业务员绩效考核

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业务员绩效考核范文第1篇

这种局面的出现给小微民营企业的发展带来了很多问题，很多企业的人力资源部门苦于“巧妇难为无米之炊”。当然，这也不仅仅是劳动者本身观念原因造成的，很多小微民营企业在薪资待遇、福利待遇、社会保险和劳动保护等方面缺乏完善的制度规定，大部分没有完善的激励机制，而且在对于员工的发展和职业生涯规划方面缺乏系统的规划，有很多不尽如人意的地方，这也是人才留不住的重要原因。诚然，很多小企业并不是老板“抠”，不愿意给员工好的待遇，小企业的资源有限，管理能力有限是造成这一现象的重要原因，本文就是根据这一现象，对目前小微民营企业人力资源绩效考核的误区进行分析，力求针对小微民营企业人力资源管理中的绩效考核方式的困境进行研究，为提高企业人力资源管理能力，形成更好的绩效考核机制，充分调动员工的积极性和创造性提供依据。

一、小微民营企业人力资源绩效考核误区

第一，考核目的的认识差距。

考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。

在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。

第二，考核标准的选择片面化。

考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。

诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。

第三，考核层级划分不清。

很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。

这种传统下，小型民营企业的绩效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情况，没有考虑的企业中层干部的管理职能，有的企业甚至制定出“一揽子”考核标准，中层和普通员工一起考核，这是非常损伤中层干部积极性的行为，时间长了中层也就谈不上中层，还是老板督促到哪做到哪，企业很难做大做强，更谈不上绩效考核了。

第四，考核方法重定性轻定量。

在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。

由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。

第五，不重视考核结果的运用。

很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。

年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。

二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路

第一，明确考核目的，做好思想铺垫。

要做好企业人力资源的绩效考核工作，从企业的决策层到普通员工都要明确考核的目的，决策层要明确绩效考核的目的是为了提高企业绩效，增强企业核心竞争力，而非简单的扣钱和发奖金，在制定好绩效考核方案之后，要在企业里做好绩效考核的思想铺垫工作，要企业的每一名员工都悉知绩效考核的具体目的、方案和实施保障，清楚绩效考核的流程和最终结果的运用，这样能够最大程度的降低员工对于绩效考核的抵触，也便于企业中层干部对本部门绩效进行考核。

第二，确定全面的考核标准。

考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。

第三，按照层级设置绩效考核方案。

在人力资源绩效考核方案指定的初期，就要认识到制定绩效考核方案是为了调动企业全员的积极性，按照公司的管理层级层层考核，所以在设计绩效考核方案的时候就要充分的考虑到对于中层干部的考核和普通员工的分开，对于企业中层的考核要考虑到部门绩效的完成情况和对于部门内员工的管理情况，就算是在“一个萝卜几个坑”的小型民营企业也要充分的考虑到中层干部的管理职能，只有分权，重视中层的作用，提升企业的管理能力，才能摆脱某些小型民营企业的“作坊式”管理，管理上没有进步，企业规模会受到严重的限制，面对市场竞争也会暴露出很多问题，所以在人力资源绩效考核方案的设计时，要充分考虑考核的层级问题，分层考核，层层管理，将企业决策层的脑力从繁杂的事务中解放出来，有更多的时间去考虑企业发展经营的大计。

第四，定性与定量考核相结合。

在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。

第五，注意考核结果的运用。

一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。

业务员绩效考核范文第2篇

【关键词】人力资源 企业 绩效考核 误区 对策

绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面:

误区一:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。

绩效考核是人力资源管理的一种手段,正确、有效、适时地开展绩效工作,具有如下作用:

(1)量化考核企业员工的工具。一个企业要全面地考核员工的综合素质,不能完全凭领导或相关人员“拍脑袋”地定性,需要有一套科学、规范、适用的量化绩效考核标准作为依据,以利相关管理部门和管理人员了解每个员工的能力、专长和态度,从而知人善任,人尽其才,充分发挥员工的工作积极性和聪明才智。

(2)作为员工调动和升降的参考。绩效考核通常涉及比较全面的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。掌握了这些信息,对员工的升职、调动等人力资源的优化配置起到一定的参考作用。

(3)对一套设计科学的绩效考核标准进行综合分析,不但能全面反馈员工的工作状态,还能总结归纳出企业存在的一些问题。

(4)确定员工薪酬和奖惩的依据。现在企业普遍实行工效挂钩,按劳付酬,以绩效考核作为报酬分配的依据,多劳多得,高效高酬,不但公平、公正、公开,其激励作用能大大提高工作业绩和效率。

(5)为员工培训寻找着力点。 科学、规范的绩效考核标准,既能发现员工的长处,也能找到员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,为有的放矢地开展员工培训工作找到目标。

因有的企业认识不足,把绩效考核当成年度工作任务,或上级、领导分派的工作,或人力资源管理部门的事,更有落后企业有关人员担心“拔出萝卜带出泥”,因此存在不同程度的敷衍塞责和走过场情况,使绩效考核的效果大打折扣。

误区二:过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。

一个员工的能力高低,业绩好坏,既有内因,也有外因,既有自己可以克服的问题,也有自己无能为力的症结,因此绩效考核并非考核员工能力和业绩的灵丹妙药,只是参考的依据之一。如果不分青红皂白地将绩效考核的结果作为工资奖金分配、职务升降的唯一标准,则有失偏颇。如牛以耕田见长,马的长处则是跑得快,让牛、马去干自己的长项,必然适得其反。再如某员工得不到相关员工的配合,或上级管理部门不能解决某员工遇到的问题,这个员工的能力必然难以正常发挥,业绩自然受到一定的影响。

误区三:制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。

企业制定绩效考核标准通常参照上级单位或教科书的考核标准。对于上级单位制定的绩效考核标准,有可能制定这些标准的宏观管理人员不太熟悉地区、部门和基层的具体情况,教科书上的考核标准通常是通用的范本,因此绩效考核的内容、方法、指标等需要切合本企业的实情。

误区四:看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。

一些企业在制订绩效考核标准时,通常过份看重任务指标,而忽视影响任务完成中的有利因素和不利因素、个人因素和外部(组织)因素,割裂了“德、能、勤、绩”对于工作的关系,忽视了各个部门、各个环节中存在的影响工作的不利因素。同时,因业务部门直接与任务挂钩,而其它管理部门工作弹性较大,考核难以量化,不但容易挫伤业务部门及员工的工作积极性,也使一些管理部门的员工对解决制约业务部门工作开展的问题漠不关心。

误区五:只是安排重要的人员,而不是合适的人员来进行考核工作,致使考核结果出现偏差。虽然说绩效考核是人力资源部门的事,但由于人员有限,考核对象多,考核时间集中,往往需要从其他部门抽调人员,因此领导一般挑选企业的重要人物参与考核,导致考核时宽、严不一的现象,甚至发生考核时请客送礼等不正之风。

针对以上误区,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策:

(1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

(2)发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

(3)各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。

(4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

(7)全员参与,实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级,有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己,找差距,才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识,日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法,更能促进管理人员以身作则,加强合作,搞好服务,为提高企业的整体绩效奠定基础。

总之,只有充分认识绩效考核的作用和误区,针对存在的问题对症下药,找出切实可靠的对策,并上下同心去实施,绩效考核就能为提高企业的经济效益和社会效益发挥重大作用。

业务员绩效考核范文第3篇

学员张某是一个农资企业公司的营销总经理，他提出的问题是，作为一个农资企业，以前对于业务员的管理属于很粗放的类型。现在，公司对渠道管理和市场管理要求很高，以前的管理方式明显不适合，如何能够避免业务员只是在销售旺季突击一下销量？如何在提高销售量的同时，能够提高区域市场的质量，并且提高业务员工作的积极性？

个案跟进和追踪

对于该学员提出的问题，我们花费了较多时间进行走访，并指导该学员及其所在企业，进行了相应的变革。

一、现状

据我们了解，农资企业与许多销售型企业一样，对于业务员的管理一向是“以成败论英雄”，对业务员日常工作管理非常粗放，只要销售业绩上去，别的工作一好百好。这种管理思想突出表现在两方面：一是业务员日常工作的管理和考核方式，二是业务费用的使用和管理方式。

对于日常工作的管理考核，此类企业基本上属于“事后管理”、“结果管理”。在该企业，对业务人员基本没有日常管理，往往是销售旺季业务员守在分公司打电话催经销商进货交款，销售淡季大家都马放南山。对于市场的了解和管理，大多只限于县级经销商，很多终端几年没有见到过公司的业务员。由于县级经销商在销售中起到巨大的作用，能够认识更多经销商、关系广的业务员成为英雄。公司的业务重点自然走向经销商，而真正的终端基本处于放任状态，公司号称的800o多个终端质量堪忧。

在这样的指导思想下，对于业务员的工资和费用的管理，有两种常用的方式。

一是将业务费用包干使用。以前，该公司业务员每人每月按照800～1000元费用包干，车费、通讯费和出差补助全部在此费用中，自行掌握，节约归己，超支自理。这样看起来确实方便管理，而且每个人的费用都差不多，经理觉得很公平。

二是按照销售量(或者销售额)的一定比例提取业务费用，包干使用。这种方式貌似公平，更容易被接受。比如该企业提出一个方案，按照销售量每公斤提取O．3元作为业务员的业务费用，包干使用。认为这样可以更好地体现“多劳多得”的原则。

二、分析和解决

我们和该学员一起分析了上述管理思想和管理方式的弊端，主要有，

1.重经销商轻终端，导致销售网络十分脆弱。中间商既可以“挟厂家以令终端”，也可以“挟终端以令厂家”，如果经销商的要求不能满足，或者有强大对手高价挖墙脚，销售网络则岌岌可危。

2．市场管理的弱化，必然最终影响终端的利益，进而影响产品销售。剜保证厂家的利益，首先应该保护终端和经销商的利益，市场管理的要求必然更高。现在的团队无论是工作方式还是工作效率，都很难满足激烈竞争的要求。因此，必须将业务员团队进行彻底变革，而变革的突破口，就在于团队的管理思路和团队绩效的提高。

根据对该企业的了解，我们提出了“过程管理”的原则，即把以往只是事后考核业务员的销售业绩，改为对业务员在整个营销活动和市场管理中所有环节上每一个过程的管理，这样，就将业务员的管理日常化、具体化了。

在和该公司管理层以及业务员沟通时，我们对过程管理的原则进行说明，做了这样的比喻企业做市场，其实和农民种庄稼没有多大的区别，找到一个好的产品(农民买到好的种子)，找到合适的市场(找到好的足够大足够肥活的土地)，精耕细作，做好市场管理、销售促进、客情沟通等所有细节(精心耕种、浇水施肥、去除杂草等等)，在做每一件事情的时候，不必总是在想这次拜访、促销等就会增加多少销量(这一次浇水、除草、施肥就能多打多少粮食)，只耍把所有应该做好的细节和过程都做好，如果还不能见效，只能怪老天和你过不去了。

因此，一个营销团队和其中的每一个成员，认真做好过程的每一个环节，销量的上升就是必然。我们在设计该企业业务员的过程管理时，充分体现权责对等原则，业务员只是负责分管区域市场的开发、维护、销售促进和市场管控，其报酬也同样只是和自己所做上述工作的质量和结果挂钩。

一旦确立了“过程管理”的原则，再回头看企业原来的业务员工作管理和费用管理方式，就能发现明显存在几大弊端。

1．看似公平的后面其实不公平：由于每个业务员实际负责的区域不一，进行一次巡访实际发生的费用也不一样。此外，业务员越是深入市场，越是投入时间和精力，费用花费也越多，最后不是“奖勤罚懒”，而是“奖懒罚勤”，结果是大家都不愿意跑市场。

2．不能体现不同市场阶段的特点市场是需要通过业务员的工作逐步开发的，在开发市场的起始阶段，业务员更多的是付出，而不见得立即就有销量的回报。业务费用和销售量挂钩，只能迫使业务员放弃不成熟市场和竞争激励的市场，只在成熟的市场投入精力，最终只会使市场越做越小，损害的是公司长远利益。

3．不能体现过程管理的要求如果费用包干使用，自行支配，经理很难掌握每个业务员每天的实际动向。事实上，该企业以前就有业务员虚报出差，实际回家里帮忙的事情。费用管理上的一点“便利”，带来业务员实际工作管理的“放任”。

4．最重要的一点，是无法建立起业务员对于企业的“主人感”和“责任感”，业务费用包干给业务员一种“就事论事”的感觉，企业认同感非常差。即使按照销售量提取业务费用，也会出现“干好了多挣了，是我自己的本事，和企业无关”的想法，加剧了业务员的“雇佣感”和“临时感”，这和企业长期持续发展的要求显然不适应。

因此，我们帮助企业设计了如下的薪酬和绩效考核体系。

1．对业务员的工作饱和度和均匀度进行调整。根据该公司业务覆盖区域和销售任务，按照业务员在正常负荷情况下，根据巡访要求的频次和密度，进行工作分解，再依据工作分解的结果，按照满负荷工作的原理，确定最佳的人员编制，同时一并解决了业务员工作内容和职责规划。在业务员总数减少的前提下，工作质量得到提高。如该公司某一个省区的业务员由110人减少为72人，不仅节约了费用，也为下一步提高业务员报酬预留了空间。另外，根据不同区域市场情况对业务员工作重点进行定义，对于新开发地区，主要考虑渠道开发的任务要求，对于比较成熟的区域，主要依据销售任务进行人员安排。

2．对业务员的工作内容重新进行定义。以往的业务员是多重身份――市场开发和管理，直接销售、门市柜台、催款收款，而且只是在销售旺季走走市场。由于农资销售季节性很强，结果是业务员浮在面上，有的终端几年没有业务员去过，业务员离市场越来越远，变成“催进货、催回款”的简单机器。新的业务员工作内容定义为，业务员只是负责分管区域的市场管控、终端拜访和促销助销，定价、回款、进货等工作由其他专门人员进行。同时，对于拜访的频次、促销助销的力度、消费者反映问题的答复时限等，进行了明确的规定。

3.对业务员管理方式进行改变业务员在业务范围内，经过分公司经理批准所发生的差旅费、生活补贴等，按照标准实报实销，通讯费按照一定的限额全部或部分报销，解除业务员“跑得越多，自己倒贴得越多”的担心。在此基础上，业务员每周向经理上报本周工作和市场走访、终端拜访计划，在经理批准后作为借支、报销和考核的依据。经理可以采取电话抽查、回访等方式，对业务员是否如实执行计划进行监督。每月末依据计划的执行情况，对业务员工作评分，该评分成为业务员基本收入的调节系数。

4．对业务员的技能进行培训：工作方式和内容的变化，使相当多的业务员的技能不能适应。我们对分公司经理、业务员分级进行了培训，从工作理念到实战技能，根据实际工作状况进行模拟训练，保证业务员能够胜任基本的工作要求。

之所以要在完成上述工作之后，才进行薪酬和绩效考核体系的建立和变革，是基于这样一个认识：企业的任何一项工作都是牵一发而动全身的系统工程，如果没有进行工作内容、工作饱和度的调整，以及相应的管理支持，单纯就薪酬谈薪酬，必然会失败。只有把它看成一个系统，用系统的方法加以解决，才会有期望的收获。

当上述工作基本结束时，薪酬和绩效考核机制已经跃然欲出。

1．根据“权责对等”原则，业务员只对自己工作职责之内的结果负责。

2．业务员的薪酬分为四个部分：基本底薪、绩效工资、业务提成、特别激励。其中，基本底薪要求业务员按照公司行政管理要求，做到按时出勤、遵章守纪等即可享受，约占总收入的30％，绩效工资是对业务员完成工作的报酬，和业务员工作过程以及结果挂钩，约占总收入的40％；业务提成的比例大幅减少，只占总收入的20％～30％；特别激励不计入业务员收入，属于额外奖励。调整后业务员基本底薪加绩效工资大体高于原来的工资水平。

3．基本底薪和绩效工资由分公司经理依据行政管理办法和工作计划，按月考核上报省公司计算发放，80分即可享受全额工资，超过80分按比例增发，低于80分相应扣发，提成按照销售季节结算；特别奖励则不定期依据工作要求而定。所有的考核，都必须和被考核人本人见面，经理必须进行讲评，以达到帮助业务员提高的目的。

4．对于业务员的管理重心，由事后变为过程(事中)的管理，经理在每周审阅业务员工资计划时是一次事前管理，每周讲评上一周工作计划完成情况时是事中管理。同时，对于连续三个月考核分低于70分，或者一个月低于60分的业务员，要进行转岗和再次培训，培训后仍然不能胜任的则淘汰。

5．经理以上人员的收入组成是基本底薪、绩效工资加效益奖励。经理不参加销售提成，而是对整个区域分公司的效益负责，因此经理主要的收入期望，来源于区域分公司的效益。我们确定，区域分公司利润的20％对经理以及财务主管进行奖励，其中至少50％是对经理个人的奖励，以此激励经理对于整个区域分公司的业务状况和费用、利润负责，而不是和业务员争食提成。由于业务员对于分公司的利润没有决定权，因此不参与利润分成。

制定上述绩效管理原则之后，我们和学员企业高管人员一起，到该企业省级分公司和部分区域分公司进行讲解和培训、实施指导，在两个月左右的时间完成了这一工作。由于前期的培训和工作调整到位，新的绩效考核制度很快被接受和执行。

绩效和薪酬改革带来了团队行动力的快速提升。在业务员总体人数有所下降、工资总体支付水平基本不变的前提下，该企业本年度的销售额和利润水平有了明显的提高。我们指导的学员所在的四个省区中，销售量增长率最高的达到了270％。

该学员企业经过高手活动一个销售季度的指导，在团队销售绩效方面发生了可喜的变化。

1．营销团队从放任型管理变为“计划管理”加“过程管理”，管理的有效性大大增强；

2．团队领导基本掌握了利用计划制定、实施监控和计划讲评的方式，对团队工作进行指导的技能；

3.由于基于计划的考核更加透明和公正，团队成员对于企业的认同感增强，在终端拜访，市场走访过程中的作用增强；

业务员绩效考核范文第4篇

（一）对绩效考核工作缺乏正确认识

据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。

（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显

绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。

感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。

（三）考核目标设置与SMART原则不相符

公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。

二、完善绩效考核的措施

（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致

绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。

对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。

（二）加强绩效考核的培训工作

绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。

在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。

（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度

随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。

公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。

（四）进一步细化考核目标

?榱烁?好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。

在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。

在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。

业务员绩效考核范文第5篇

(一)完善基础工作

1.推进信息化建设。

公司利用OA系统无纸化办公，实现数据及时性反映，有效地使管理过程数据透明化，便于及时追踪变化和分析。

2.推进全面预算管理。

在预算委员会的主导下，预算管理体现以市场为导向的基本经营理念；预算目标的分解，体现出全员管理的概念。

3.推进绩效考核管理。

公司把经营目标转化为一系列的部门目标和可衡量指标，绩效考核管理体系要保证预算目标的实现，获得价值的稳定增长，将考核落实到每个员工，并配合绩效考核奖惩激励机制，运用绩效考核办法客观评价各部门的经营管理业绩。

4.推进内部控制体系建设。

公司建立了风险识别型内部控制流程，审计部门对业务流程进行内控审计，发现缺陷及时整改，根据公司发展和信息化管理需要，全面强化公司的内部控制管理体系建设工作。

(二)通过预测分析确定和分解目标任务

1.通过预测分析确定目标任务。

每年都要对各省区和各品种产品的历史销售数据进行分析，对重点区域、重点客户进行走访，通过分析测算各省区和各品种产品销售前景确定年度目标任务，使目标任务不致于过高或过低，目标考核者都有信心通过努力完成任务。

2.横向和纵向分解目标任务。

横向分解是将年度目标任务按部门、区域、主要产品品种进行分解；纵向分解是将部门、区域、品种的年度目标任务按月度、季度进行分解。从而可以每月、每季进行跟踪考核和奖罚，充分调动员工的积极性。

(三)细分责任中心，实行差异化绩效考核体系

1.根据责、权、利相适应的原则细分责任中心。

对公司高层考核销售收入、利润、货款回笼3个定量指标和安全、环保、质量、计生4个定性指标。对生产车间考核产品产量、质量和成本。对销售管理层考核销售收入、货款回笼。对各区域业务员考核销售收入、货款回笼率、重点产品销售完成额。对公司其他部门重点考核工作效率，实行超过24小时不答复即问责机制。

2.实行差异化绩效考核体系。

对公司高层以年度考核为主，实行年薪制，将年薪的60%按月预发，预留40%在公司年度财务报告经过会计师事务所审计后进行考核计发。对生产车间每月考核，按合格产品产量计发计件工资。对销售管理层和各区域业务员实行月度与年度考核相结合，月度计发70%绩效工资，年末根据考核结果计发预留的30%绩效工资。对公司其他部门按月计发绩效工资，绩效工资与公司经营业绩挂钩，并根据公司整体业绩计发半年奖和年终奖。对年度内有突出贡献的员工还另设技术创新奖、销售贡献奖和合理化建议奖等进行表彰激励。

(四)通过预算管理控制成本费用

1.根据预算制定销售政策控制销售费用。

对企业的品牌创建和市场开发由公司统一规划，按预算执行；各区域、各主要产品的促销实行“限额包干，灵活使用，节约奖励”的销售政策，业务员在限额内有权根据市场特点决定做广告促销、会议促销、节日促销、买赠促销等推广方式。这样极大地调动了业务员的主观能动性。

2.按预算控制管理费用。

公司各部门要按月编报下月资金使用计划，由财务部汇总并根据资金回笼情况进行调整，然后按资金审批制度报领导审批后执行。对预算外的开支一律按审批权限进行专项审批。

3.按定额控制产品生产成本。

公司对每种产品制订有消耗定额和工时定额，车间根据生产计划进行限额领料，根据工时定额确定产品的计件工资单价，每月按合格产品产量计发各车间计件工资。

(五)建立预警机制控制经营风险

1.应收账款预警。

财务部每月对应收账款按账龄编制预警表向公司领导和销售管理层报告，敦促经销商及时回笼货款。对欠款金额达到信用限额的，要经授权审批或收到货款后才发货。财务部还定期向经销商寄发对账函，核对往来余额。

2.成本变动预警。

财务部每月编制产品成本毛利分析表向公司领导汇报，对成本变动较大的产品要分析原因，并采取解决措施。

3.定期进行经营活动分析。

公司每季度以财务为主导编写经营活动分析报告，对公司各项经济指标完成情况、产品销售及市场竞争对手动态情况、产品成本毛利情况、利润及人力资本情况、货款回笼及应收账款情况、现金流量情况、质量环保安全情况、原材料消耗及采购价格动态情况等进行综合分析，发现存在的问题，提出解决思路，并拟定下季度工作计划。

(六)利用现代信息技术，提高工作效率

1.利用网银提高资金支付效率。

公司所有银行账户均开通网上支付功能，网上支付除了按资金审批流程办理签批外，还需经资金会计和财务主管网上二级审核授权，以确保资金安全，提高资金支付效率。

2.利用U8用友财务管理软件和Excel表格处理工具快速收集和分析数据。

财务人员通过U8用友财务管理软件把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，快速收集所需的数据，并通过Excel表格处理工具对数据进行加工分析，将分析结论及时向公司决策层报告。

3.利用互联网收集和反馈信息。

公司通过互联网等现代信息技术，实现部门间的快速沟通，各区域业务员可以及时掌握本区域的销售、回款和费用限额情况，从而可以对市场信息作出快速反应。

二、应用实践成果

1.有效控制成本费用。

公司利用上述方法手段对产品成本和期间费用的变动作出快速反应，能时要分析原因，并采取解决措施，从而有效的控制了成本费用，每年均较好的完成目标任务。

2.工作效率进一步提高。

公司实行差异化绩效考核体系，对销售收入和促销费用考核到产品品种和业务员个人，财务核算工作量大幅增加，就要求财务人员能熟练使用U8用友财务管理软件和Excel表格等管理工具，让大量的重复计算工作由计算机完成，提高各个环节的处理速度和重复利用率，工作效率得到进一步提高。

3.客户的满意度大幅提升。

基于公司对产品质量和工作效率有信心，公司对客户提出3个月无理由退换货的承诺，业务员经常与经销商沟通确定产品推广策略，财务部定期与经销商核对往来账，使客户的满意度大幅提升，更坚定了与公司长期合作的信心。

4.应收账款风险得到进一步控制。

通过强大的数据系统，公司对所有客户的应收账款都一目了然，同时可从客户签订合同开始，对客户付款方式、付款时间、结算方式等进行跟踪，控制客户信用额度，使应收账款的管理从滞后变为实时，把风险控制在最小的范围内。

5.销售业绩快速增长。公司年销售收入由2006年的3939万元增长到2014年的10054万元，增长了155.2%，8年年均增长率达19.4%。

三、应用实践经验总结

1.领导的重视与支持是开展管理会计工作的前提和保证。

公司高层大力支持和推进企业管理以财务管理为核心的变革，积极学习现代企业管理的新理念和新方法，善于总结经验和改进工作，同时动员和发挥了公司全体员工参与管理，经常开展各种群众性的合理化建议活动，通过“挖、革、改”等各种措施来驱动发展。

2.做好财务核算工作为管理会计打下坚实的基础。

财务核算做得更精更细，从而把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，去快速收集所需的数据并进行加工分析。在推进管理会计过程中，帮助相关部门提供和收集财务数据，做好调查论证，发现规律，建立分析模型，最终形成可操作的方案。

3.依托企业全员力量实施管理会计。

企业管理活动应立足全局，围绕企业的全价值链展开，管理工作也需要延伸到各个环节，才能发现薄弱环节，从而有的放矢做好整改完善。企业内部应群策群力，集思广益，完善组织体系和信息网络，并借助信息化手段，最终取得预期的效果。

4.需要重视和加强管理会计人才培养。

处在实施和推行管理会计前沿阵地的财务人员，需要不断的及时更新自己的知识结构和技术手段，从繁琐的报账、记账工作中，抽出更多精力投入到管理会计工作方面，这就需要企业重视和加强管理会计人才的培养，给财务人员提供更多的学习培训机会，让财务人员不断更新知识结构和技术手段，提高工作效率，更好的为管理服务。

5.管理会计的方法、手段应与单位的实际情况相适应。