绩效考核体系优化方案范文第1篇

［关键词］公立医院；绩效考核；绩效管理

2019年国家推出三级公立医院绩效考核，对医院回归公益性、提高积极性和提升公立医院运营效率起到重要作用。2021年1月起常州市正式实行DRGs医保付费，对医疗机构医疗服务的产能、效率和质量进行评价。目前公立医院绩效考核在宏观层面、中观层面的政策已经形成体系，但在公立医院微观层面具体落实还需加强探索与实践［1］。近年来诸如国家绩效考核、DRG支付改革等政策的实施，公立医院自身发展发生重大转变，倒逼公立医院变革发展方式，变革组织结构，转变管理模式。因此，在新形势下完善与医院发展相匹配的内部绩效考核管理势在必行。

1公立医院绩效管理现状及问题分析

1.1医院绩效的主要模式比较

1.1.1收支结余绩效模式。收支结余提成绩效工资制度，与当时政府把医院推向市场相适应，采取收支结余或单项提成，员工的奖金绩效与业务收入挂钩。这种模式的优点是核算简洁明了，激发了较强的增收驱动力，促进了医院规模发展。其缺点是不能体现技术含量、风险以及科室间差别，导致医疗技术服务能力创新迟缓，成为导致医疗费用快速增长的一个重要因素。1.1.2RBRVS绩效模式。RBRVS即以资源消耗为基础，在本土化的RBRVS的体系中，对于不同诊疗服务项目分别给出医务人员的劳动价值相对系数和执业风险系数。RBRVS优点在于更好地体现按劳分配、优绩优劳，有利于提高医务人员的积极性。缺点是RBRVS核心只从医疗服务角度对医师资源投入进行评价，未考虑医师个人能力或服务质量的差异以及医师从事医学教育和研究工作的薪酬影响等。1.1.3DRGs绩效模式。DRGs即疾病诊断相关组，其中包含CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数。将DRGs相关指标纳入内部绩效考核与分配，考虑了病种复杂程度，能够综合评价科室工作量，推动科室开展病种管理和临床路径［2］。以支付体系为出发点的DRGs应用于绩效有一定的局限性，如基于病案首页数据存在不稳定性；DRGs无法单独核算护理、医技工作量；门诊与住院的医保政策差异对数据的影响；还有一些特殊科室数据不准确问题等。

1.2公立医院绩效管理问题分析

1.2.1缺乏科学合理的顶层设计。部分医院管理层对绩效考核的认识不足［3］，缺乏科学合理的顶层设计，未将绩效考核管理工作与医院的战略管理、目标管理充分有效的结合，没有将医院内部的绩效管理工作与医院外部诸如国家公立医院绩效考核、医保DRG支付改革相结合，容易造成绩效管理的混乱和低效能，对深化公立医院改革，实现医院高质量发展产生不利的影响。1.2.2绩效考核体系缺乏合理性。当前公立医院绩效考核体系逐步由过去的收支模式转变为以工作量指标为导向的考核体系，多采用平衡计分卡、RBRVS和KPI等核算方法［4］，考核指标缺乏一定的可比性和合理性，未充分考虑疾病危重程度和资源消耗的差异性，忽视了对医生医疗技术水平、继续教育及专科能力的关注，无法真实反映医生的服务效能，对医院的长远发展不利。1.2.3绩效考核制度流程欠完善。虽然公立医院推行绩效考核，但其绩效考核制度依旧缺乏明确的标准，绩效考核流程简单，缺乏规范性的操作制度，影响医务工作者对绩效考核制度的认可。绩效考核管理标准模糊的问题直接影响绩效管理的依从性以及绩效管理各项制度流程的落实，这对公立医院适应新形势的要求构建现代医院管理制度造成消极影响。1.2.4绩效考核未实现闭环管理。部分医院将绩效管理停留于绩效考核层面，仅将考核结果简单用于奖金分配以及员工奖惩等方面，不重视绩效反馈和绩效考核结果综合利用，没有发挥绩效管理过程的督导作用，未对绩效考核结果深入分析并持续改进，导致问题依然存在；对员工能力水平和差距未进行深入沟通，使绩效考核达不到激励员工成长的效果和实现医院发展战略目标的作用。

2常州某三级公立医院内部绩效优化的实践

2.1指导思想

完善公立医院薪酬制度，认真贯彻国家、省、市各级医疗改革文件和精神，坚持公立医院的公益性，以医院的战略规划及医院中长期发展目标为导向，切实体现医务人员技术劳动价值，夯实医院学科内涵，调整医院运营结构，提升医院运营效率，体现多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平，充分调动医务人员积极性，促进医院高质量发展。

2.2绩效目标

一是坚持公立医院公益性，服务医院战略规划；二是优化收入结构调整，合理有效管控成本；三是发挥绩效激励导向，调动医务人员积极性；四是提高医院质量效率，提升运营管理水平。

2.3实施步骤

医院奖励性绩效工资分配实行院科两级核算，实行医疗、护理、医技、医辅、行政后勤系列分级分类考核和核算。2.3.1医护技单元绩效方案。医护技单元绩效包括工作量绩效、成本管控绩效和专项奖罚绩效。医疗单元主要以RBRVS和DRGs为评价依据，同时把CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数四个维度嵌入医疗单位的绩效公式中，DRGs结付率高的，绩效会高，反之则低。手术科系绩效评价强调医务人员亲自操作的项目，即手术、操作的数量和难度。非手术科系绩效评价强调周转率与患者疾病难易程度。护理单元主要以RBRVS为评价依据，设计基于岗位管理的护理绩效薪酬分配方案。按风险合理配置层级比例、明确层级任职条件、竞聘上岗、可进可退，逐步实现“相对固定与片区流动”、破除身份界限、按需聘用；构建基于平衡计分卡的护理单元绩效考核指标体系。护理团队绩效评价强调床位使用率与患者周转的数量。医技单元主要以RBRVS为评价依据，医技绩效评价强调医技检查的数量和人次。成本管控绩效包含直接固定成本管控绩效、直接变动成本管控绩效和DRGs专项成本管控绩效。专项奖罚绩效指职能部门根据相关考核指标进行的奖罚。2.3.2医辅单元绩效方案。根据医疗辅助服务项目的劳动强度、技术难度、风险程度，结合综合质量考评，采用定量为主、辅以定性评价的核算方式。2.3.3行政后勤绩效方案。行政后勤绩效通过组合使用管理工具，对行政后勤人员按岗位分类、岗位职责，设置相应级别的岗位系数，结合效能评价进行绩效核算。

2.4初步成效

医院通过内部绩效优化方案的实施，激发了全院职工的积极性，提高了医院管理效能和运营效率，医疗效率、医疗服务能力不断提升。药占比和耗占比逐渐下降，截止2021年10月药占比从年初的30.81%降至24.72%，耗占比从年初的16.23%降至15.91%，医院服务性收入占比逐渐提升，门诊均次费用和住院均次费用逐渐下降。以DRGs结付率为例，因为内部绩效优化，部分临床科室的DRGs结付率有明显好转。

3关于医院内部绩效管理优化路径的思考

国家公立医院绩效考核的实施试图突破影响医改纵深推进的体制机制藩篱［5］，引导医院关注自身的功能定位和公益性的发展方向，为公立医院内部绩效考核提供基本依据和指引。在“国考”背景下，公立医院如何有效应对并促进医院自身发展，本文结合医院绩效改革工作的实践，提出关于公立医院内部绩效考核管理优化的思考。

3.1强化绩效考核的顶层设计

公立医院内部绩效薪酬考评分配既要能促进医院战略目标的实现，兼顾医护人员的切身利益，更要符合国家宏观政策导向的要求［6］。公立医院内部绩效管理要围绕医院整体战略和发展目标，与国家医改政策特别是国家绩效考核政策紧密结合，将国家设定的考核标准精神内化到医院内部绩效考核和管理中。强化医院内部绩效考核工作的顶层设计，将考核压力层层传递下去，落实到院内每个单元和个人，保证医院绩效管理的科学性和兼容性，提高医院绩效管理工作的效率和效能。

3.2搭建战略性绩效管理体系

将传统的院科两级绩效分配模式有效扩展为“院级-科室-个人”三级模式，打造全方位、一脉相承的战略管理平台。院级层面的整体绩效框架须符合国家绩效考核等有关政策以及区域卫生规划等方面的要求；科室层面承接医院层面的绩效目标，绩效框架要选取科室通用的指标和符合科室特点的指标；个人层面选择符合工作岗位职责、种类和特点的指标用于个人绩效分配［7］。如此形成医院绩效目标、科室绩效指标以及个人绩效考核层层对应的绩效体系，更好地服务于医院自身改革发展，激发各级人员的积极性并提升核心竞争力。

3.3综合运用绩效管理工具

每种绩效理论和模式各有其优点和不足，医院在选择绩效管理工具时要充分结合自身情况，综合应用各种绩效管理工具，根据医院的发展和管理目标与时俱进、动态调整，灵活运用平衡计分卡、KPI、目标管理等考核方法。

3.4加强医院管理能力建设

绩效管理是一个系统工程，公立医院要加强医院绩效管理能力建设，完善内部绩效考核制度和流程，优化医院绩效考核方案及指标的设计，建立客观的绩效衡量标准，加强对管理人员特别是职能部门人员的培训，使其能够科学运用绩效管理理论、工具和方法，进而提升医院整体绩效管理能力。实施绩效考核改革时，应在绩效增量基础上逐步过渡实施，同时加强对绩效考核的层层宣传，让职工真正了解绩效改革意图，以确保绩效考核方案的实施。同时要强化绩效考核结果的运用，作为医院各项工作持续改进的依据。

3.5构建信息化绩效考核新模式

医院绩效考核数据上传、自查自评、国家监测分析等工作，都需要完善的医院信息系统作为支撑［8］。医院可结合目标考核、绩效管理、平衡计分卡等理念和工具建立医院考核数据库，综合国家公立医院绩效考核、等级医院评审、临床重点专科等多个相关的考核要求，时间上可设置月度、季度、年度等统计汇总，可抓取院级层面、职能部门层面、临床科室层面、个人层面的考核统计需求。系统设置上保留一定的灵活性，能够根据需求变化进行指标增减和考核标准的调整，从而提高绩效考核的可靠性、客观性、实效性，强化医院运营质量的过程管控，促进医院各项工作的持续改进。

［参考文献］

［1］秦敬柱，高倩，郭彬，等.基于RBRVS及国家公立医院绩效考核的全面绩效管理体系构建研究［J］.现代医院管理，2021，19（2）：1-5.

［2］陈伟.医院人员绩效考核制度的改进研究［J］.中国乡镇企业会计，2018，35（10）：180-181.

［3］杨棋，庚硕，刘瑾，等.公立医院RBRVS与DRG管理工具结合应用的思考——基于绩效管理视角［J］.卫生经济研究，2021，38（3）：3.

［4］李艳.DRG视角下公立医院绩效考核指标探究［J］.财经界，2021，38（5）：193-194.

［5］焦建平.公立中医院实施绩效考核管理策略的探讨与思考［J］.现代医院，2021，21（6）：824-826.

［6］仇嫒雯，贲慧，姚晶晶，等.基于RBRVS与DRG的公立医院绩效薪酬考评应用探索［J］.中国卫生经济，2019，38（4）：72-75.

［7］王虎峰，沈慧，石若燃.基于公立医院改革发展目标的驱动型绩效管理新模式［J］.中国医院管理，2021，41（4）：1-5.

绩效考核体系优化方案范文第2篇

一、 学校现行绩效工资发放中存在的主要问题

1.教职工思想认识不到位

长期计划经济体制形成的分配观念在部分教职工思想中根深蒂固。有的人认为自己是单位人,端的是“铁饭碗”,按档案工资发工资天经地义;有的认为绩效工资就是简单地加薪,变相地发福利,绩效工资只能比档案工资高不能低;有的认为自己资格老就应该多得些;还有的担心考核方案不合理,竞争不公平,领导从中循私舞弊等。

2.量化评价标准把握难

考核指标难量化,操作更难。如工作量标准问题。对于学科教师工作量的计算要相对好一些,最起码的,可以从周课时数、批改作业量、教学效果、班主任工作等方面来进行。但行政人员和其他人员的工作量的标准怎么定?怎么去衡量教导主任完成了他的工作量?怎么去衡量教辅人员完成了他的工作量?尤其是现在的学校,人浮于事的很多,行政人员、教辅人员、其他人员比例远远大于规定的比例。此外,还有隐性工作量问题。做教师的都知道,其实在学校规定时间以外,我们做了大量的工作,如找学生谈心,偶发事件处理等。而这些工作是别人看不到的,也是无法进行考核的,你做了多少,学校怎样给你计算工作量?那么是不是意味着学校规定的标准以外的,我们教师就可以不再去做?

3.绩效工资“三重三轻”问题突出

一是重“量”轻“质”。绩效工资分为基础性和奖励性两部分:基础性绩效工资占绩效工资总量的70%,按月发放;奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%,在年度考核结束后发放。这就说明,70%的绩效工资部分仅根据教师的工作岗位数量发放,教职工工作质量的好坏评价只有30%。具体实施中,工作质量好坏评价又缺乏严密科学、合理的评价体系。二是绩效工资重“资历”轻“能力”。绩效工资发放中大部分学校又是按照教职工的工龄长短、职称等级发放,对教职工能力体现缺乏考核。三是绩效工资重“一刀切”轻“自主分配”。绩效工资主体缺失,学校积极性不高。绩效工资实施方案大多数是由当地教育局、人事局、财政局共同制定,以文件形式下发到校,要求各学校校长按照文件实施,无法照顾到各个学校的具体实际情况。这样,绩效工资实施后“千校一面”,学校没有操控权,学校积极性难以调动起来。

二、 以学校为主体的教职工绩效工资发放机制的实践探索

我校实施“三优联评”与“津贴档差制”、“效益工资模糊制”的措施以来,建立了能上能下、奖勤罚懒、褒优汰劣、优质优酬的分配管理机制,绩效考核依据所有在岗人员的实绩、贡献大小,采取“工作量化到分,实绩质化定等,多元评价奖励”的方法进行考评,合理拉开分配差距,真正体现多劳多得,优绩优酬。这样,促使教职员工们自觉履行岗位责任和保持旺盛的工作斗志。普遍反映“工作有压力了,责任感增强了,干活更有劲头了”。

学校教职工的绩效工资由班主任津贴、非教学岗位津贴、课时津贴、月考核奖、期考核奖等五部分构成。班主任津贴与班级学生数量、班级月工作常规考核、班级学期考核挂钩,按照评价等级发放。非教学岗位津贴在教职工聘任前公开岗位职责、岗位考核细则及岗位津贴数量,个人申请、竞聘上岗、按月考核、分等级发放津贴。月考核奖与期考核奖根据教职工工作态度、考勤、教育教学常规、教育教学质量等综合考核评价结果,在量化基础上实行模糊发放。模糊发放的前提是考核方案、发放方案公开、考核与评价过程与结果公开,但最终考核奖励的金额模糊。课时津贴发放主要依据“三条水平线”评价结果确定。“三条水平线”为:A、上年度课堂教学评价等级;B、上年度的学生及家长对教师教育教学反馈结果与教师教学质量评价等级;C、上年度目标管理综合考核等级。然后,按照考核划等的结果进行发放。具体发放按照课时津贴档差表发放。根据教师上年度三条水平线实际评价等级,享受课时津贴,然后在每一类中按综合评定结果靠档计算(师范毕业生第一年为见习岗)。

说明:①课时数为任教学科课程周节数乘以学科课程系数后n个学科或班级数的总和。

②课时津贴计算办法:月教学总工作量×起始津贴×课时津贴系数(月教学工作总量=周课时数×课时系数)。

三、 完善以学校为主体的教职工绩效工资发放机制的思考

目前,虽然关于教师绩效工资发放中存在的问题不少,但实施科学、合理、公平、公正的绩效工资是大势所趋,人心所向。笔者认为,只有建立以学校为主体的教职工绩效工资发放机制,才能真正与国务院常务会议指出的“教师绩效工资要向一线教师倾斜,向骨干教师、优秀班主任和做出突出实绩的教师倾斜,适当拉开分配差距”的精神保持一致。

1.建立以学校为主体的教职工绩效工资机制应遵循的原则

岗位绩效工资制是以岗位责任为重点,以绩效考核为核心,把教职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩,实行以岗定薪、以能定薪的工资分配制度。绩效工资分配方案的制定应遵循以下原则。

(1)坚持按劳分配为主的原则。实行按岗定酬与按业绩定酬相结合,以岗位为主要内容的多种形式的内部分配办法。根据不同工作数量、工作质量、工作复杂程度等情况确定岗位所占绩效工资额度的比例,合理拉开分配档次。

(2)坚持效率优先与兼顾公平相结合的原则。岗位绩效工资分配既要打破平均主义,使职工的收入与本人的实际岗位、实际业绩、实际效益紧密联系,又要妥善处理单位内部各类人员之间的绩效工资分配关系;既要拉开差距,同时又要避免差距过大;既要体现按劳分配,又要按人性化操作,奖勤罚懒不罚老弱病残。

(3)坚持绩效考核与动态管理相结合的原则。将绩效工资与效益、工作任务完成情况挂钩,结合岗位特点,确定不同岗位的绩效工资考核发放办法;依据岗位职责和岗位业绩完成情况,实施定期考核制度。对教职工实行年度考核与月考核、期考核相结合,实现岗位绩效工资的动态管理,真正实现岗变薪变,绩优薪优。

2.建立以学校为主体的教职工绩效工资机制的主要对策

(1)工资与编制挂钩。由教育、人事、编制和财政部门按照“核编不定员、定岗不定人、增人不增资、减人不减资”的原则,同时考虑适当向边远山区教师倾斜,根据编制和教职工专业技术职务结构比例实行学校绩效工资总额包干。另外,对学校绩效工资总量还可采取按综合考核等级实行动态管理办法,按一定幅度递增(减)。即学校绩效工资总额按上述分类办法核定后,对年度学校整体考核评价结果好、考核优秀的单位,可适当增加绩效工资总量;对目标任务完成不好、考核结果较差的学校,可相应核减绩效工资总量。

(2)制定科学合理的量化考核机制,公平、科学地核定个人绩效工资。岗位绩效工资制将教职工收入直接与岗位责任、工作绩效相挂钩,绩效工资应与工作人员表现、业绩相联系,合理拉开差距,调动大家的积极性。因此,要做好绩效工资分配制度改革的基础管理工作,实行主要按岗位职责、工作数量和质量计酬的绩效工资制度,贯彻能者多劳、多劳多得、上不封顶、下不保底、工资金额浮动、效益工资模糊、合理拉开差距等原则和方法,把教职工个人收入与本人劳动的数量和质量紧密地结合起来,切实落实绩效考核,有效地调动教职工劳动的积极性。

(3)区别对待需要照顾的教职工。学校教职工年龄、文化、身体状况千差万别,老教职工、身体状况差的教职工是否一定存在照顾的问题?在竞争择岗上,一视同任;在择岗完成后计算工作量时,可以考虑将工作量乘以其工龄,再除以全校的平均工龄,其值的2至3倍,作为老弱病残教职工的工作量,可以视为是对老弱病残职工少干点工作的认可。在此基础上,老弱病残教职工多干工作仍会多取酬,但少干也应少取酬。

3.建立以学校为主体的教职工绩效工资机制应注意的问题

(1)强化教职工的思想政治工作。要深入细致地宣传改革工资分配制度的意义,破除平均主义思想,树立争先创优的竞争意识,提高教职工参与面,消除对改革的恐惧和抵触感。

(2)合理制定分配方案。分配方案涉及每个工作人员的切身利益,必须广泛征求工作人员的意见,尽量做到公平合理。在制定方案时,要将工作目标、考核办法及各岗位职责等进行细化和量化,并提交职代会反复讨论、修订,确保方案的科学性和可操作性;要突出“责、权、利”相结合的原则,制定完善的考核细则;教职工对考核目标接受认可方能执行,业绩考核目标一定要在干部群众之间充分交流的基础上制定。

(3)严格业绩考核。业绩考核是绩效工资制的核心。考核不科学、不合理或者不公正都不可能发挥绩效工资制度的优势,工资的激励作用就会大打折扣。要成立考核领导小组进行严格考核;要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等;要按月对工作绩效进行评价打分;要让工作量与工作效能相结合得到教职工认可;业绩考评要公正和客观,考评信息公开,渠道畅通;考评后,要将目标业绩和实际业绩的差距及时反馈给被考评者,达到及时沟通的目的;要开展绩效面谈,对业绩不佳者,要帮助和监督其制订完善的计划,根据计划有针对性地进行培训,或提供改进的条件,达到鞭策后进的目的;对业绩优秀者,不仅要给予物质奖励,还要给予精神奖励,从教职工多方需要出发鼓励优秀者为学校做出更大的贡献。

绩效考核体系优化方案范文第3篇

目的探讨优质护理服务绩效考核方案在耐药结核病房的应用效果。方法我院2014年1月—12月在耐药结核病房应用优质护理服务绩效考核方案，观察考评方案实施前后耐药结核病房的整体工作质量和患者的满意度。结果在耐药结核病房实施优质护理服务绩效考核方案后，护理人员的工作积极性增强，护理事件极少发生，护患关系逐渐趋于和谐，护理工作质量明显提高，患者的满意度由实施前的79.16%上升到92.49%，对比差异具有统计学意义（P<0.05）。结论优质护理服务绩效考核方案能够有效提升耐药结核病房的工作质量，工作人员的工作积极性和护理满意度明显提高，值得应用和推广。

【关键词】

耐药结核病房；优质护理服务；绩效考核方案；应用效果

优质护理服务绩效考核是目前卫生部广泛开展的“优质护理服务示范工程”活动的一项重要组成部分，护理人员在护理工作中要能够严格按照护理工作流程进行护理工作[1]。护理工作多以年轻护士为主，内容繁杂，急诊危重患者较多，夜班的工作量比较大，对护理人员的要求比较高，这对护理人员是一项巨大的挑战。我院2014年1月—12月在耐药结核病房应用优质护理服务绩效考核方案，在实施过程中，经过不断的修改完善，取得了良好效果，能够充分调动护理人员的工作积极性和主动性，实现了护理工作安全、优质、高效的目标，提高了患者及医生的满意率。现将结果报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料我院2014年1月—12月在耐药结核病房应用优质护理服务绩效考核方案，随机选取住院患者120例，和2013年1月—12月随机选取耐药结合病住院患者120例作为研究对象，在患者治疗康复出院时进行护理满意度调查。我院耐药结核病房，配备护理人员26名，其中主管护师2名，护师6名，护士18名，均为女性，年龄20岁~36岁，平均年龄（28.6±3.6）岁；护理人员学历均在大专以上，其中本科10名。设床位46张，将护理人员分为2组，每组13名（由1名主管护师，3名护师和9名护士组成），每组负责23张床位，护士负责打水和协助本组护师进行晚间护理工作。

1.2方法

1.2.1薪酬分配绩效考核成立绩效考核小组，护士长担任小组组长，经过护理人员共同讨论，根据优质护理服务耐药结核病房的护理人员人数、护理工作量以及护理工作的难易程度作为绩效考核方案的考核指标，制定绩效考核标准。并将护理人员的工作报酬计入考核标准，为了体现不同职称的护理人员上夜班的补助，一般主管护师上一个夜班补助50元，护师上一个夜班补助35元，护士每上一个夜班补助25元。同时实行护理人员的奖惩制度。

1.2.2护理工作量绩效考核将护理人员每日的工作进行量化，制定相应的量化指标和分值计算，例如，耐药结核病房护理班次分为3个等级，夜班护士风险系数和工作量最大定为120分，责任制次之工作量相对较小定为100分，治疗室护士和办公桌护士风险最小、工作量相对小，定为80分。夜班护士在工作的基础上，每收治1名住院患者加5分，同时对患者进行日常基础项目护理次数越多，加分项目就越多。

1.2.3护理质量的考核方法在护理科室成立护理质量检查小组，组员由护理人员组成，针对护理人员的工作质量进行检查，发现问题，根据问题的严重程度减1-10分，护士长每天进行不定期检查，发现问题，责任护士减5分。同时，对护理成功的护理人员加1~10分，将每次检查的结果进行记录，到月末进行统计整理。

1.2.4患者满意度考核方法患者的满意度由两部分组成，一部分是患者在日常护理中对护理人员的满意度，另一种部分是通过调查问卷形式进行考核。患者在日常护理中，口头表扬一次加2分，患者通过书面表扬一次加5分，患者直接到医院办公室表扬的加10分；同时患者投诉一次减5分，由于服务不周到引起医患纠纷的一次减20分，发生护理事故的一次减50分。在患者康复出院时，对患者进行护理人员满意度调查，调查结果量化分数计入护理人员的满意度考核总分。

1.3评价标准[2]按照我院耐药结核病房的实际情况和优质护理服务的绩效考核标准，在实施优质护理服务绩效考核方案前后对耐药结合病住院患者的护理满意度进行调查，各项调查指标进行分数量化，总分100分，85分~100分为非常满意，70分~85分为基本满意，70分以下为不满意。70分以上患者所占比例代表护理人员的满意度。

1.4统计学方法采用SPSS18.0统计学软件对数据进行处理，计数资料采用χ2检验，P<0.05为差异具有统计学意义。

2结果

在耐药结核病房实施优质护理服务绩效考核方案后，护理人员的工作积极性增强，护理事件极少发生，护患关系逐渐趋于和谐，护理工作质量明显提高，患者的满意度由实施前的79.16%上升到92.49%，对比差异具有统计学意义（P<0.05）。见表1。

3讨论

优质护理服务绩效考核方案能够调动护理人员工作的积极性，提升护理工作质量，能够使护理人员的工作细化，每一项工作都能够有严格的标准来进行评价，医院也能够有效利用人力资源，提高工作效率。在耐药结核病房中实施优质护理服务绩效考核方案，能够使患者得到优质的护理服务，由于耐药结核患者病症诊断的时间比较长，病症治疗困难，往往疗程比较长，一般在18个月~24个月，需要长期进行护理，这就给护理人员带来了极大的工作任务[3]，需要长期的进行夜班工作。对护理人员进行绩效考核，能够有效增强护理人员对工作的积极性，在工作中能够做到规范、严谨，使护理质量逐步提升，促进了护患关系的和谐发展，从而使患者对护理人员的满意度逐渐提高[4]。在耐药结核病房中实施优质护理服务绩效考核方案，护理人员在护理工作中积极性增强，极少发生护理事件，护患关系逐渐趋于和谐，护理工作质量明显提高，患者的满意度由实施前的79.16%上升到92.49%。护理人员在付出的同时也得到了一笔丰厚的报酬，医院在护理质量提升的同时，医院的知名度也明显提高，患者的就医率也有明显增加。综上所述，优质护理服务绩效考核方案能够有效提升耐药结核病房的护理工作的工作质量，护理人员的工作积极性增强；在护理过程中，患者对护理人员的护理满意度明显提高，因此，优质护理服务绩效考核方案值得应用和推广。

参考文献

[1]谢彩英，杜丽群，卢祥禅，等.耐药结核病合并AIDS/HIV感染病人的治疗的护理管理[J].护理研究（下旬刊），2014，28（4）：1482-1483.

[2]裴德翠，王金勇，王娅，等.耐多药结核病耐药状况分析[J].中国医药导报，2008，29（4）：79-80.

[3]鲁玉桂，赵燕，岳玲.优质护理服务在结核外科病房的实施与体会[J].卫生职业教育，2012，30（22）：125-126.

绩效考核体系优化方案范文第4篇

在石油大型企业日常管理中,如何针对新形势下企业员工价值评价的规律和特点,建立符合采油矿实际的科学的绩效考核体系,这是普遍面临着一个迫切需要解决的问题。对此,孤东采油厂采油二矿在全矿范围内实施个人绩效档案管理法,使之成为石油企业人力资源管理的有效工具,有效地激发了全员工作的积极性,推动了采油矿各项工作的顺利开展。

一、实施个人绩效档案管理必要性

在以往的管理实践中,对员工的考核评价更多地依停留在传统的人事管理的人事考核阶段:在考核指标上,使用的往往是德、能、勤、绩考核要素;在考核指标的衡量上,只界定了考核要素和考核标准,没有量化的绩效目标和量化的绩效衡量指标,因而更多地需要主管的判断;在考核指标的设计上,对岗位指标的界定,没有与组织的战略与目标有机结合起来,岗位考核不支持组织目标;在考核体制上,把主管对下属的考核与下级对上级的考核结合起来;在考核方式上,考核具体工作量多于考核工作过程,定性考核多于定量考核,凭印象成份居多,内容不具体、不客观,在一定程度上存在“吃大锅饭”、“出工不出力”的现象。它造成的必然结果就是考核过程流于形式,不能成为员工考核管理中有效的激励和约束手段。

建立对员工科学的价值评价体系,成为目前石油企业人力资源管理需要的迫切解决的课题。经过探索,孤东采油二矿不断完善对员工个人绩效考核管理办法,通过建立个人永久性绩效档案,把日常工作和表现纳入考核内容,使原来每月一次的考核变为随时考核,注重对日常工作过程的考核,实行每日记档,使企业员工保持持久的危急感和工作动力。

二、实施个人绩效档案管理的基本框架

个人绩效档案管理法运用目标管理法把员工个人岗位绩效考核内容进行细化量化,根据每个员工在完成生产经营总目标中所应承担的责任,内容分为原油产量、成本控制、岗位职能、日常表现等四部分,以百分制的形式进行打分,实行积累式考核,结果作为每名员工的日常绩效,并为工资奖金、评先树优、岗位竞争以及晋级晋升提供可靠依据。

在考核的层次上,该矿实行逐级考核的原则,把员工分干部和工人两个层面进行考核。在干部考核方面,分为机关干部和基层干部两个考核层,在工人考核方面,分班站长和一般工人两个考核层。同时,在横向上把全矿基层干部分为指导员、队长、副队长、地质技术员、工程技术员五个类别,工人分为管井工、资料员、维修工、后勤服务人员等四个工种,考核的频率为每月考核一次,根据考核结果,全矿同系统进行排队,并以此作为对员工月度绩效奖金和年度工作总体评价的主要依据。

在考核内容上,就是把员工的劳动技能、工作质量、行为规范以统一的标准尺度进行量化表现。该矿根据采油矿生产经营任务总目标和员工个人岗位职责,将全矿原油产量、成本指标、思想政治工作指标进行层层分解,对全矿员工分级确定工作目标,并按照本人岗位职责及所承担的相关责任,细分考核标准,确定考核分值。同时,根据不同岗位及责任大小,分值基数不同,考核项目侧重点不同,考核周期也不同,既保证目标统一,又体现岗位特点,真正体现出个人的综合素质和工作绩效。

在考核兑现上,该矿给每人建立了《员工个人绩效档案卡》,较为详细地记录员工个人工作绩效,主要内容包括个人基本情况、岗位职责、月度考核记录、年度综合考评及考核情况、年度鉴定和奖惩情况。采油矿人力资源部门每进行综合评价和绩效分析,填写员工考核鉴定,作为阶段考评的主要依据。

三、个人绩效档案管理运作注意事项

由于个人绩效档案管理类别较多,情况各异,内容复杂,涉及考核的方方面面,其中既有共性的又有个性的,既有常规的又有应急的,在众多的矛盾当中,该矿抓住主要矛盾,坚持处理好三个关系,做到“四个挂钩”,确保了绩效档案管理的顺利实施。

1、坚持处理好四个关系。一是处理好常规工作和应急工作的关系。对常规工作,该矿按照正常的考核办法进行管理,对诸如抗洪、抢险、突击会战等应急工作,根据工作的性质、应担负的责任、效果,确定相应的分

转贴于

值,在原有总分上进行相应地加减,纳入到整体考核中去。二是处理好考核的定性与定量的关系。他们结合实际情况,对不易量化的指标,该矿尽可能地转化为可量化的指标,增强考核的客观性。如机关服务态度、行为规范、劳动纪律等指标,该矿采取测评的形式,以定量的方式体现出来。三是处理好横向对比与纵向对比的关系。为了体现不同队别、不同工种人员的差距,增强可比性,该矿一方面采取同系统、同工种对比排队的办法,实行末位淘汰。四是处理好机关与基层的关系。该矿把机关作为一个四级单位,纳入到全矿整体考核之中,每月由矿绩效考核委员会组织有关组室,在对基层队进行考核的同时,对机关支部进行考核。机关直属考核各组室,组室考核到个人。在考核内容上,该矿抓住硬性考核和软性考核两个方面,通过细化标准,完善体系,明确层次,实现了考核工作的正常运行。

2、坚持做到“四个挂钩”。一是与干部选拔任用、工人“三岗制”动态管理挂钩。年度绩效分数列后三位的,实行末位淘汰,空余岗位在全矿范围内公开招聘。对工人考核:每月考评成绩记入本人档案,作为“三岗制”动态管理的主要依据,工人计奖多少、名次排定位置,一目了然。二是与浮动工资和绩效奖金发放挂钩。该矿规定,干部浮动工资与奖金发放由采油矿统一掌握,机关拿全矿三线平均奖,由机关考核分配到组室,组室根据个人绩效考核情况分配到个人。对员工奖金发放,该矿主要实行三次分配,采油矿根据基层队生产经营指标完成情况进行切块分配,基层队再根据班组生产经营指标完成情况切块到班组,员工根据个人绩效分数在班组内进行再分配。三是与个人技术职务、技术等级晋级晋升挂钩。对干部年度综合考评为优秀的,优先推荐参加专业技术职务晋升,优先推荐参加专业技术培训或学历教育。对工人年度综合考评为优秀的,优先推荐参加技术培训。四是与评先树优挂钩。该矿把年度绩效考评作为评先树优的主要依据。考评优秀的,有资格参加评选,评先树优工作由“评时争”变为了“平时争”,激发了员工立足岗位做贡献的积极性。

四、实施个人绩效考核的预期效果

实施绩效档案管理以来,不仅体现了企业对企业员工的他律要求,而且有效的解决了企业员工自律的内在动力,使组织目标与个人目标达到了有机统一。迫使每名员工要不断的审视自我、认识自我、评价自我,进而焕发了员工的精神风貌,促进了采油矿各项管理水平的提高。

一是建立科学客观合理的绩效管理机制。实施绩效档案管理,从根本上改变过去那种不全面、不规范、不科学的考核办法,建立起员工个人跟踪考核、科学评价机制,为员工进行一系列的奖惩提供了可行依据。

二是激发员工自我认识评价和自身价值实现的主动性。实施绩效档案管理,使员工对企业经济效益、社会效益的责任、贡献,有一个直观的、明确的、综合的评价。企业员工能够直观明了地认识到自己工作中的职责履行情况,岗位创效情况,日常表现情况以及在本单位员工中所处的位置,能够对自己有一个全面公正的认识,及时认清工作中的失误,技术上的差距,管理上的不足,自觉向先进看齐。

绩效考核体系优化方案范文第5篇

【关键词】设计院；项目管理；绩效指标；绩效考核

企业集团项目管理层想要对多个项目同时进行不求数量而求质量的管理 ，就要像水桶一样，需要在各个方向、项目进行全面发展，以提高整体企业的效益，而不是进行个别发展、提高。这才是企业的生存发展之道。企业在进行全面管理时，在得到项目运行的结果的同时也要对绩效进行有效的考核，选用一个均衡合理的评比标准、通过改善项目管理绩效考核制度探索整体项目中怎样管理才能达到优异的绩效。这就是该研究的意义所在。

本文以ZT设计研究院项目管理为研究对象，结合层次分析法，对ZT设计院的项目管理绩效进行了案例研究，丰富了项目管理理论。本论文是对项目管理的行为及其产生的过程结果进行测评，从ZT设计研究院自身项目管理的视角出发，对于其现有的项目管理绩效模式进行分析，找到其中的不足之处，并结合相关的理论，对ZT设计院现有的项目管理绩效考核制度进行优化，使这一领域的研究更加细化和完善。

一、ZT设计研究院项目管理绩效现状分析

为了充分地了解到员工对目前绩效考核模式的满意情况，笔者设计了问卷调查，来提高对实际情况的了解。本次调查问卷一共发放了50份，调查的对象包括普通员工、项目经理和设计院领导，其中有效问卷为46份，笔者对这46份问卷进行了统计，为项目管理绩效的优化提供了很好的指导。

1.项目管理绩效制度实用性较差

根据笔者发放问卷的统计来看，关于绩效考核制度，有效问卷中有30人选择了简洁但不适用这一选项，超过了总体人数的65%，说明目前的绩效管理简洁但不实用是公认的问题。通过进一步分析问题背后的原因，结合原因看绩效考核指标，可以看出ZT设计院目前的项目管理绩效考核制度与现实情况有所脱节，没有根据环境的变化进行及时的更新，导致现在的项目管理绩效考核制度虽然简洁，但是缺乏实用性，无法对员工的绩效进行全面的考核。

2.绩效管理效果不明显

ZT设计研究院依靠背后的中铁集团在行业的长期优势，在一定程度上封闭了自己，项目管理绩效考核没有根据外界环境的变化进行及时的调整。导致ZT研究院在自身发展中缺乏改革创新，项目管理绩效考核的制度在实施中也得不到有效的控制，限制了项目管理绩效制度的作用。在现有的项目管理绩效管理体系下实际上不能充分的调动工作人员的积极性，项目中不按照制度进行绩效考评的情况有时发生。

3.绩效管理流程较为单一

通过对ZT设计院现有的绩效管理流程进行分析，发现其流程较为单一片面，缺乏一个全面性系统的流程。从目前ZT设计院的绩效管理现状来看，ZT设计院的绩效管理A主要内容就是对员工进行绩效考核，把项目管理与绩效考核等同起来，导致设计院的绩效管理流程单一较片面，忽视了绩效管理的其他方面。并且ZT设计院把考核的结果与员工的薪金奖励直接联系，而绩效管理的环节并没有真正的体现出来。

4.绩效考核公正性较差

现今ZT设计院的绩效管理制度不够细化，对员工的各项考核项目太少，没有详细的评估，整体性较差。在有些下属的子公司中，部门主管对员工采取打分模式，对于任务难度大、责任重的部门或员工与任务轻松、责任小的员工一并计算，考核内容没有重点区分开。这样在考核上对员工无疑是相当不公平，另外这种考核体系还存在着如果在实际考核过程中的监督不到位，会有因考核规定模糊而随意性强的弊病。这些现象严重的影响到了绩效考核的效果，导致员工对于绩效考核的结果认可度大大降低。

5.效考核缺乏有效的反馈机制

从目前ZT设计院的项目管理绩效现状来看，绩效结果仅仅与员工的年终奖或福利、补贴有关。然而绩效考核完成后企业对于考核反馈没有健全完善的安排，对于考核后的改善措施和意见征集有所欠缺。只有物质奖励的考核难以充分调动员工的积极性，也不能化压力为动力令员工的竞争意识得到提升，这些对于ZT设计院人力资源的优化与配置是十分的不利。

二、ZT设计院项目绩效考核体系优化设计

1.项目管理绩效考核指标的优化

针对以前项目管理绩效中存在的不足，ZT设计院需要对现有的项目管理绩效体系进行全面的优化，以提高绩效管理的效果。首先，ZT设计院应以考核的原则和目的为导向设定合理有效的绩效考核指标体系。其次，在确定考核的范围时，要遵循以下步骤：①项目经理要担起自己的职责，在国内惯有的绩效考核基本思路的基础上，认真负责地确定考核的相关指标。②项目应以国家现有的相关的政策法规为根据，结合公司项目经理的职责范围，明确绩效考核项目范围相关的标准。③利用加权方法，用具体数字直观表现各考核项目所占的比重。在考核的范围标准确定后，应请考核者和被考核者在独立第三方在场的情况下，对该绩考项目所占的权重进行打分。当考核完成之后，还要在具体应用中发现并改善体系的不足之处。

2.绩效考核指标标准的确定

（1）项目级别：在衡量“绩”方面的能力时，项目的级别是需要重点考虑的部分。不同的级别对应着不同的项目收入、难度、影响等，在进行这方面绩效评价的时候，要根据ZT设计院内部评定的项目级别进行评分。

（2）项目设计的创新性：项目的创新性对于项目经理与员工的能力有很高的要求，是员工工作能力的体现。因此，将它分为3个等级，以此衡量项目人员的创新能力，可对其工作能力进行全面的评价。

（3）设计的难度：在衡量ZT设计院项目人员的设计才能时，设计方案的难度是主要的依据，工作能力可以通过设计方案的难度直观的体现出来。该方面可以参考现行的考核方法把这一考核指标划分为3个等级，即一般、 中等、大。在考核期内，根据技术的难度来评价项目的绩效。

（4）项目的收入比例：目前ZT设计院实行市场化的运营，经济效益是考核的重要方面，是对设计院贡献的直接体现，也是项目工作人员能力的表现。因此，要把这一项考核的指标纳入到项目管理绩效考核体系中来。

（5）文凭要求：为了保证工程质量以及设计安全，公司对项目经理的文凭有一定的要求，一般情况需要具有土木工程专业本科以上学历。但在具体实施过程中也存在例外，如：在工程行业有着多年丰富经验的专科生也可担任项目经理一职。因此对文凭方面不做严格要求。

3.绩效管理沟通方案的设计

项目管理绩效体系中除了考核指标之外，还有更一个很重要的部分，即绩效沟通，这是绩效考核体系中必不可少的环节，是提高 ZT设计院项目管理绩效水平的关键。沟通一般分为3个步骤，即征集意见、达成共识和目标落实。

第一步征集意见，ZT设计院负责绩效管理的领导需要把当年的总体绩效目标进行分解，落实到每一位项目负责人身上，要求设计院项目负责人对绩效目标提出反馈的建议。在得到反馈后，负责领导再根据反馈，对绩效考核的相关事项拟定调整，使得绩效考核的方案能够与实际情况相符，得到较好的执行。

第二步是达成共识，在收到项目经理的反馈之后，采用面对面的沟通方式，与项目经理就其所提的事项进行沟通交流，或通过多种方式的沟通与交流，最终达成共识。这中间需要领导与员工进行充分的交流与反馈，通过多次的沟通与反馈能够更加充分合理地确定绩效考核的方案。

第三步是落实目标，好的制度需要得到有效地执行。只有项目管理绩效考核制度得到良好的实施，才可能提升项目整体的管理水平，提高员工的积极性。因此，在与项目经理达成共识之后，为项目经理下达具体的项目指标，落实当年的绩效考核目标。项目绩效考核指标在下放以后，还需要项目经理进行再分解，把项目管理的绩效指标落实到每个员工的身上，这样能够更加充分地对员工的工作表现进行评估。

4.绩效管理激励机制的内容

（1）外在薪酬

外在的薪酬主要包含3个部分：第一部分是绩效工资，根据ZT设计院已有的绩效管理体系设计的方法计算绩效工资。第二部分是津贴，津贴核定的依据是所承担的项目的难度、项目的级别、技术水平等因素。第三部分是奖金，由项目本身的奖励、成果奖励和应用所产生的实际效益提成三部分构成。

①绩效工资，根据ZT设计院的绩效管理体系，计算员工的绩效工资，这一部分根据不同等级有相应的工资标准，通常不存在较大的变动，因此，可以看成是基本工资。

②津贴，这一部分主要是根据所承接的项目级别、难易程度等，制定出相应的津贴标准。ZT设计院可以把项目划分为3个等级，根据不同等级制定对应的津贴额度.

③奖金，对于奖金的多少，可根据项目具体的完成情况进行制定。由于ZT设计院承接的项目通常重复性较低，大部分的项目具有独特性，奖金的大小由设计院决策层根据项目的大小、影响以及技术难度来制定，难以实行统一的标准。

（2）内在激励

在ZT设计院的绩效管理中，除了薪酬与绩效相关之外，员工的职业发展也是绩效管理实施的不可缺少的一部分。通过对员工的职业进行规划，可以让员工更加了解以后的发展方向，并为之付出努力，这与单纯的薪酬相比，更具有长远性。职业生涯对于员工自身和设计院来说，都是需要重视的，尤其是骨干员工。根据马斯洛的需求理论，在人的基本需求得到满足之后，对追求自我价值的实现，也就是员工会追求更高层次的职业发展，而员工为职业发展付出努力的过程也是ZT设计院绩效目标实现的过程，因此，重视员工的职业发展是保证绩效管理的内在激励重要措施。通过绩效与职位的升迁进行挂钩，从内部激励员工，从而提高员工的积极性。

三、结论与展望

1.研究结论

第一，ZT研究院在发展中需进行大胆的改革，对现有的绩效管理制度采取批判式的继承，取其精华弃其糟粕，将世界上先进的效管理体系研究成果为我所用，加大对现代化绩效评价管理体系人才的培养和吸纳，引导一些观念保守的员工转变思想，不断地优化现有的人才队伍，提高设计院人才的综合素质。同时，还需要对项目管理绩效的操作流程实施规范化管理，通过多方面举措，来提高内部绩效管理的水平。

第二，本文针对绩效评价这一问题，提出了新的可行性思路。新的绩效评价体系的优势体现于以下方面：为设计人员提供了一个平台，使他们能很好的去参与研究及项目的管理。

2.研究拓展与补充

第一，扩大研究项目，多方面地研究样品。

在未来，本着发展的宗旨，将会在各个领域的企业进行案例分析以及应用实践，扩大研究项目，多方面地研究样品从而多方面地分析进而验证该体系在社会中的实效性以及应用性。

第二，科学与生活结合研究，尽可能多地增加考察方式方法。

在进行考察时，应当注重方式方法。本次研究设计了调查问卷，还遵循了因子分析法，通过对考核结果进行分析、归类、提取和总结，运用多种方式方法论证证明该体系在社会中确实存在可操作性。

第三，应该注重体系设计的评估结果。

在往后的研究中，应该注重体系设计的评估结果，而在ZT设计院中应该根据实际情况以及ZT设计院特点，多进行公开性的企业评估来增加企业的时效性。当然，对于这个方法的实际应用仍然有着很长很艰难的探索道路。

参考文献：

[1]杨晓庄.工程项目管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2007

[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]. 人力资源管理，2011（12）：132-132.