年度业绩考核范文第1篇

关键词：绩效考核 年度目标 成本控制 链接研究

Abstract：Small businesses， in order to hold their status and make profit for their survival and development in such fierce market competition， have to adopt advanced management concepts to manage costs and market operation and also to promote the staff’s enthusiasm and creativity with effective approaches to reduce costs and control costs. To achieve the purpose of improving the economic efficiency of enterprises， the link approach of performance appraisal and annual objectives and cost control is applied in this thesis.

Keyword： performance appraisal cost control link research

一、制定年度目标任务

中小企业制定年度目标任务，要经过周密的策划，首先应该了解市场，你在市场上所占的份额有多少？第二，考虑上年度完成的目标任务是多少，第三，今年生产产品根据总体水平是增量还是减量，第四，考虑各个部门或生产车间及个人完成能力，第五，考虑原材料的供应及价格情况，第六，考虑销售能力，假设某小企业在湖南的市场份额占10%，上年完成年度目标200万，今年总量增加，10%，个人部门完成任务100%——105%，原材料供应良好，销售能力100%，用图形表示如下：

总量增加10%，计年度任务目标220万。把220万任务目标细化到各个部门及个人，部门及个人层层签订责任状，并与个人奖金及成本控制挂钩。

二、制定绩效考核制度

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是按照每个人实现其组织分配的目标任务。而组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。制定绩效考核制度，包括下达年度目标任务，完成目标任务的奖励，成本开支的额度，奖、罚办法。

三、制定员工的年度目标任务

制定员工的年度目标任务，必须从以下几个方面入手，第一，要根据不同地区对产品的需求及产品销售情况，第二，根据员工的生产能力或销售业务能力

第三，年度目标任务要根据各自的情况能完成或超额完成，第四，在制定员工的年度目标任务时要与绩效奖金挂钩，要鼓励多完成任务多得绩效奖金的方法，下面我们以某小医疗企业制定绩效奖金的方法用公式表如下：

该企业是治理白内障和近视眼的企业，企业是以设备的方式和有关医院合作，在合作医院开设治疗眼睛的项目，各个项目中设立了一个中心经理，假设一个执行中心经理的某年年度目标任务是180例患者，绩效奖金是15000元，左边是任务及绩效奖金，右边是超额完成的任务及超额完成目标任务的绩效奖金，目标和超额完成目标分5个区间，每个区间完成量给定绩效奖金，越额完成得多，绩效奖金就越多，采用这种等比例配比的方法，极大的调动了员工的积极性和创造性，企业也带来经济效益。

年度超目标奖按超目标等级计算，详见下表。

四、计算绩效奖金的先进方法

企业在设定部门和员工的绩效奖金时，必须考虑二个因素，第一，考虑从获取利润中拿百分之多少作为部门和员工绩效奖金，第二，采用等比例配比的方式分配，可以设定例差递增系数的方法，然后开发绩效奖金计算软件，即能灵活计算绩效奖金，又能提高工作效率。

五、制定成本控制制度

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在制定企业成本控制制度时，应从以下几个方面入手：第一，要确定成本开支范围、标准、计算方法、第二，节约成本开支有绩效奖励标准，超支成本开支要有责任标准，第三，特别是要有新产品开发，市场受欢迎的产品，能投入生产产品的绩效奖励标准，第四，对车间生产的产品要有资金循环周转率标准，节约时间要对生产车间人员有绩效奖励，超过时间有责任标准。第五，制定部门、车间或员工的目标任务计划。

六、执行成本监控过程

成本监控，是指在成本形成过程中，对各项生产经营活动进行指导、限制和监督。执行成本监控过程，第一，从原材料的入口开始就要进行监控，从购置原材料的市场调查、价格的确定、合同的签订、原材料的验收等，每个环节都必须实行全方位的监控，第二，科学指导工作、规范安排工时，第三，监督产品质量验收，第四，指导设备的使用要讲究操作方法，要保养好设备，五、监督考核员工的绩效任务。

七、控制成本与部门和个人绩效考核挂钩

在控制成本中最关注的是如何降低成本、节约成本、新产品开发、新工艺开发。第一，降低成本，从原材料购进的价格、质量的选定，材料的优选裁剪考虑入手，第二，节约成本，主要在提高劳动效率，讲究劳动方法，使用先进的劳动工具方面，第三，新产品开发、新工艺开发，主要是指研发的新产品或新工艺有成果，可以投入生产使用，按照以上三个内容，设定成本控制指标及系数，设定与之相匹配的个人绩效考核指标。首先，在降低成本方面，下面用图表显示：

（一）某企业的材料采购价目表如下：

从以上材料成本明细表中得知，2011年采购单件总计价是915.32元，2012年采购单件总计价是528.17元，单位材料成本降低387.15元，材料成本降低率73%，这个企业的采购部门的员工，2012年的采购一方面是了解了供应商的材料质量和价格，另一方面在购置材料的数量方面，按照生产产品的数量需求签订合同长期定点采购，进行批量进货，在把好采购关方面，该企业在2012年进行了绩效考核与部门和个人挂钩，使产品成本大大降低。

其二，新工艺不断改进与部门和个人绩效考核挂钩，成本不断下降，性能价格好。

某企业采用新工艺改进，提高效率，与部门和个人绩效考核挂钩，收到了很好的效果。近年来，该企业的直线伺服电机系统成本不断下降，在加工设备成本中的比重明显下降。另外，提高加工精度和加工效率也提升了设备的价值。公司生产的XX系列产品保证了龙门加工中心在长距离移动上的超高性能，最大程度减少轴转换操作的无效时间，用户采用XX龙门加工中心（三轴均为直线电机驱动）加工模具，由于无效时间大为缩短等因素，加工效率比未采用直线伺服电机的同类设备效率提高40%，而且由于传动部件无磨损，使用更可靠，运行费用更低。公司在生产XX产品时采用直线伺服电机的成本只增加百分之几，但由于性能提高，售价增加了15%～20%，设备利润率明显增加。

由于以上二个方面对部门和个人的绩效考核，使得该企业在2012年预计平均利润率增加30%，可见采取绩效考核和不采取绩效考核是完全不一样的效果。见下表：

八、绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩

某物质贸易公司在销售钢材业务过程中，采用绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩，使用了曹金华、李贤开发的《奖金计算软件》计算，收到了很好的效果，下面是某公司的绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩的情况。

（一）以部门为单位，根据2009年钢材市场行情及公司实际情况设定厚板分公司目标年度奖金为22万。厚板分公司主营中厚板，根据总公司要求的硬性指标一年至少要完成18000吨的销售量。

（二）其完成的销售情况分为4个等级。

A级：26000吨以上 B级：22000吨-26000吨

C级：18000吨—22000 D级：18000吨以下

根据其等级要求，将数据列入奖金计算软件，执行结果如下：

（三）根据执行结果得出如下表格：

（四）据统计，厚板分公司在2009年全年完成销售情况23565吨。属于B级。其对应的奖金应为152308元。厚板分公司共5名员工。员工根据年度工作考核表评分。考核表格如下：

（五）根据自评得分和上级评分的总和。又分为5个等级。

A级：190分-200分

B级：170分-190分

C极：150分-170分

D级：120分-150分

E级：120分以下

根据厚板公司员工工作情况。将年度奖金目标为3.8万。将数据输入奖金计算软件，执行结果如下：

根据执行结果得出以下表格：

最后将每位员工的得分情况对应相应的等级取得相应的奖金数额。

综上所述，中小企业对部门和个人的绩效考核与年度任务目标挂钩与控制成本链接是很有必要，它有利的调动了企业员工的积极性和创造性，有效的控制了成本，为企业提高了经济效益，同时，也促进了员工的健康发展。

参考文献：

[1]曹金华.李贤《奖金计算软件》图

[2]美国管理行政学院著.正林译.《成本控制最佳实务》 2006年

[3]吴亚那.《员工绩效目标任务完成奖金计算表》.2009年

年度业绩考核范文第2篇

关键词：业绩考核体系；管理。

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

0 引言

业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。

1 业绩考核构成

集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。

根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。

被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。

2经营业绩考核体系

子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：

（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。

（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。

（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。

年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。

年度经营业绩考核指标设计的原则：

（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。

（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。

（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。

（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。

年度经营业绩考核以公历年为考核期。

子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：

3管理评价子体系

管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：

（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。

（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。

（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。

年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：

子公司管理评价体系表

4、考核结果的使用

集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为A、B、C三个级别。

评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%

集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。

结束语

集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。

根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。

参考文献：

[1] 程岩东论集团公司管控

年度业绩考核范文第3篇

【关键词】 事业单位 绩效考核 问题及对策

绩效考评体系是人力资源管理理论中的一个重要组成部分。通过建立科学的绩效标准，结合员工的实际情况，对绩效结果做出评价，并给予相应奖励和改进措施。人力资源管理的每个关键步骤，如确定员工薪酬，职位评价，岗位晋升，职位轮换，都以绩效考核的结果为依据。

一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题

事业单位与企业不同，它的成立宗旨就是服务人民与社会。事业单位积极参与管理社会性事务，提供科技、教育、卫生等劳务服务。不以盈利为目的也是其最基本特征。为了提高其服务社会的效率与服务成果，必须立足科学管理角度，深刻剖析当前事业单位绩效考核体系存在的缺陷。

（一）对绩效考核缺乏认识和正确定位

当前，许多事业单位的管理部门只重视员工的业务业绩，而忽视了绩效考核对员工本身及工作的激励以及改进作用。领导层没有形成科学的管理理念，只是机械地进行员工年终考核，而没有将平时的关键事件和平时考核与年终考核有机的结合起来。导致事业单位内部的绩效考核体系形同虚设，严重影响了考核效果与质量。事业单位内部的员工也仅对与自己有关的考核稍加关心，虚报谎报工作业绩现象层出不穷，使得事业单位绩效考核缺失公平性、真实性和客观性。

（二）缺乏有效的绩效沟通

在绩效考核工作中，管理者最关注的环节就是绩效沟通。事业单位在绩效考核过程中常出现的问题之一就是缺乏绩效沟通，即没有考核计划制定前的相互沟通，没有考核后的绩效反馈，同时也没有与各部门的横向沟通、缺少员工之间的纵向沟通，整个考核过程局限于按任务办事，过程刻板僵化。绩效考核因目的单一而失去其考核作用。

（三）绩效考核周期设定不科学

年终考核是我国目前事业单位内部的采取的绩效考核方法。一年一度的年终绩效考核由员工自己书写一份年度总结报告，且由于考核周期过长，考核方式单一，导致内部员工对考核工作失去耐性和重视度，仅仅以做好本职工作要求自己。另一方面，许多事业单位仍在采用年终员工进行工作总结，民主投票式的传统考核方式，易导致考核失去客观真实性和准确性，考核结果无法充分利用。

（四）考核内容空泛，考核指标单一，系统性不强

在我国事业单位现有的绩效考核体系中，大部分的考核内容还是根据员工的“德，能，勤，绩”这几个传统的角度去定义员工的绩效成果，这难免存在着过于简单笼统，以及科学性不足的弊端。一些事业单位的考核指标表列举了过于繁琐的指标，囊括大大小小数十件的考核细则，导致员工无法从主观上判断主要考核标准。这会导致考核体系对各个部门以及员工的考核成果无法考察衡量。

二、对事业单位绩效考核工作的对策建议

针对上述提出的当前我国事业单位绩效考核工作所出现的一系列困境，笔者将基于原则、制度、方法等角度，剖析事业单位内部基本的考核问题，并提出一系列全新的考核工作建议。

（一）增强绩效考核观念，提高绩效认识

在事业单位内部大力宣传进行绩效考核的重要性，在全体员工内部增强绩效考核的观念和认识。同时，事业单位内部的领导层也应该转变自己的观念，给予充分空间让内部的绩效考核体系过程正常展开，并发挥其激励效用，利用绩效考核结果，分析员工的工作效率和工作优劣，并进行适当奖励与惩罚，以充分发挥员工的主观能动性。

（二）加强绩效沟通，保障信息有效反馈

绩效沟通是绩效考核体系过程中比较关键的一环。绩效沟通贯穿在整个绩效考核工作开展前、绩效考核进行，以及绩效考核结果出炉之后的过程中。每一环节的绩效沟通都对绩效信息、以及员工与上下级的即时沟通与反馈起着促进作用。事业单位内部的领导层更应着重加强整个绩效考核过程中的绩效沟通环节，及时了解下层员工的需求与期望，并在考核工作结束之后将绩效信息反馈给员工。让员工有足够平台向上级表达意愿及效用期望。

（三）合理筹划安排绩效周期，建立定期考核制度

事业单位内部的绩效考核不能仅仅以年度考核的结果为依据去评判员工的绩效优劣。应建立统一的定期绩效考核制度。定期考核制度是指将考核工作分化为具体的月度考核和季度考核，并制定常规化的考核制度，考核登记表、记事本等运用到平r的考核工作中，注重员工平时的工作记录与工作评价。通过定期的月度考核与季度考核，将各个考核结果累计分析，避免周期过长的年度考核带来的时间过于冗长的弊端，从而提高考核结果的可靠性与准确性。

（四）构建全面的绩效考核体系，确立科学的绩效考核指标

逐步建立现代科学化的绩效考核体系。考核内容尽可能全面的涵盖各个不同部门内部的工作人员。根据每个部门、不同职位层次的工作人员的工作特点，最大限度地将传统考核中的“德、能、勤、绩”

考核指标细化，制定出更加精确地、多角度、全方位的考核指标体系。将员工的定量考核和定性考核结合起来，考核指标也应根据部门员工情况分出更细致的考核等级，以便于区分绩效和工作优劣。

（四）注重运用绩效结果，奖优罚劣

事业单位在绩效考核工作结束后，及时将考核结果传达给各位员工，使员工能了解自己存在的问题与不足，并在之后的工作中进行改正。对绩效成果优秀的员工给予适当奖励，充分发挥绩效考核的杠杆调节作用，考核结果与职位晋升、薪资福利相挂钩，以调动员工的工作积极性。

【参考文献】

[1] 孙柏瑛，邓光华.公共部门人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2] 何玲玲 .完善机关事业单位绩效考核制度的思考[J].当代经理人，2006（15）.

年度业绩考核范文第4篇

湖北业绩考核工作向何处去？简要的讲，就是：“积极推进业绩考核工作，稳步建立业绩考核体系。”归纳一下就是五句话，即：围绕一个中心，推动两项考核，完善三项制度，规范四层考核框架，实现五项工作目标。本文重点谈谈“推动两项考核”问题。

一、关于企业业绩考核的总体思路

企业业绩考核的总体思路是：“按照依法考核、分类考核以及约束和激励机制相结合的原则，建立年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，业绩考核与奖惩紧密挂钩的考核制度。”根据这个总体思路，具体的就是在工作中要体现三个基本的要求：

第一，按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。

第二，按照企业所处的不同行业，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。

第三、按照责、权、利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

关于年度和任期企业经营业绩的考核、原则、指标体系、考核程序、奖惩等，可以说已经初步建立了一套体系。这里主要讲指标体系的选择的考虑以及考核的工作程序问题。由于考核主体不同，出发点不同，考核选择的指标必然也存在差异。考核指标的选择，或者说实际上是体现了出资人对某一方面的关注，实际上也是一种导向，其指向如何，决定着企业在那些方面功夫下的更大一些。

二、关于经营业绩考核指标的选择

1、年度经营业绩考核指标及内涵。其基本指标规定了年度利润总额和净资产收益率

所谓年度利润总额，就是指经核定后的企业合并报表利润总额，这里反映的是企业的效益问题。

所谓净资产收益率。是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率。这个指标，体现的是资本投入获取收益的效率问题。也就是说，年度考核指标，更多的是考虑企业的效益和效率问题。

同时，年度考核中也有两个企业所处行业的分类指标，主要目的是反映企业的经营管理水平和发展能力等问题，具体指标在责任书中明确。

2、任期经营业绩考核指标的问题

任期经营业绩考核也有两个基本指标，即第一个是国有资产保值增值率，这是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率，计算公式为：

国有资产保值增值率=考核期末扣除客观因素后的所有者权益÷考核期初所有者权益×100%

客观因素由国资委根据国家有关规定具体审核确定。

企业国有资产保值增值结果以省国资委确认的结果为准。

第二个指标是主营业务收入平均增长率。所谓任期主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续二年的平均增长情况，计算公式为：

三年主营业务收入平均增长率=[(考核期末当年主营业务收入/三年前主营业务收入)1/3―1] ×100%

在任期考核中，也有两个分类指标。分类指标是由国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业可待续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中明确。

由这些指标的选择，我们可以看出，任期考核我们关注的主要是企业的保值增值能力，可持续发展能力以及扩张能力，也就是说是中长期目标。

年度考核和任期考核所要解决的是短期行为和长期行为，眼前利益和长远利益的统一问题。

三、关于业绩考核责任书的签订及考核程序问题

1、业绩考核责任书的签订程序问题

一是预报年度经营业绩考核目标建议值。每年12月底以前，企业负责人按照省国资委经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。

二是核定年度经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容与企业沟通后加以确定。

三是由省国资委主任或其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。企业负责人为法人代表、专职党委（党组）书和组织配备的总经理。

2、任期经营业绩责任书按下列程序签订

一是预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照省国资委任期经营业绩考核的要求和企业发展规划及经营状况，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。

二是核定任期经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及责任书有关内容与企业沟通后加以确定。

三是由省国资委主任或其授仅代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。

3、年度和任期经营业绩的考核程序

一是：年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：

①每年4月底以前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报省国姿委。企业存在对外担保，未决诉讼及其他可能影响经营业绩结果的重大或有事项的，总结分析报告应附有企业总法律顾问或法律顾问机构出具的法律意见书，进行法律风险分析，明确法律责任。企业负责人年度总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。

②省国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审核的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。

③派驻监事会企业，依据经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业的年度评价意见，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。

④省国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可向省国资委反映。省国资委调查核实后妥善处理。

二是：任期经营业绩责任书完成情况按下列程序进行考核：

①考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标值的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报省国资委。企业存在对外担保、未决诉讼及其他可能影响经营业绩结果的重大或有事项的，总结分析报告应附有企业总法律顾问或法律顾问机构出具的法律意见书，进行法律风险分析，明确法律责任。企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。

②省国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。

③派驻监事会企业，依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业负责人的任期评价意见，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。

年度业绩考核范文第5篇

【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.