房地产开发企业绩效考核范文第1篇

【关键词】房地产企业；绩效管理；考核分配

一、前言

从上世纪90年代开始，企业组织绩效管理的方法和思想已经被国内外很多的企业所采用，越来越多的企业重视绩效管理工作，房地产企业也不例外。但是我国的房地产行业只有短短十几年的发展历程，对绩效管理的研究还显得较为欠缺。目前房地产企业之间的竞争正在逐步转变为综合素质的竞争，而不再是过去那种资金实力竞争、产品销售竞争、资源占有竞争。而综合素质的竞争在很大程度上取决于绩效管理水平的高低，因此，科学地分析房地产企业绩效管理，对于房地产企业实现可持续、健康发展具有十分重要的作用。

二、房地产企业进行绩效管理的必要性

我国的房地产企业长期以来都不太重视自身的制度建设和管理，只是把关注的焦点都放在房地产项目的开发上。而很多房地产企业都存在着经济效益差、资产负债率高、经营管理能力差，对于企业的成本费用无法通过优化内部管理和规模经营来进行降低。而这一系列的问题都涉及到企业人力资源管理，而人力资源管理又离不开绩效管理。通过绩效管理，既可以提升组织的绩效， 提升员工能力，又能够使得企业组织目标和员工个人目标相符合，为房地产企业的可持续性发展创造更大的价值。21世纪的市场竞争，实质上就是对于人才的竞争，也是人力资源综合素质和整体实力的竞争，企业的经营管理特征与其激励约束机制、员工考核方法、绩效考核标准等密不可分。在目前市场竞争日益激烈的环境下，对房地产企业加强绩效管理是极为重要的，也是房地产企业核心竞争力的必然要求。

三、如何有效加强房地产企业绩效管理

（1）完善各类分配办法，积极推进绩效管理工作。第一，实行“基本绩效+奖励绩效”办法。在认真研究思考、评估测算的基础上，为更好地发挥绩效考核的激励作用，进一步体现业绩导向理念，房地产企业可以将绩效工资分基本绩效和奖励绩效两部分发放。基本绩效工资按月固定发放，主要体现员工的岗位职责、职务层级差异；奖励绩效工资按季考核，主要体现员工的工作业绩、承担工作的难易程度及工作量，与员工的职务层级不挂钩。第二，绩效分配向基层员工倾斜，加大对基层员工的资源配置力度。对脚踏实地、认真工作的基层员工，确保其收入增长幅度，提高基层员工收入。通过一系列措施，基层员工的绩效收入有了明显增长，工作热情也大幅度增加。第三，强化督促检查，注重考核结果。 房地产企业应该严格按照考核办法执行，切实按照员工的业绩贡献、工作完成情况进行绩效兑现、拉开收入差距，使绩效工资真正体现工作业绩、价值贡献，严禁分配过程中搞“平均化”、“大锅饭”。通过实施差异化的绩效分配，使员工的工作能力、工作业绩和工作效率大幅提升，争先进位的氛围更加浓厚。（2）加强绩效考评工作。一是作为绩效管理首要环节，是要有明确的绩效计划与目标，员工的目标与考核办法要双向沟通，不仅要充分听取员工的意见，并要让员工签字确认得到认可，认可的考核办法要严格执行，并在执行中不断持续改进，从而不断提高工作绩效。二是强化组织领导。及时成立绩效考评工作领导小组，落实日常工作机构，负责绩效考评具体协调管理工作。按照职能分工要求，密切协调配合，实行分管领导分片负责制及相关部门分工责任制。三是明确考评要求。制定相应的政策和规则制度来确定绩效考评的范围、工作程序和时间安排。采取个人自评、主管部门考评和企业考评相结合的考评机制。四是认真对待绩效评价结果，强化评价结果运用，对绩效评价中发现的问题及时整改，将其作为加强制度建设、完善体制机制、改进工作方法、提升管理绩效的重要参考，不断推进绩效考评工作科学化精细化。（3）把绩效管理与房地产企业长远发展结合起来。房地产企业在加强绩效管理的过程中，应该采用较为科学、较为先进的信息技术来对员工进行动态的管理，对不同的员工要进行全面、细致、合理地考核，不能只重视短期效益，要给那些能够给房地产企业长远发展带来帮助的员工一个较为宽松的环境，不能求全责备。

总之，绩效管理的好坏对于房地产企业能否实现茁壮成长极为重要，它关系到合理配置人力资源、全面提升员工绩效、保障房地产企业的可持续发展等诸多事宜，值得大力探讨。

参 考 文 献

[1]都艳斌.房地产企业绩效管理浅析[J].合作经济与科技.2009（18）：155～158

[2]徐夷冶.试论房地产有限公司绩效管理中存在的问题及对策[J].中国市场.2008（41）：130～132

房地产开发企业绩效考核范文第2篇

关键词:绩效管理;问题;对策

中图分类号:F27文献标识码:A

一、房地产企业绩效管理概念

房地产企业绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望――绩效实施与支持――绩效考核与评估――绩效反馈与发展的管理闭环,将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式,它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅可以提高员工的工作积极性,使他们增大对工作的投入,为企业创造更大的价值,而且促进员工之间的合作和交流,建立员工之间良好的互动关系,给员工提高表达意愿的机会,不断提高员工的归属感和满意度。

二、房地产企业绩效管理存在的问题

房地产企业包括了前期分析、设计、建筑施工、销售、物业管理等一系列过程,其复杂性决定了企业员工绩效评价也相对比较复杂,并且存在如下问题:

1、实行考核无差异化。房地产开发是一个复杂的过程,设计的环节和部门众多,比如:设计、施工、销售、物业管理等,不同的环节和部门决定了工作性质的不同,工作性质的不同决定了不同的管理人才,比如设计部门的设计人员、施工阶段的技术人员、营销部门的营销人员、客服部门的客户服务人员等,各种人才具有不同的素质,工作差异较大,完成的目标和发挥的作用也各不相同。如果所有不同的人员实行无差异的考核,实行统一的工资,势必会影响各种不同人员工作的积极性,尤其在房地产企业迅速发展过程中,人力资源的管理水平不能和企业的发展相契合,随意设置岗位,岗位职责不明确,员工绩效考核则无从谈起。

2、没有良好的绩效反馈机制。企业部门经理会同人力资源经理进行绩效考核后,没有及时和员工沟通,导致员工对考核内容和程度完全不知晓,考核的结果也不是很清楚,严重影响了员工工作的积极性,不能够调动员工的工作热情,同时将造成企业宝贵的绩效资源浪费;或者不加考虑地根据考核结果对员工进行惩罚,而不是激励和引导,严重影响了企业的发展。

3、绩效考评没有与长远效益挂钩。很多房地产企业在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效,忽略了企业的长期效益和非财务性指标。没有能够充分考虑那些为企业长远发展做出很大贡献的员工,影响他们的工作态度和积极性。

4、绩效管理与企业文化建设脱节。任何一个企业要想有长远的发展,必须要形成自己企业的文化,没有企业文化,根本谈不上企业的凝聚力和号召力,企业也就不可能成为真正的、优秀的企业。而企业文化的建立需要靠员工在基本道德、职业操守等诸方面有不错的表现,企业在考核员工时也应该考虑到这个因素,然而现在很多企业领导只注重效益,根本不管员工个人素质和企业文化建设,长此以往,会影响企业的长远发展。

三、房地产企业绩效管理改善建议

房地产开发经历的环节众多,从土地选址与可行性分析开始到销售出去,经历较长的时间,投资数额较大,投资回收期也较长,工作关系也相当复杂,这些都导致房地产开发项目风险高,稍有不慎,就会导致投资失败。在这个过程中,项目成功与否与员工的努力与通力合作是密不可分的,那么员工的努力与否与绩效管理息息相关,所以实行合理的绩效管理制度显得至关重要。

1、实行差异化和有针对性的绩效管理。房地产企业容纳了各种不同的人才,对于不同素质和层次的人才,根据被考核者工作性质的不同,应当把岗位分为不同的层级,比如一般员工、主管、高级主管、副经理、经理等,体现差异化。

2、建立良好的绩效反馈机制。绩效考核后要及时把考核结果与员工进行沟通,对考核比较好的员工要进行晋升或者多发奖金等奖励,考核相对差的员工要进行培训和少发奖金,督促其提高自己综合素质,更好地适应工作。

3、把绩效管理与企业长远发展结合起来。企业在进行绩效考核时要考虑那些给企业长远发展带来效益的员工,变静态管理为动态管理,采用比较先进的信息技术方法,合理、细致、全面地考核不同的员工。同时,考虑运用多维综合发展的管理工具,确保公正、公平、合理、有效地进行绩效考核。

4、建立绩效管理与企业文化建设相挂钩的考核制度。良好的企业文化会形成良好的工作氛围,对企业的长远发展起着至关重要的作用。而建立良好的企业文化需要每一个员工为之付出不懈的努力,只有整个团队确实从实际着手,企业的文化建设才会取得一定的效果。为了提高员工为之努力付出和奋斗,必须建立绩效管理与企业文化建设相挂钩的考核制度,从奖金和职位上激励那些做出贡献的员工。

总之,随着房地产企业的不断发展,企业绩效管理肯定还会出现新问题,企业管理者要不断学习,提高自己综合素质和掌握更多的经验,认真、勇敢地面对新的问题,通过分析比较,制定出合理的薪酬制度修改意见,保持企业的健康发展。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]姜亚峰.房地产行业人力资源管理探析[J].人力资源,2004.3.

[2]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发,2002.8.

房地产开发企业绩效考核范文第3篇

【关键词】新时期；房地产企业；人力资源

随着我国经济的发展，房地产的发展也越来越受到更多的关注，在房地产企业的发展中，人才占据这很重要的地位，所以关注房地产的人力资源管理对于房地产企业的发展有重要意义，本文通过对房地产开发企业的人力资源管理进行现状分析，积极发现新时期房地产行业人力资源方面存在的问题，综合运用多种因素对房地产行业的人力资源管理问题提出有效的改革意见，促进新时期房地产开发企业的发展。

一、房地产人力资源管理情况

（一）房地产企业增多

随着社会的发展，推动了房地产市场的繁荣，随之而来的就是很多房地产企业的崛起，一些新兴的房地产企业为原有的房地产企业带来了市场竞争力，这些新兴的房地产企业大多有先进的管理验，有非常专业的研发人员，有完整的销售模式，对市场有敏锐的洞察力，有先进的技术团队对产品进行创新，而且还有具体可行的战略目标，尤其是在人力资源管理方面有自己的独特优势，建立了有效的岗位测评制度，完善了企业的绩效考核机制。注重提高职工的待遇，吸引高素质人才，为企业的发展注入了活力，例如富万地产、万科地产、中华企业、金桥开发等企业，在未来就会有很好的发展前景。

（二）企业管理模式落后

现今的一些房地产企业的管理模式并不先进，这样的房地产企业有国有控股企业、国有独资企业、民营企业等，而且这类企业的数量在如今的房地产市场中并不少，国有控股企业和独资企业是在计划经济体制下发展的，受计划经济体制的影响较大，而且机构较庞大，人员职责分工不明确，管理人员大多不具备专业的房地产知识，不能对房地产市场进行敏锐的察觉和进行科学的分析，战略发展目标的制定也不是从市场的角度来考虑，更多的是站在国有企业的角度上制定战略发展目标，人力资源管理的机制较落后，不利于发挥职工的工作积极性，没有提高职工工作的主动性和创造性。民营房地产企业相对来说在企业管理方面较灵活，但也存在着决策上的问题，基本上是领导一人进行决策，职工们对决策无法提出有效性意见，领导一人进行决策为企业增加了不小的风险，因为一旦决策失误就会为企业的发展带来巨大的损失，而且职工与领导没有进行沟通交流的途径，企业也没有为职工提供相应的发展前景，不利于提高职工工作的主动性，职工对企业的归属感减弱，不利于房地产企业的长期发展。

（三）人才供需存在矛盾

房地产企业在发展的过程中需要大量的人才，现金虽然拥有大规模的求职人员，但真正具有扎实的专业基础知识和过硬的专业技能的人才比较少，现今房地产行业的中高级人才非常缺乏，比如成本估价师、建筑师等需要丰富专业知识的人才，虽然也有很多高高校求职者，但他们在学校教育中大多学习到的以理论知识居多，现在行业知识更新速度很快，高校学生缺少实际运用的技能，在专业技能方面存在明显不足，房地产企业培养一个毕业生成为技术骨干需要好几年的时间，完全不能应对房地产企业对人才的巨大需求，解决不了如今的人才短缺现状，各大房地产企业之间不可避免的发生人才争夺战，甚至有一些企业不惜从别的企业中高薪挖掘人才，造成人才流动性增强，但这种办法毕竟不是一个长久的办法，房地产企业通过这种方式竞争也为企业本身带来了不稳定的发展因素，比如导致企业内部的机密泄露，在人力上花费的成本过高等风险。

二、房地产人力资源管理问题

（一）绩效考核机制不健全

房地产企业建立一个健全的绩效考核系统对于房地产企业的发展有重要的促进作用，房地产企业建立绩效考核系统可以为企业做决策时提供参考信息，比如企业对职工薪酬、晋升空间、职位变动、职工培训等方面进行调整时可以参考绩效考核的结果，房地产企业建立绩效考核制度主要是对职工进行工作业绩的考察，通过看职工的工作业绩可以得出职工工作是否保持了良好的态度以及职工是否在工作过程中积极的进行自我提升等信息，从而为是否奖励职工、是否给职工升职提供依据。现今的大多房地产企业比较重视职工的业绩，不重视职工的工作潜能，这种做法对企业的发展是不利的。具体来说，在房地产行业的绩效考核体系发展中，人力资源管理也存在许多问题，对于一些岗位的绩效考核目标设计得不够明确，比如一些销售类岗位，行政类岗位，还有一些技术类岗位，人力资源管理部门没有对这些岗位进行具体绩效考核目标的制定，对于这些岗位人员发放的薪酬也没有达到房地产行业的标准，因此就不利于企业留住人才，影响企业的发展。

（二）人才缺乏

房地产行业在发展中，对于人才的渴求是很急迫的，但在房地产企业的人力资源管理中，存在很多关于人才方面的问题，比如房地产企业员工的素质不高，企业难以招到高素质人才，企业对于职工的培训工作做得不到位，企业难以留住人才等问题。从现实情况来看房地产企业缺乏高素质人才，一个企业中如果没有高素质人才很难实现企业经济效益的最大化，不利于企业提高竞争力，高素质人才的专业基础知识和专业技能是很强的，他们对知识的灵活运用程度也很高，注重专业知识与实际情况的有效结合，对问题处理的效率也会有很大提高，对于突发事件他们也有较好的心态和专业的处理方法，还有就是高素质人才并不是仅仅对自己的专业领域比较擅长，还对其他学科的知识有所了解，从房地产的角度看，他们不仅对与房地产有关的知识有一个很好地掌握程度，还对经济学、社会学、政治、法律等方面有了解，这对于他们专业能力的发挥有很大的帮助。人才流动过快对企业的发展也带来了不利影响，针对各种房地产企业对人才进行竞争的激烈情况，也增加了人才流动速度的加快，这除了需要考虑人才自身的因素外，还需要考虑房地产企业的影响，企业在人力资源管理方面存在着各种问题，达不到职工对企业的期望，没有为职工提供合理的发展空间，对于房地产企业留住人才也是不利的。目前高素质人才大多集中在大型房地产企业，高素质人才主要有优秀的管理人才，成本估价人才，融资人才等，而这些人才却是其他房地产企业所渴求的。

（三）企业对人才的竞争激烈

在房地产开发企业发展过程中，外企的加入使企业对于人才的竞争更加激烈，随着社会的发展，外企的数量也在不断增多，而他们要想打开中国市场，就需要从中国房地产市场上招聘有丰富的专业基础知识和丰富的房地产经验的人才，通过这些人才来为他们打开中国市场，提高他们的竞争力，因为他们本身刚进入市场的时候和中国原有的房地产企业相比竞争力是很弱的，所以他们需要大量的了解中国国情的人才。中国房地产企业在人力资源管理方面存在很多不足，是一些人员在面对外企开出的优厚条件时产生动摇，造成中国房地产企业人才的流失。在人力资源管理方面，中国房地产企I对于职工的薪酬待遇方面做得并不完善，没有充分考虑到职工的需求，还有就是没有建立企业精神，没有增强企业职工的凝聚力，没有建立职工对企业的归属感，企业缺乏企业自身的文化，这对于企业的发展是不利的。

三、房地产企业人力资源管理策略

（一）建立绩效考核指标

房地产企业的人力资源管理部门应该很根据自己的实际情况建立有效的绩效考核指标，改革自身的绩效考核指标存在的缺点，即只注重对职工进行量化的考核，只关注职工的工作业绩，不关心职工的其他需求。企业要从多个方面考虑考核指标标准的制定，不仅注重统一性，还要注重差异性，应该明确各个岗位的工作职责，对于每个职工要充分考虑，考虑职工的个性特点，为每个职工安排合适的岗位，使职工的优点得到有效发挥，提高职工的工作效率，实现企业效益最大化。人力资源管理部门在对职工考核后要积极进行反馈，让职工看到自己取得的工作成效和不足的部分，针对职工的不足人力资源管理部门要给出有效意见，帮助职工进行改进，提高职工工作效率。

（二）构建激励机制和退出机制

人力资源管理部门要构建与企业发展相适应的激励机制，在保证正常工资的基础上，对职工进行业绩奖励，增加职工的福利，同时为职工提供晋升空间，激发职工的工作积极性，培养职工的进取精神。通过建立完善的福利制度，也有利于企业增强人才的稳定性，留住专业能力强的人才，减少企业人才的流失，降低企业的人力成本，对于不适合在房地产企业发展的职工，企业需要进行必要的辞退，这样可以提高企业工作的效率，减少人力成本的不必要浪费，为企业的职工营造一个开放，积极进取的工作环境，促进房地产开发企业的发展。

（三）构建竞争机制

房地产开发企业的人力资源管理部门要构建与企业自身相符合的竞争机制，努力吸引人才，企业要注重在内部对于人才进行选拔，运用竞争机制找出具有发展潜力的人才，对职工进行相应的培训，并为职工安排学习机会来帮助职工进行自我提高。房地产企业还要注意吸引人才，可以与企业外部的人才进行合作，促进企业发展。

（四）创建企业文化增强凝聚力

房地产开发企业在发展过程中，要注意构建自身的企业文化，培养企业内部良好的文化气氛，建立和谐的人际关系。构建优秀的企业文化有利于增强职工的认同感，增强职工的归属感，提高职工的工作热情，促进职工间进行积极有效的合作，促使职工为企业的发展目标而奋斗。企业要发挥人力资源管理的作用，坚持以人为本的理念，对职工进行人性化管理，关注职工的情感变化，激励职工努力工作。企业要注重建设自己的品牌，运用现代化传播手段对企业文化进行传播，让更多的人了解企业的经营理念和人本思想，营造健康的工作环境，增加职工对企业的热爱，也为企业吸引更多的人才。

房地产开发企业绩效考核范文第4篇

【关键词】成本成本管理目标成本成本控制业绩考核合同考核制

1序

任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。

当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。

企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。

2成本控制方法

成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。

因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。

(1)全过程开发工作与成本内容:

(2)目标成本的建立:

汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。

(3)关健工作环节成本控制:

在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。

通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。

3成本管理与员工业绩考核

3.1成本控制管理体系

成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。

对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。

3.2成本管理与部门业绩评价内容

3.3成本管理业绩考核办法

业绩考核以目标成本为基准,以项目实际成本为考核评价依据,通过对员工参与执行工程合同情况进行考核,以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标,每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。

房地产开发企业绩效考核范文第5篇

【关键词】 员工绩效 绩效评级 绩效考核 绩效薪酬

一、引言

人力资源是所有组织的最重要资源，也是当代企业的核心竞争力。在竞争激烈的市场经济时代，人力资源是企业取得竞争优势所必需的资源。但拥有技能突出、经验丰富的员工并不意味着企业就已经获得了竞争优势，企业只有充分利用员工的专业特长，并将其与企业的发张有机结合，才能最终形成凝聚力，推动企业的发展。绩效管理是企业人力足资源管理的重要组成部分，完善的员工绩效考核体系可以将企业对员工的要求与员工的技能以及薪酬、职业发展等有效的结合，促进企业与员工双向的发展。当前我国房地产行业处于发展的转型时期，房地产行业已经由“资金密集”型行业向“人才密集”型行业转变。企业的规模不断扩大给企业员工的绩效管理带来巨大的困难。本文以房地产企业员工绩效管理为研究对象，分析员工绩效管理的重要作用，并为房地产企业构建起完善的员工绩效评价体系，为企业科学评价员工绩效、设立绩效工资提供良好的参考。

二、员工绩效管理的具体内容分析

员工绩效管理不仅仅是企业强化人力资源管理的需要，也是提升员工自身素质自身能力的关键，良好的员工绩效管理应该是一个完整的体系。员工绩效管理涉及到员工工作能力、工作态度以及工作结果各方面，在具体评价与考核员工绩效过程中应该包含以下几个方面的内容。

1、员工工作能力

工作能力是员工完成工作的前提和基础，也是企业进行员工绩效考核与评价管理的基础。对员工工作能力的考评应该包括对员工所具备相关知识的考评以及相关工作技能的考评。对员工知识水平的考核可以从员工的学历、培训经历以及相关专业的职业资格证书等方面入手。对员工工作技能的考核与评价主要是考虑到在拥有相关知识背景的条件下，员工完成工作的能力，主要考虑到员工的身体素质、执行能力、工作经验以及实践能力等方面。对员工具备知识以及工作技能的全面考核，可以基本判定员工的工作能力，为员工的岗位设定、职业技能培养以及绩效考核与管理提供了基础。

2、员工的工作态度

员工的工作态度决定着员工发挥工作能力的程度。工作能力是每一位员工完成工作的前提，工作态度则是员工发挥工作能力的关键。员工的工作态度直接关系到员工工作的积极性、主动性，关系到员工工作的责任心。良好的工作态度可以有效激发员工的工作热情，发挥员工的工作能力，形成积极向上的企业文化，将企业所有员工的能力汇集在一起，促进企业战略发展目标的实现。不好的工作态度不仅仅影响员工工作能力的发挥，还会影响员工工作质量，给企业带来损失，形成不好的企业文化。因此，对员工的绩效考核与评价不能仅仅唯能力论或者唯结果论，还需要看到员工在工作中的态度。对员工工作态度的考核与评价主要包括工作的积极性、责任心、协调性、持久性、顺从性、团队合作性以及员工对企业的归属感和忠诚度。

3、员工工作过程

员工所掌握的知识以及工作态度都是在员工的工作工程当中体现的，员工的工作结果也是由工作过程所创造的，对员工工作过程的绩效考核与评价体现了管理学过程控制的理念。对员工工作过程的绩效评价与考核主要考虑员工在工作当中工作方法是否合理得当、工作效率是否达到要求、是否按照企业的规章制度办理各种工作业务。通过对员工工作过程的绩效管理，可以引导员工以高效、合理的工作方式完成工作任务。

4、员工工作结果

员工的工作结果就是由员工工作过程所带来的成果。员工只有在拥有工作所必需的能力和态度，通过正确的工作过程才能取得预先设定的工作结果。对员工工作结果的绩效评价与考核属于事后控制，可以客观有效的评价员工工作全过程，指出员工工作中的优点和不足，为员工的工作改进提供依据。需要指出的是，对结果的绩效评估并不是“唯结果论”，对员工的工作结果的绩效评估与考核并没有完全绝对的标准，需要考虑工作之前设立的工作结果期望值，同时还需要考虑在工作中员工主观行为的一些变化以及客观环境带来的一些不可抗拒的变化。

三、当前我国房地产企业员工绩效管理存在的一些问题

从上面分析我们可以看出，员工的绩效管理是一个全面系统的工作，需要运用系统的观点来看待每一个流程，从工作能力、工作态度以及工作过程来分析工作结果，全面正确地对员工的绩效进行评价与考核，才能科学管理员工的绩效。在实际工作中房地产企业对员工绩效管理的理解存在一定的误区，主要表现在以下几个方面。

1、对绩效管理的认识存在误区

绩效管理是一个系统的观念，需要从整体上去把握。当前不少房地产企业的人力资源管理者对绩效管理的认识存在很大的误区，甚至背离了绩效管理的初衷。不少的人力资源管理者仅把绩效管理理解为对员工的工作过程和工作结果分成不同的指标，然后对日常工作以及工作结果进行量化考核，最后根据考核的结果来激励员工。房地产行业与一般行业相比，投资的风险大，投资周期较长，员工不能在短时间内实现所有的工作目标。因此，对房地产企业的员工绩效管理而言，更应该从整体上去把握。