从博弈论的角度对项目绩效考核的管理进行了分析，为建筑企业完善和落实项目绩效考核体系提供了理论支持和依据。

1博弈论模型分析

博弈论是双方在平等的对局中各自利用对方的策略变换自身的对抗策略，从而达到取胜或者自身利益最大化的目的。假设有N个博弈主体参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略，从而使自己利益最大化。所有局中人策略构成一个策略组合。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡[1]的数学定义如下：在博弈G=S1，…，Sn：u1，…，un中，如果由各个博弈方的各一个策略组成的某个策论组合（s1*，…，sn*）中，任意博弈方i的策论si*，都是对其余博弈方策略的组合（s1*，…si-1*,si+1*，…，sn*）的最佳对策，也即ui（s1*，…si-1*,si*,si+1*，…，sn*）≥ui（s1*，…si-1*,sij*,si+1*，…，sn*）对任意sij∈Si都成立，则称（s1*，…，sn*）为G的一个纳什均衡。纳什均衡并不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态，囚徒困境就是一个著名的例子。

在囚徒困境模型中，假设有两个小偷A和B被警察抓获，被分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：如果两个犯罪嫌疑人都坦白了罪行，则各被判刑8年；如果一个犯罪嫌疑人坦白而另一个人选择抵赖，则抵赖者判刑10年，而坦白者立即释放。如果两人都抵赖，则警方只能以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。下表给出了这个博弈的支付矩阵。

表1 囚徒困境博弈

对A来说，无论B作何选择，他选择“坦白”总是对自己最优的。而同理B也会选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人只被判刑1年。表1中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。不难看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。

2模型在项目绩效考核中的应用

公司和项目部是两个相对对立的博弈主体，公司具有行政和资源优势，可以向项目部下达行政和管理指令，同时掌控项目部的部分资源，而项目部也拥有一定的自，具备现场管理优势。双方主要博弈的目标是项目的潜在收益，公司希望获得更大的项目总收益，而项目部则有可能通过转移或牺牲潜在收益来增加个人收入[2]。

假设实施某项目的过程中公司的基准收益是A，项目部收益为B（固定工资收入），项目潜在收益为C（其中公司通过加强管控可得到的潜在收益为C1，项目部可操控的潜在收益为C2，C=C1+C2），公司与项目部签订的管理费指标为D，奖励的指标为κ(C-D)，若公司实现绩效考核则奖励给项目部的比例系数为η(0

业绩考核分析范文第5篇

［关键词］ 企业员工； 绩效考核体系； 构建

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。但是要想构建一个合理的企业的绩效考核系统，必须先了解企业绩效考核体系中常见的问题。

1 以往绩效考核体系中存在的问题

1.1 绩效考核系统的组织不力

一方面，企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩，但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断，这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差，对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面，组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众，这样就会增加员工的压力，曝光的程度越高，员工的压力越大，管理者同样也会受到这些压力的影响，从而不愿进行公开、公平、公正的考核，因此，绩效考核并没有落到实处。

1.2 绩效考核的实施者不负责任

在绩效考核的过程中，某些实施者为了不得罪人，从而采取了的方法，这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果，反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则，而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外，一些实施者怕公布绩效考核的结果，会打击有些员工的积极性，进而引起他们工作上的懈怠，不利于公司的稳定与发展。

1.3 员工态度不认真

实施者的不负责、绩效考核的程序不规范，导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满，同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核，他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的，使绩效考核没有发挥其作用。

1.4 绩效考核体系本身不周密

除了管理者和员工方面的问题外，绩效考核体系本身就存在很多问题，比如：绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等，这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因，使得员工更加没有自信心参加考核，管理者没有兴趣实施考核，绩效考核体系不能得到长久的发展。

2 构建合理的绩效考核体系

针对以上出现的种种问题，本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系，要从以下几点做起：

2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念

员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效，需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距，而是要找出他们自身的缺点和不足，以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准，同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性，使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。

2.2 制定切实有效的绩效考核标准

企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定，还要多方面了解员工对工作的各方面要求，加强管理者和员工之间的交流，这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。

2.3 形成有效的人力资源管理体系

人力资源可谓是企业竞争力的核心，在企业的发展中起着至关重要的作用，而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。

因此，构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立，那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以，企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进，达到双赢。

主要参考文献