财务集中管控方案

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财务集中管控方案范文第1篇

关键词：集团企业 资金 集中管控方式

一、 研究集团企业资金集中管控方式的目的及意义

现代化经济的迅速发展、市场竞争的白热化，伴随着企业的兼并、重组的形式，很多企业的组织形式也在不断的变化，集团企业不断诞生，成为市场的主要组织形式，对于集团企业来说能否很好的进行资金的有效管理师关系企业经济利益的关键，保持资金链的稳定和坚固、稳固资金链条的顺畅、高效是保持企业的经济利益的关键，是企业不断壮大和发展的保障。

市场化的程度不断的加深，必然要求企业的经济行为的市场化程度也同样不断的加深，而且集团企业的集中资金管理和综合的运用是能力提高的关键，企业必须站在管理的高度，不断的开阔视野，积极的运用合理化的建议、学习和借鉴先进的资金管控经验，同时结合自身的实际情况，寻找合理的适合的资金集中管控方式。

资金集中管控是集团企业的助推器，是提高自身管理水平的关键，是提高综合竞争力的关键，它是现代化管理的重要条件。能够很好的参与市场的经济竞争，是发展企业的关键，其中资金链条的强化管理，有利于企业的长远发展。

二、集团企业资金集中管控的定义

司库制度即是通过集团总部运用网络通信技术、电子银行管理等功能与企业会计软件相结合进行多位的信息传递，集中管理成员单位的资金，并且进行集中的管理，这也是通俗的集团企业资金集中管控的定义。集团企业资金集中管控包括：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。在实务中，成员单位资金是否归集、成员单位银行账户的管理、集团总部的统一调度、保值增值、资金占用价格的制定及管理是集团企业资金集中管控的范畴，严格的管理才能发挥其中的有效意义。

三、 资金集中管控的主要原则

与集团发展战略相匹配原则、争取利益最大化原则、在实践中具有可操作性的原则是资金集中管控的三大原则。集团企业进行资金的集中管控要有充足的物资、成本和人力资源的支持，坚持三大基本原则，需要集团企业的长远的发展战略，集团企业要重视任何活动的成本和收益，同时进行比对的分析，在整个管控的过程中要带有利益最大化的思想，在实践中不断寻求具体问题具体的分析，做到措施的合理性，资金管理制度的建设和设置才能很好的运用到实际的工作中，才能有效的管理资金链条。资金的使用效率是不断提高集团企业资金集中管控的表现，对于资金的集中管控有着巨大的积极意义。

四、 集团企业实行资金集中管控的条件和方式

（1）财务管理基础工作规范化，财务的管理要求做到账、证、表的统一，会计相关处理方法和方式的统一，会计制度的统一，做好资产的管理实时的进行资产的盘点及清理，积极的核实往来账、投资的效益、借款明细、成员单位的长期挂账等一系列的财务管理制度的建立都是集团企业实行资金集中管控的前提保障，是必要的条件。通过以上各个财务部门的合理配合，集团企业才能够规范统一会计基础核算，对集团企业的资产状况及资金的运营情况做到细致的规划，是实现集团企业实行资金集中管控的信息化奠定基础。

（2）财务管理手段现代化，财务管理随着时代的发展也在不断的进行创新，如：会计处理电子化、财务信息网络化、资金管理类银行化等。各个成员单位要实现全部的网上办公，建立统一的会计信息的传递，才能更快的进行统一的管理，有利于提高财务资金的统一管理，加快与国际的接轨。分别的进行网络链接有利于信息的双向性，实现快捷、准时、全面的财务交流平台。有利于加速资金的周转，提高资金的有效利用效率，同时可以节约财务成本，节约财务管理的资金使用，做到既节约又能有效的监控。

（3）实行全面的规划和管理，资金的利用在集团企业中是重点，强调计划控制是集团企业资金集中管控的核心，通过对资金的流量监控确保回款资金的及时到位和各项费用支出受控。通过集中地签字管理，分别对收入和支出进行统一的核算支配，统一的安排资金是集团企业进行管控的重点，通过流动的预算管理进行前期的监管和控制，同时能够合理化的实现对资金精密的调度。通过动态和静态的分析，制定和修正资金的流量监控制度，每日，每月、每年进行报表的逐步分析研究，确保资金的有效利用率，真正实现资金的时间价值，确保资金的高度集中和可控利用监管。

（4）集团总部进行统一的收支。各个成员单位只有财务独立经营权，没有集中地支出管理的权限，如各个部门，单位的收支全部集中于集团的内部，在支出时进行合理的支出计划，在特定的环境下进行统一的支配。做到集中地管理，集中地资金支配这样可以防止不必要的财务腐败贪污等问题的存在，防止各个部门进行小范围的集中权限，这样可以防止集中地管理职能全部掌握在个别人的手中，防止资金的挪用。

（5）预留备用金方式。备用金是集团企业的关键。可以合理范围的留存一定的数量的资金，用于满足支付的需求，但是备用金的留存一定要在合理的监管范围内，集中到总部进行付款凭证、申请备用金等的凭证管理，事先要进行标准的制定，这样才能保障成员单位的合法、合规的条件下进行合理的支配。

（6）资金结算中心方式，设立资金清算的，要求具有结算平台功能的专门机构，统一进行对外的筹资和担保、审批，资金的清算形式要严格。中心的信息库的建立才能确保资金的掌控和规范化，通过资金使用效率的反馈才能了解资金的流量，实现集团企业整体资源的优化整合。有利于集团总部对资金的统筹安排和合理平衡；降低融资规模产生的财务费用；有利于防范成员单位私设“小金库”的风险，加快资金周转。

（7）成熟时期集团企业资金集中管控模式

成熟时期的集团企业资金集中管控，可以实现资金的有效利用，资金的需求比较有规律，资金的周转速度保持一致，或者保持在一个相对稳定的区间，集团总部能够实现系统化、制度化的管理，此时资金的资质非常好，企业的资金的制度建立可以有效的帮助企业的现金管理，此时总部可以掌握可控的资金利用效率，集中规划管理，提高企业资金的整体收益。企业内部的财务管理公司可以对成员单位的资金进行有效的收购，保障资金的灵活利用效率，通过对资金的市场化运作，可以强化企业的筹资、融资、资金的有效利用。

五、结束语

随着市场化的不断发展，集团企业资金集中管控方式也发生了重大变化。从企业的内部和外部的环境进行的分析研究可以看出，市场经济的困难性，世界货币和本企业的对外贸易结算等运用资金的形式在不断的发生巨大的变化，经营的成本和汇兑成本、材料的成本等都在不断的上升，利润的空间在不断的缩小。在这种情况下，合理的利用资金，合理的资金集中管控的方式，有利于企业增强持续的竞争力，对经营风险可以不断的合理预防和监控。

参考文献：

[1]中国工商银行.资金池解决方案[Z].北京：中国工商银行网站，2011

[2]中国工商银行.临时融资解决方案[Z].北京：中国工商银行网站，2010

[3]刘炜，李越川.后金融危机时代企业集团财务公司的发展[J].理论学习与探索， 2011（02）

财务集中管控方案范文第2篇

关键词：国有集团公司；财务管控；体制；模式

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

一般来说，国有集团公司财务管控的最终目的在于在集团公司各项财务经管活动稳定有效运行的基础之上实现整个集团公司经济效益的最大化。其中，集团公司资源的最优化配置是我们特别需要关注的问题之一。集团公司作为各个子公司经营管理目标的统一化体现，应在财务管控中寻求到一种能够充分体现子公司经营管理目标的行为模式，进而由上至下的贯彻落实集团公司所制定的各项战略方针。这对于国有集团公司而言同样如此。那么，当前国有集团公司财务管控工作存在何种问题？国有集团公司财务管控模式的构建应采取各种措施？笔者现结合实践工作经验，就这些问题谈谈自己的看法与体会。

一、集团财务管控类型的理论分析

大量的实践研究结果向我们证实了：集团公司过分的集权与过分的散权都很可能导致整个企业面临经营管理的巨大风险。一方面，集团公司过分的集权会使得整个公司财务管控方式无法适应现代市场经济的发展需求；另一方面，集团公司过分的散权会使得集团公司经营管理无法集中，公司所制定的各种经营管理决策也不具备相应的强制性与约束性。据此，如何对集团公司财务管控加以分类与制定已成为当前相关工作人员最亟待解决的问题之一。可以说，“集团公司”是当前市场经济建设发展背景下企业经营管理制度“两权分离”的必然发展方向，是新时期国民经济建设发展的支柱与命脉。这一发展特性使得新时期集团公司具备了包括多角度经营、多联系经营、多层次经营、多极化经营、多功能经营以及多地区经营在内的六大财务特性。我们需要明确一点：集团公司的财务管控并非一蹴而就的，它更多的倾向于一种长期且复杂的系统工程，集团公司财务组织结构在这一过程中发挥着极为关键的作用。一般来说，按照集团公司财务组织结构的差异性表现形式，集团公司的财务管控类型大致可以划分为集中性、分散性以及集中分散交融型在内的三大类型。具体而言，集团公司这几种财务管控体制的特点与基本流程可以归纳为以下几个方面。

(一)财务管理集权体制

集团公司这种财务管理体制最大的特点在于财务管理层次比较简单，财务管理对象的跨度比较大，其中集团母公司肩负着各种管理决策的制定任务，子公司需要在财务管理中完全服从母公司的各项行为决策，这也就意味着整个集团公司的各项财务管理活动均能够在集权体制的作用下得到全方位的统一，高度的财务管理集权能够使整个集团公司的各项财务资源得到最大限度的优化整合，这对于集团公司整体经营管理目标的实现而言也是尤为关键的。财务管理集权体制在美国IBM集团公司中得到了充分的应用与体现。笔者认为：为确保全球一体化背景下“随需应变式”企业战略方针的高效实施，集团公司下属各个业务单元的区划与执行都需要在总部相应的指挥与规划下进行实施。集团公司总部与事业部分之间的权责在财务管理集权体制的作用下得到了极为明确的界定。一般来说，集团公司总部需要负责各种财务管理目标与计划的制定，而集团公司事业部则需要肩负起各种财务管理计划的执行与实施任务。可以说，在财务管理集权体制作用下，集团公司下属各子公司、各部门之间存在一种相互促进、相互推动的合作关系。

(二)财务管理分权体制

财务管理分权体制最大的特点在于集团公司下属各个子公司之间能够始终保持一种和谐竞争的推动关系。在财务管理分权体制背景下，母公司倾向于给予子公司极为优越的经济利益分配，子公司能够在高度积极的竞争精神下参与到各项经营行为活动当中，母公司关于各项财务活动的决策压力也能够得到有效的缓解。特别值得一提的是：财务管理分权体制下集团母公司对子公司的约束能力并不强，子公司高度自主的经营管理权利会促使各个子公司以短期经济效益的实现为目的，并非看重由母公司所制定的整体发展战略。很显然，这并不利于集团公司在剧烈市场竞争背景下的长远性发展。这也正是我们在财务管理分权式集团公司建设发展中需要妥善处理的问题之一。

(三)财务管理集权分权融合体制

正如上文所说，过分集中的财务管理体制会使整个企业的财务运行无法顺应社会主义市场经济建设发展体制的灵活性需求，而过分分散的财务管理体制又会使得整个集团公司在模糊性经济效益目标的追求下对整个集团公司的经济效益造成损害。而财务管理集权分权融合体制无疑恰当的解决了这一矛盾。可以说，集权分权相融合的财务管理体制既能够充分发挥出集团子公司在财务管理活动中的积极性与创造性，同时也能够有效降低集团公司在市场竞争中所面临的风险性问题，兼顾资金流动与资金应用，是我们应当加以深入研究的财务管控体制之一。

二、国有集团公司财务管控常见问题分析

就我国而言，大部分国有集团公司在经营管理模式中延续了传统意义上较为单一的计划式经营管理模式，这种计划经济形势的经验管理模式使得国有集团公司在财务管理与控制工作中呈现出了较为浓厚的行政管理特性。我们需要清醒的认识到一点：这种行政管理式的财务管控工作虽然在计划经济时期一定程度上的推动了国有集团公司市场地位的提升，但其在社会主义市场经济建设发展的新阶段却凸显出诸多的问题与缺陷，单一式的财务管控已成为了国有集团公司最突出的限制因素。这种限制不仅表现在集团公司财务管理理念的落后性方面，更体现在集团公司财务管理方式的落后性方面。具体而言，当前经济形势下国有集团公司财务管控存在的问题与缺陷可以概括为以下几个方面。

(一)国有集团公司对于预算管理的认识不够深入，预算工作仅仅局限与财务管理表面

在社会主义市场经济建设发展的新阶段，我国大部分国有集团公司经营管理制度的构建还不够完善，全面预算管理的践行存在一定的阻碍。特别值得注意的是：当前大部分国有集团公司在组织结构以及经营管理制度等方面均不够完善，薪酬激励制度也无法落实到实处。

(二)国有集团公司资金管理比较松散，资金的集中化程度比较低

首先，国有集团总公司无法建立起对下属公司资金存量及其运行状态的宏观认识，子公司各项经营管理活动所涉及到的资金收支行为无法得到高效的控制；其次，从资金的存储角度来说，当前国有集团总公司虽然拥有大量的资金资产，但这些资金资产的集中程度还远远不够，同一功能分区的集团资金无法集中到一个或几个银行账户当中，资金的管理工作无法深入国有集团公司发展的方方面面；再次，当前相关政府部门对于国有集团公司经营或建设用资金的贷款流程较为复杂与严格，国有集团公司所持有资金资产的流动性比较差，经营建设往往会受到流动资金的诸多限制；最后，国有集团公司缺乏一个统一的信息化平台，国有集团公司在各项经营管理活动中所涉及到的资金资产指标数据缺乏统一的传输与沟通平台，集团公司管理决策者无法对其财务、资金状态建立起全面、真实的认识，进而使得国有集团公司所制定的各项经营管理战略方针实施受阻。

(三)国有集团公司监控力度不够，监控效率与质量无法适应整个国有集团公司的建设与发展

法人治理结构的缺失一直以来都是国有集团公司的一项弊端，董事长与总经理之间的工作关系不够明确。不仅如此，一些国有集团公司还存在董事会、监事会形同虚设的问题。法人治理结构方面的问题最终会反映到国有集团公司经营决策、执行决策以及监督决策的制定当中，对整个国有集团公司的监控工作带来不利影响。与此同时，国有集团公司中的母公司与子公司之间始终无法构建起一种相对有效的财务监控机制，整个集团公司的财务监控作业力度尤为薄弱，内部会计监督与内部审计作业无法得到全面的贯彻落实，监控效率与监控质量难以与国有集团公司的建设发展需求相匹配。

(四)国有集团公司风险管理与风险预警工作没有得到全面且深入的落实

当前大部分国有集团公司对于风险预警指标体系的构建工作还不够重视，应当配备的专业风险预警及控制部门也未在国有集团公司中得以践行，即时成立有相关机构部门也形同虚设，各种风险管理意识、风险预警体系、风险控制技术的缺失最终导致了整个国有集团公司在市场经济竞争中存在诸多的风险可能，严重感应着企业各项财务管理行为活动的执行。

三、国有集团公司财务管控模式的强化措施分析

针对上文有关国有集团公司财务管控工作在社会主义市场经济发展新阶段存在的问题与缺陷分析，笔者认为要想构建一种合理且高效的国有集团公司财务管控模式，关键在于妥善解决国有集团公司财务管控与集团公司资金资产、与预算管理以及与财务监控之间的关系。总之，高质量的国有集团公司财务管控模式需要着眼于寻求这几者之间的一种稳定、健全运行方式。那么，我们在构建国有集团公司财务管控模式的过程中应当各种措施与手段来推动国有集团公司的运行呢？笔者现从以下几个方面对这一问题进行详细分析与说明。

(一)资金管理方面

笔者认为国有集团公司需要依照下属子公司经营管理的功能分区进行差异性的权属管理。国有集团母公司需要充分发挥其对下属子公司的财务调控能力，在充分激发与调动国有集团子公司在各类型经营活动中的创造性与积极性的同时合理的规避整个国有集团公司的市场竞争参与风险。首先，国有集团公司在资金管理方面应做到集中化管理。在资金管理过程中明确国有集团公司资金资产的核心地位。在当前高端科学技术的支持下加大国有集团公司资金管理的信息化、集成化、网络化发展进程。笔者认为，集中化的国有集团公司资金管理能够有效整合公司内部各类型资金资产的配置结构，为集团公司各项经营管理目标的实现创造有利环境；其次，国有集团公司在财务管理方面应做到分权化管理。国有集团公司下属各单位机构负责人需要直接交由集团财务总部委派，并辅以资金投入效果的保障机制，在确保国有集团公司财务管理独立性的董事，充分发挥其财务监督及管理职能。

(二)预算管理方面

国有集团公司在法人治理结构方面存在的问题要求我们在预算管理方面狠下功夫。业务预算、财务预算以及投资筹资预算是当前国有集团公司预算管理的三大基本构成元素。预算编制应当充分遵循国有集团公司的法人结构特性，推行自上而下与自下而上相融合的编制方式。简单来说，国有集团公司总部需要根据集团公司的发展实际，制定出合理财务管控目标和部门分目标，以此作为整个国有集团公司预算方案的编制依据。预算委员会汇总各部门预算草案并编制总体预算方案，总体预算方案经由各部门一致通过与总经理审批后，最终成为国有集团公司本年度的正式预算方案。

(三)财务监控方面

笔者认为，大部分国有集团公司财务集中监控体系存在的漏洞仍比较多，这需要国有集团财务公司加大更多的人力物力投入。一方面，国有集团公司需要加大公司的各项制度建设力度；另一方面则需要进一步完善包括授权控制工作、内部审计控制工作以及全面预算管理工作再被的财务集中监控工作。

四、结束语

总而言之，如果将整个国有集团公司视作一个城市的话，国有集团公司所拥有的资金资产就好比这座城市的交通道路，整个集团公司的财务管控体系就好比这座城市的交通运输调度中心。国有集团公司财务管控体系的高效运转能够确保公司各项资产资金的高效应用，集团公司所制定的各项经营管理计划才能够在一个健全稳定环境中得以运行。本文对国有集团公司财务管理模式所涉及到的若干问题做出了简要分析与说明，希望能够为今后相关研究与实践工作的开展提供一定的参考与帮助。

参考文献：

[1]孟宪宝,聂星伟,杨光群,等.国有大型企业集约型财务管模式探索――枣庄矿业集团公司建立资金结算中心的成功实践[J].煤炭企业管理,2001(11).

[2]许丹,张记朋.基于集团管控框架的财务管控模式研究[J].现代经济信息,2011(02).

[3]潘敏枫.国有控股通信集团公司会计委派制模式的探讨[C].广西会计学会,年学术年会论文集,2006.

[4]高静颖.析国有独资集团公司财务管理体制――以A集团公司为例[D].上海财经大学,2007.

[5]张保中.基于财务治理的企业集团财务控制体系研究[D].西南财经大学,2007.

[6]田小刚.资产一体化下国有企业集团财务管理模式研究[D].西南财经大学,2006.

财务集中管控方案范文第3篇

根据财权的集中程度不同，可以将企业的财务管理分为“集权型”、“分权型”和“混合型”三种模式。

（一）集权型

集权型财务管理模式是指母公司集中控制和管理集团内部的大部分经营和财务问题并做出相应的财务决策，各子、分公司要严格执行母公司所做出的各种财务决策。主要适用于业务高度关联的企业集团，母公司与成员单位之间、各成员单位之间业务协同性较强时，集权模式能够充分发挥总部的协调功能，促进财务决策制定和执行的效率性，提高集团的整体效益。

（二）分权型

分权型模式是指母公司负责（分）子公司重大财务事项的决策或审批，而（分）子公司则负责日常财务事项的决策与管理。主要适用于子公司间业务关联度较低、协同效益相对较差。

（三）混合型财务管理模式

混合型介于集权型和分权型之间，适用于多元化混合经营的企业集团，是一种较灵活的财务管理模式，是在集权和分权之间的一种综合性平衡。混合模式既能够摆脱集权模式的不足，又能克服分权模式的多种缺陷。

二、企业集团财务管理模式的特点

（一）财务权力分配、财务控制难度大

财务权力的分配主要难度在于集权管理和分权管理的选择。在企业集团的高层，强调的是财务决策权的统一和集中；而下属分（子）公司则会根据自己所处的市场环境和经营管理情况要求财务自主权，实行分散性财务管理模式。企业集团在确定方案上会出现两难局面，这样就增加了财务权力分配的难度。

（二）财务信息收集困难、财务管理内容复杂

企业集团与一般中小公司相比，规模更大，有众多的分（子）公司，各级下属单位都有独立的财务部门，企业集团由于下属各单位财务人员素质不一，财务核算水平参差不齐，不同业务管理口径不一致，财务信息资料的准确性、及时性及完整性方面难以保持一致，集团管理层得到一些真实财务信息的难度比较大。

三、企业集团财务管理中存在的主要问题

（一）财权分配方面

企业集团没有把财务决策权力适当分配。对企业来说，既不能把每项决策权都集中于集团总部，也不能把所有的权力都下放给分（子）公司。要根据重要性对决策权予以区分，区分清楚了才能避免集权过度或是分权过度。

（二）财务管控方面存在的问题

1.事后控制为重，前期预算和中期控制缺失。

企业集团对财务的控制主要集中在事后控制，缺乏前期预算和中期控制。大部分企业集团只重视制定目标，如全年的销售收入、成本、利润等几个大目标，不关注决策的细化和具体化，也不制订月、季度财务预算。由于缺乏前期详尽的预算，因此在进行中期控制时没有科学的比对依据，造成企业集团对于下属分（子）对决策的执行过程缺乏财务监控。

2.财务管理控制力差，融资渠道有限，资金利用效率低。

我国的企业集团财务管理主要采取资金结算中心模式，极小部分企业采用财务公司模式。在内部资金结算中心模式下，集团总部、各专业化公司及所属二级单位，构成了货币资金三级管理体系，实行分级管理。在三级资金管理体系下，货币资金的结算程序采取逐级审报、逐级审批，程序繁琐，效率低下。

（三）财务监管中的主要问题

1.母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。

企业集团的财务监督往往是各自为政，母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。由于集团成员单位在经营投资决策和财务调度上拥有相对独立的权力，因此在经营过程中不会主动与母公司进行沟通和配合，很容易偏离母公司的总体规定，同时由于内部审计和内部会计监督不力等原因，造成母公司对成员单位的财务监督失控。

2.内部审计在集团中的独立性差且审计层次较低

当前多数企业集团的内审部门和工作人员的经济利益基本受制于企业，审计人员受利益和人际关系的影响，不能客观独立履行其监督审查职能，内审多关注领导层的意志，因此内审部门也就失去了其应有的独立性和专业性；目前内部审计仍停留在财务审计层次，业务审计和管理审计涉及不多。

四、企业集团财务管理模式的优化对策

（一）财务权力分配的优化

当前我国企业集团适宜采用集权化的财务管理模式。发展初期的企业集团一般采用集中控制财务决策权，这是因为发展初期的企业规模较小，管理层级少，企业高层需要通过集权型财务管理来实现其战略目的。当企业集团的发展越来越快，规模变大，企业高层的管理能力越来越成熟，下属分（子）公司具有娴熟的管理能力，并能认同高层的理念时才适宜采用分权型和混合型财务管理模式。

（二）财务管控方面的优化

1.加强预算管控的优化

企业集团董事会应设专门的预算管理部门，负责预算的编、审、实施和调整；在预算编制时，要结合企业的实际情况，先由企业集团根据公司的发展战略提出产、销、成本、利润等目标，自上而下分解给下面的分（子）公司，下属各公司根据自身情况编制预算草案，再自下而上反馈到公司预算管理部门，由其审核通过。预算的全面编制要各个部门参与，不能只是财务部门或者生产企划部门的事，所有员工都应该参与到其中。预算一旦通过就应该严格执行，不得随意调整。

2.建立财务公司，拓展融资渠道，提高企业集团抗风险能力。

企业集团资金管理的优化，笔者认为应该从成立财务公司入手。大型企业集团内部成员单位之间在资金使用上一般都存在时间差，容易造成内部资金分布不均，通过财务公司统筹管理内部资金市场，可以降低交易成本，解决企业部分资金需求。财务公司还可以运用银团贷款、信贷资产转让、票据转贴现、票据再贴现、发行债券、提供担保、同业拆借等多种方式为集团融资。

（三）财务监管的优化

1.监管财务运行的全过程。

企业集团和分（子）公司拥有一定的自主权和相对的独立性，能够根据市场运行的实际情况进行自主经营，企业集团对分（子）公司实施监管可通过前期计划预算来实现。如果分（子）公司没有前期的预算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空谈，使整个财务监管不具备有效性。因此，一定要加强前期预算，中期控制，使各项经营和财务活动合理有效的运行。

2.加强企业集团内部审计

（1）确保内部审计的独立性

为保证审计部门的独立性，董事会领导下的专门审计部门才是企业集团实现财务监管的合理设置。

（2）提高内部审计层次

企业集团的管理复杂度对内部审计提出了更高层次的要求。因此在实践中要配备更高层次、更多领域的审计人员，来提高经营管理水平，健立约束机制，增加经济效益，树立企业集团内部审计的新形象，促进内部审计工作由财务审计向业务及管理审计发展。

财务集中管控方案范文第4篇

[关键词]集团企业；子公司；财务管控

1.集团企业对子公司加强财务管控的重要性

首先，集团企业是由各子公司所组成的，各子公司具有一定的独立性，财务管理活动目标有所差别，集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致，在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益，从而提升整体效益与效率；其次，集团企业所涉及的领域较广，子公司始终是具体财务管理活动的实施者，而且往往存在扭曲会计信息的风险，容易对集团的经营决策产生不利影响，集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息，提高财务信息质量，保证集团企业财务信息透明和高效；最后，子公司拥有独立的法人，可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动，一旦失去偿还能力时，账务终将转嫁到集团企业，因此，集团企业必须实施严格的财务风险管理制度，加强对子公司的财务监管，防范各种财务风险，以保障集团型企业健康、可持续发展。

2.集团企业管控子公司财务时存在的实际问题

集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体，集团企业内部产权关系复杂，所以对子公司的财务管控常常存在很多问题：①财务管理制度有待完善。集团企业大部分跨领域跨行业经营，具体管理模式存在很大的差别，很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导，对具体的财务制度没有设定指导性目标。②预算管理制度不够健全。一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理，预算指标不合理，资金支付随意性大，使用混乱，执行过程中缺少硬性约束。③财务管理信息脱节。有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况，难以全面、及时掌握子公司的财务状况，财务人员之间缺少交流，业务交叉点仅限于报送财务报表。④财务监督控制不到位。集团型企业规模宏大，内部机构复杂，但财务监督意识不强，尚未建立一套有效的财务监控体系，一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。

3.集团企业对子公司加强财务管控的有效路径

3.1完善财务管理制度，实行财务总监委派

经济发展新常态对企业发展提出了新命题，集团企业应明确战略发展目标，协调集团内各成员之间利益关系，确立财务控制的整体性目标，构建集团内部财务管理体系，包括预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、风险管理制度等，将先进的财务管理理念融入到整个集团的财务管理过程中，以规范子公司的账务处理和财务管理工作。对此，集团企业应根据实际情况，采取集权制、分权制、相融制等财务控制模式，完善子公司法人治理结构，增强自身的战略管控能力，达到“集中管理、授权经营”的目的，使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。财务总监委派制是国际上通用的财务监控方法，可以很好地维护集团企业的利益，集团企业可实施委派财务总监制度，以充分掌控子公司的日常财务活动，促进子公司的财务监督管理。

3.2推行全面预算管理，实行资金集中管理

科学的预算管理有利于总体规划企业经营，统筹安排资金，提升资金的合理化利用水平。基于此，集团企业应充分发挥预算编制的作用，采用全面预算管理模式，根据集团企业的战略发展目标和各项经营指标，考虑实际运营状况，编制年度预算方案，设立科学合理的预算指标，对收支进行整体的统筹和管理。同时加强绩效考核管理，定期检查预算的执行情况，对各子公司实施激励和惩罚措施，提高资金利用效率，确保预算目标的全面落实。资金是企业的血液，也是企业管理活动的关键，集团型企业要想加强资金管控，必须实行资金集中管理，具体来说，集团应设置银行统一账号，通过收入、支出两条线，归集分散的资金，将子公司闲置资金及时转入集团基本账号，提高资金应用协调度。与此同时，结合子公司资金需求、业务量等，统一调配子公司所需运营资金，使资金有效、均衡地流动；而子公司的每一重大资金项目必须经过总集团部门审核与决策，进一步提高集团对企业资金的管控程度，有效监管收支行为。

3.3建立信息管理系统，健全内部控制制度

建立一体化信息管理平台有利于推进财务集中管理，打破“信息孤岛”，让所有子公司的财务信息连接成一个有机整体，实现实时共享、在线管理，使集团财务管理模式更加完善。为了更好地实现财务管控目标，集团企业可建立ERP信息管理系统，动态掌握子公司财务运营状况，对子公司资金运行情况进行及时监控，有效实现各种信息数据的集成与共享，并及时发现财务管理中的问题，然后有针对性地解决。同时结合自身性质和经营实际，不断完善财务内部控制制度，构建全方位的风险控制体系，随时监控子公司的投资风险、资产管理风险、资金流动性风险，关注子公司的资金来源是否明确，是否存在不明资金；资金的结构及运用是否合理，是否存在负债比例过高等问题。此外，应对内部控制目标进行层层分解和细化，把财务控制落实到每一间各子公司，将加强内控制度建设提升到战略的高度，在支付程序、资金管理、领导决策监督方面切实有效体现内控价值。

3.4加大审计监督力度，严格落实风险管理

加强内外部审计监督，有利于发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题，降低内部控制风险，从而保障内部控制工作的顺利实施。集团企业可结合公司治理结构，进一步完善企业监督体系，形成经营管理层、监事会、董事会相互制约和相互监督的模式，真正做到监督、执行相分离。应建立健全监督评价系统，定期或不定期地对子公司进行监督管理，对子公司经营活动的合法性、合理性，会计资料的完善性、真实性以及子公司内部预算执行情况进行有效监督，严格控制财务风险，对投资、筹资等业务加强风险管控。其次集团企业应加强内部审计机构的建设，例如设立内部审计委员会，并充分保障审计监督的独立性、权威性，明确审计工作的目标，加大审计监督力度，开展专项审计和年度审核。需注意的是，相关监管部门要合理分工、互通信息，加大检查力度、扩大覆盖面，确保审计监管常态化。另外，可定期聘请外部审计人员，加强对子公司的审计管理，严格落实风险管理。

财务集中管控方案范文第5篇

关键词：经营风险管控；投资风险管控；筹资风险管控

随着我国社会经济的不断发展，企业也在不断地发展和进步，然而，企业在发展的同时也存在着很多的不利因素。企业在经营公司时，必须采取一定的措施控制风险，保证企业顺利发展。构建科学有效的风险管控体系，是企业在风险控制方面的必要措施。企业经营风险管控体系包括：经营风险管控、投资风险管控、筹资风险管控，本文将对这三个部分进行具体分析，已达到构建和完善风险管控体系，提高企业运作能力的目的。

一、经营风险的管控

经营风险是指企业的相关管理和决策人员在对公司进行经营管理时遇到的问题以及出现的失误，进而导致公司在盈利方面发生变化，使投资者的利益降低的风险，或者有汇率的变动导致企业预期收益下降，同时成本增加。

（一）积极探索组合销售模式，促进产品转型升级

在经济社会中，企业为了适应市场的变化以及经济形势的转变，应对自身的商业模式进行改革和更新，以应对新的挑战。对于普通的生产企业，由于自身具有独立性和分散性，面对大型客户时无法发挥整体优势。

在对产品销售的组合模式进行探索时，应结合市场规律，保证企业的利益，加强与客户之间的交流，根据客户的要求，设计客户满意的产品。创新是企业发展必须具备的能力，在产品研发上，一定要保证与时俱进，保证产品的升级，提高产品的价值和使用价值。在财务、物流等多个方面进行审查，保证与任何企业之间的贸易条款都在风险控制的范围之内。

（二）完善供应链以及财务管理环节的相关制度

降低贸易风险，在管理制度及管控方式方面应着重考虑，对企业的业务加强管理，停止存在风险的业务，从根源处规避风险。对企业的管理模式进行改革，使业务流程更加规范统一。加强供应链管理，对商品严格把关，选取大型的物流公司合作，集中进行管理。对商品的流转进行监控，避免出现违反公司规定的行为，降低业务风险。

二、投资风险的管控

所谓投资风险，是指不确定未来的投资收益，导致企业在投资过程中损失一定的收益，甚至对本金造成影响的风险。随着企业发展规模的扩大，必然会做出一定的投资，对资金进行更好的运用，形成更多的收益。

（一）构建有效的投资战略管理体系

投资战略作为企业运营的核心，也是企业对各方面进行规范和管理的参照，因此，合理高效的投资管理体系对企业的发展起着至关重要的作用。企业的相关管理人员应充分掌握企业的发展状况，根据经济的发展形势，对各种因素进行分析，最终制定出适合企业发展得投资计划额方案。

（二）构建准确的预算管理机制

企业进行投资，预算是必不可少的工作之一，在企业的资金运作过程中发挥著评估、规划以及协调等作用。预算管理机制的完善有助于提高企业的经营水平和盈利能力，拓宽企业的发展方向，在进行预算时，财会人员要对市场经济的整体趋势以及行业的发展方向进行分析，结合企业自身的发展状况，对企业投资的风险值进行科学的评定，为企业的投资决策提供数据基础。

（三）完善相关的信息交流机制

投资信息对企业来说是影响决策的重要因素，因此，要保证企业能够及时、全面、准确的获得相关信息。企业应根据相关的市场动向以及价格信息，获得更多与投资相关的信息，三证企业对投资对象有最真实的了解。另外，企业应拓宽信息渠道，保证企业内部以及外部的信息沟通，使企业尽可能多的获取信息。

三、筹资风险的管控

筹资风险也被称作财务风险，是指企业对借入资金无法偿还的可能以及对于企业利润的可变性。企业的发展需要大量的资金，资金融通是企业筹措资金的一种重要方式。

（一）提高企业对筹资风险的意识，提高企业对筹资风险的控制能力

大多数企业均自主经营、自负盈亏，在获得高利益的同时也会面临更高的风险，因此企业在筹资时，应着重考虑相关的风险，进行筹资时要对风险进行评估。对多方面的因素进行考虑，最终得出合理的投资决策。在筹资风险控制方面，财务人员应加强对资金的管理，使资金合理有计划的应用于各种财务活动。

（二）对资本结构进行科学的规划，避免企业负债经营

企业应具有一定的运作资金，若处于负债的状态，对外界的依赖过重，会降低企业的盈利能力。因此，企业应对资本结构进行规划，保证自有资金与负债在一定可以接受的范围内，根据相应的企业状况进行改变和调整。企业在筹集资金时，应选择正确的筹资方式，既保证企业能够取得足够的资金支持，也能降低相应的筹资风险。

（三）对筹资渠道进行合理的选择

企业的发展阶段不同，对资金量的要求也不同，选择合理的筹资渠道，是保证资金安全可靠的基础。在企业的发展初期，本身经营不稳定，加上信用低，可以采取短期贷款、技术创新基金以及政府财政资助等方式。待企业发展成熟、运作稳定之后，可以选择上市筹资、银行贷款等方式。

四、结语

综上所述，不同的经营风险应采取不同的措施，对相应的风险进行一定的了解和认识后，要对企业的实际情况进行实时分析，保证企业的安全稳定，促进企业的发展。在构建和完善企业经营风险管控方面，应结合经营风险、投资风险、筹资风险三方面的风险特征，通过实际的预测和评估，做好防制措施，降低企业出现风险的可能，维护企业的发展。

参考文献：

[1]陈辉，周璐.企业经营风险管理的策略[J].中国乡镇企业会计，2013.