运营绩效考核范文第1篇

关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系

高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。

1.绩效管理概述

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。

2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义

2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率

在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识

作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。

3.我国高速公路运营管理现状

3.1管理模式相对落后

相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。

3.2落后的管理模式带来的损失

3.2.1高速公路寿命缩短

3.2.2影响使用安全

3.2.3造成严重的质量后果

4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建

4.1建立绩效考核评价体系的原则

4.1.1真实性原则

真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。

4.1.2一致性原则

一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。

4.1.3独立性原则

独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。

4.1.4稳健性原则

稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。

4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系

（见下表）。

4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。

4.4完善过速公路绩效管理的几点措施

4.4.1强化绩效意识

由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。

4.4.2绩效管理制度化

作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。

4.4.3制定灵活多样的绩效目标

绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。

尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。

4.4.4完善员工的绩效考核项目

行政业务：收费车次；发卡数；征收额；销票数；车型小改大；长、短款；报表差错。

行为规范：行为扣分；业务扣分。

综合评议：请假；调班；基础扣分；班长评议；站长评议。

结束语

员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。

参考文献：

[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[j].公路与汽运，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[j].扬州大学学报，2002(5).

[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[m].北京：科学出版社，2001.

运营绩效考核范文第2篇

关键词：高速公路；员工；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

近年来，我国高速公路发展速度迅猛，建成通车里程已位居世界第二。高速公路营运管理企业，为实现企业利润最大化、服务优质化，树立企业良好的社会形象，就要以绩效考核为手段，把建立比较完善和顺利实施的员工绩效考核管理制度，作为重要工作来抓。

一、做好高速公路运营企业一线员工绩效考核的重要性

高速公路运营企业一线员工，是指收费员、治超员、路政巡查员及监控员，他们担负着通行费征收、治理超限超载、维护路产路权、道路实时监控等重要工作职责。一线员工总人数通常占到企业总人数的三分之二，是企业员工绩效考核工作的重中之重。因此，要建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善一线员工的激励机制与约束机制，激发一线员工的工作积极性和主动性，提高企业经济效率，为社会提供优良的服务。

二、高速公路运营企业一线员工绩效考核办法

(一)考核体系

通过实践工作总结，针对高速公路运营企业一线员工的绩效考核内容通常包括三大部分：业绩考核，指依据考核标准进行考核；能力考核，指通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；态度考核，指通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。根据三项考核内容在实际工作中的重要性，赋予不同的权重，其中：业绩考核占80%，能力考核、态度考核各占10%，综合考核得分按照业绩×80%+能力×10%+态度×10%计算而来。

(二)考核方式、实施主体及周期

考核实行班组长日常考核、站股长稽查、管理所核查的三级考核方式。考核实施分为人力资源部门、管理所及基层站股三级管理，人力资源部门作为绩效考核的归口管理部门，负责一线员工绩效考核制度的制订和完善，管理所负责指导和监督本单位一线员工绩效考核工作，各站股负责对本部门一线员工进行绩效考核。通常设定以月为考核周期，每季度进行综合评定。

(三)考核流程

每月初各站股召开考评会，汇总本月考核结果，对本部门收费、监控、治超、路政巡查岗位员工工作绩效进行评定并按成绩排名，每季度第一个月月初汇总员工该季度考核成绩并排名。

(四)考核结果的应用

1.考核结果等级分布及绩效工资分配：每月末、季度末按照绩效考核成绩由高到低对本班组人员进行排名，依据等级分配比例确定等级，按照等级发放月及季度绩效工资。

2.员工培训：在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

3.岗位轮换和晋升：在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。考核结果作为进入非管理岗位的重要参考条件，

4.评先表彰及退出机制：1年内季度考核累计2次或2次以上评为A等级(且当年未被评为D等级)的员工，在评先表彰时给予优先考虑。累计2次评为D等级的员工，取消年度评先资格。累计3次以上评为D等级的员工，将进行待岗培训，经培训后仍不能胜任工作的，按照《劳动合同法》分公司将与其解除劳动合同。

(五)考核面谈与绩效改进

1.考核面谈：员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于站股长对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈应做到：让被考核者了解自身工作的优、缺点；对下一阶段工作的期望达成一致意见；讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

2.绩效改进：每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》。

(六)考核结果的管理

1. 考核结果反馈：被考核者有权了解自己的考核结果，各站股应在考核结束后十个工作日内，向被考核者通知考核结果。

2.考核结果归档：考核结束后考核结果作为保密资料，由各站股归入被考核者个人考核档案并负责保存。

3.考核结果申诉：被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向管理所提出申诉，管理所需在接到申诉之日起十五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

三、实行绩效考核中应注意的问题

实施绩效考核，必须要坚持公开性、公正性和公平性原则，要让员工知道他们需要和必须做的，否则就失去了激励的意义。企业要掌握好激励的公正性，否则将影响企业的稳定，产生严重的负面影响。

参考文献：

[1]许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社,2004.

[2]何大伟.论企业管理中的激励机制[J].经济技术协作信息,2009(29):11.

运营绩效考核范文第3篇

关键词：民营企业；绩效考核；问题；对策

绩效考核工作涉及民营企业人力资源等工作的重要内容，能够促进民营企业做好人力资源以及资金等方面使用效率的提升，对民营企业的发展具有关键作用，但当前民营企业绩效考核中存在较多问题，因此民营企业管理者应当对当前绩效考核的运用方式以及限制因素进行重点分析，根据发展情况对存在问题进行解决，促进企业长远发展。

一、民营企业绩效考核概述

绩效考核工作主要是对员工的工作情况以及工作能力等方面进行专门的评估，并对企业当前的资源利用情况以及资金收支情况等进行统计，目的是为了解当前企业发展情况，同时对各项工作内容的落实效果做好审核，了解当前企业发展状况。绩效考核工作需要以专门的绩效考核指标为基础，对指标完成情况进行统计，从而对当前工作进度以及工作效果等进行分析。绩效考核在民营企业的发展中具有重要地位，能够对企业管理情况等进行量化统计以及评估，从而帮助企业有效改革运营内容，提高整体的运营水平。而且民营企业一般资金规模较小，因此更需要加强绩效考核，推动精细化管理，实现资源的合理配置以及各部门之间的良性互动。

二、民营企业绩效考核工作的意义

（一）优化资源配置

资源的优化配置对民营企业的发展具有重要作用，由于民营企业在资金以及人才等方面比较缺乏，因此需要做好资源的有效配置，而民营企业的岗位数量以及涉及职能相对较多，因此如何做好人员的配置以及岗位职能的设定，加强资源的合理配置，是民营企业发展中的重要一环，而通过绩效考核工作，对岗位职责以及工作标准进行规范，可以帮助员工明确工作目标，帮助财务工作人员对当前的收支情况以及资金的使用情况进行及时记录，能够保证资源的合理配置，避免出现资源使用过度的现象，实现资源的有效配置。

（二）提升执行效率

民营企业的发展，最本质的核心是对产量的提升以及成本的控制，并不断提升经营利润，在实现这些目标的时候，民营企业需要加强运营管理力度，提升内部工作效率，提高资源投入以及产出比，而通过绩效考核工作，民营企业可以将工作人员的最终薪资与自身的劳动成果相挂钩，从而实现员工薪资以及自身劳动成果的合理分配，激发员工的工作积极性，保进企业整体发展战略目标的实现，对于提高财务管理水平也具有一定的促进作用。

三、民营企业绩效考核现状

（一）绩效考核重视性不足

绩效考核工作重视程度较差，是民营企业在开展工作时经常存在的问题，由于传统观念的影响，民营企业对于绩效考核的重视性相对较低，对企业整体的绩效考核的战略用途并不明晰，缺乏对企业的长远规划，在开展绩效考核的工作中，忽略了日常绩效考核的重要性，往往更加关注年度绩效考核等方面，而且对于行政以及财务等方面的绩效考核工作也缺乏重视，对于这一方面没有完善的绩效考核流程。

（二）绩效考核制度不完善

绩效考核制度不完善，对绩效考核工作的开展带来了不利影响，在当前绩效考核的流程处理当中，民营企业缺乏细节方面的规划，对绩效考核中的细节方面把握不足，往往只是从宏观角度对绩效考核方向进行制定，这使得绩效考核制度中的细节无法得到明确，在实际的工作展开中，对于绩效考核的指标量化等方面缺乏明确的内容，导致绩效考核工作存在模糊性的问题，而且还容易出现责任相互推诿的问题。而且在绩效考核制度当中，缺乏财务部门与其他部门之间的协调机制，无法整合企业内资源开展绩效考核，影响了绩效考核的全面性，甚至绩效考核工作在一定程度上还有可能影响到民营企业业务部门的正常工作，引发员工负面情绪。

（三）动态调整机制问题

当前市场经济波动情况更加频繁，而民营企业在市场竞争中只有适应市场的发展变化形势，调整发展方向，才能够实现稳步发展，在调整发展结构的同时，民营企业也应当对绩效考核的指标以及流程等进行动态化调整，但是民营企业对绩效考核工作方面缺乏动态性的调整，绩效考核制度以及指标虽然在前期有可能适应企业的发展情况，对企业的经营起到有力的推动作用，但是在后期绩效考核模式逐步僵化，在一定程度上影响了民营企业的发展，而只有对绩效考核指标的制定方面应当进行动态化调整，才能够适应民营企业的发展变化，但是由于缺乏信息化等方面的处理机制，绩效考核工作人员对当前企业具体经营情况没有全面了解，导致绩效考核指标的量化等不符合企业实际发展情况。

（四）监督管理措施以及结果运用方面存在的问题

绩效考核工作的开展需要有效的监督管理措施，保证绩效考核工作可以顺利落实，但是在当前民营企业缺乏有效的监督管理措施，导致绩效考核工作缺乏全流程跟踪处理机制。而且民营企业由于人力资源较为紧缺，因此对绩效考核的监督管理方面力度较差，且没有专门的激励制度，这就使得绩效考核工作无法与员工的日常工作相互结合，使得员工在绩效考核工作开展中缺乏积极性。

四、民营企业绩效考核优化对策

（一）加强对绩效考核工作的认识

在当前展开绩效考核工作，首先需要对绩效考核工作内容以及与企业发展之间的联系进行了解，在充分了解绩效考核工作重要性的基础上，才可以推动绩效考核工作的开展，推动绩效考核工作的落实，避免由于对绩效考核工作认识不足而产生的工作不到位的问题，从而提高绩效考核工作的效率。因此在民营企业当中，应当加强培训工作，提高工作人员对绩效考核工作重要性的认知，帮助企业内部员工了解绩效考核工作的开展方向以及开展措施，此外在管理层以及基层员工之间应当建立专门的双向沟通机制，这是由于绩效考核工作的主体是民营企业员工，因此只有注重企业员工的真实想法，才能够保证工作的顺利开展，通过建立专门的双向沟通机制，民营企业管理层可以对当前绩效考核工作当中存在不足进行及时了解，从而做好调整工作。在绩效考核工作中，除了对业务方面进行绩效考核之外，还需要对行政人员以及财务工作人员方面加强绩效考核，改变以往只注重业务部门绩效考核工作的现状，实现绩效考核工作内容的全覆盖，从而对企业各部门以及工作人员都可以展开有效的绩效考核工作。

（二）完善绩效考核制度

完善的绩效考核制度，可以推动绩效考核工作的展开，保证整体工作流程都可以做到有理有据。在对绩效考核制度进行完善时，应当从企业整体出发，对企业内部的各个部门的工作情况进行考量，实现制度细节的差异化处理，而且在绩效考核制度的制定中，应当对各部门制定的协调机制方面进行优化，从而保证绩效考核工作能够得到各部门的支持，提高工作效率。此外在绩效考核制度当中应当对绩效考核的指标做好量化处理，根据实际情况进行详细区分，根据不同部门的工作情况，开展针对性的绩效考核指标的制定，保证绩效考核指标的科学性。在绩效考核的制度制定中，民营企业应当由财务部门作为主导，对当前业务情况以及财务情况进行了解，深入业务部门基层，对当前的一线工作情况进行了解，从实际出发，对工作流程方面进行明确。为了增加绩效考核制度的科学性，民营企业也可以专门与第三方机构展开合作，对当前行业以及企业发展情况进行调查，根据行业特点以及企业现状进行制度的完善。

（三）做好动态调整工作

民营企业在绩效考核工作当中，应当引入动态调整机制，对当前的绩效考核制度以及指标制定等方面进行动态调整，避免出现指标僵化等问题，保证绩效考核指标的先进性，使得绩效考核工作可以有力推动企业日常运营工作的展开，避免由于绩效考核工作与当前经营情况冲突而影响企业发展。在绩效考核工作当中，民营企业工作人员应当加强岗位分析以及评价，对不同岗位的劳动强度以及技术贡献率等进行分析，根据岗位调整情况以及工作内容的变化，做好指标方面的调整，除此之外，对于市场方面的变化也应当进行了解，从而有针对性地做好制度流程方面的变更。另外民营企业也应当注重引入信息化平台，通过建立专门的信息处理平台，对当前的绩效考核工作进行调整，实现绩效考核工作的实效性。在信息处理平台当中，民营企业还应当根据企业经营特点引入专门的工作模块，对绩效考核工作中的各个模块都做好优化工作，以适应企业发展现状。

（四）注重监督管理以及结果运用

监督管理工作对于推动绩效考核工作的顺利展开具有积极作用，因此在实际绩效考核工作展开中，应当加强监督管理，对于指标完成情况以及日常工作中的不足都要做好及时监督，为了实现这项工作目标，民营企业可以建立专门的监督小组，对绩效考核制度的实施情况，以及指标完成情况进行监督，并且及时反馈给民营企业的管理层，保证民营企业经营者能够对当前绩效考核情况进行了解，从而有针对性地做好调整工作。对于绩效考核结果，民营企业应当加强重视，引入专门的激励制度，结合绩效考核工作情况，对相关人员进行专门的奖励，从而提高绩效考核工作的权威性，根据绩效考核情况对员工的职位变迁以及薪资调整等进行处理，保证绩效考核工作的结果能够对企业的实际发展起到推动作用，避免绩效考核流于形式的问题。

五、结语

当前民营企业在发展过程当中应当注重绩效考核工作，只有这样才能够推动企业进一步发展，提升企业发展活力，实现民营企业竞争力的稳步提升，做好资源的有效配置，优化民营企业整体资源投入以及产出比。

参考文献：

[1]韩艳.浅析我国民营企业绩效管理存在的问题与对策[J].中国商论,2016(30):74-76.

[2]周胖多.绩效考核在民营企业中的激励作用及完善建议[J].企业改革与管理,2019(08):81-82.

[3]董娟.民企绩效考核问题分析及对策研究[J].人力资源,2019(08):85.

[4]杨金霞.民营企业绩效管理存在的问题及对策[J].时代经贸,2019(29):78-79.

运营绩效考核范文第4篇

关键词：港口企业；绩效考核；构建与优化

一、绩效考核体系建立的背景

某港口公司是一家集港口建设、开发、经营，国有资产管理、运营以及投融资功能于一身的综合性集团公司，主要从事码头干散货运输服务，是保障国家能源运输安全的重要枢纽港。近年来，随着我国经济进入新常态，消化过剩产能和经济结构调整成为国家发展重要任务，这对以传统港口运输服务业为主的集团来讲，提出了新的挑战。通过建立科学可行的绩效考核体系，来帮助企业提高经营效率、优化人员结构、降低经营成本，应对各种挑战已成为重要议题。集团作为百年港口企业，历史悠久，转型升级任务繁重，随着“以港为基、跨区经营、多元发展”战略的深入实施，企业管理规模、经营范围、业务总量不断扩大，所面临的内外部环境也发生了深刻变化，使集团绩效考核管理难度进一步增加，过去沿用的绩效考核模式已不适应现代化企业管理的需要。为解决上述问题，发挥考核引导作用，实现企业既定战略目标，集团结合自身管控模式，按照“风险共担、系统管理、分类管理、动态管理”的原则，建立了以业绩考核体系、运行监控体系和激励约束机制为核心的绩效考核管理体系，实现了以集团发展战略为引领，以经营预算为基础，以运行监测为纽带，以绩效考核为保障的绩效管控工作目标。

二、集团建立绩效考核体系的主要做法及成效

（一）建立业绩考核模式，签订经营业绩责任书。以强化系统管理为抓手，建立逐级压力传导机制。首先，横向明确了各部门间在绩效考核中的职责分工，纵向理清了集团与各二级单位间经营、考核管理的工作界限，确保考核落实到位。其次，由集团绩效考核工作相关职能部门担当起本系统考核体系建设的职责，并按条线推动考核工作的开展，将披露的问题按专业条线下达到各单位部室进行整改落实，并将此作为条块化管理的重要内容，纳入年末考核，体现利益关联，增加部室责任，把压力从集团决策层逐级传递到整个企业系统。第三，对法人治理结构健全的子公司，采取以签订绩效考核责任书的形式，将集团年度考核指标进行分解和下达，使各单位明确集团年度经营考核要求，确保集团对下属单位的考核工作合法、合规。

（二）突出分类考核，科学设定考核目标值。集团通过建立分类、分期考核机制，设定个性化指标和合理的考核目标值，达到客观、准确评价各单位经营效果的目的。首先，根据各单位功能定位及经营特点，针对薄弱环节，使用关键绩效指标法（KPI）差异化设置考核指标，运用定量与定性相结合的评价方法，引导各分、子公司不断增强盈利能力。如对成本上升较快的单位使用成本费用利润率指标来引导企业加强成本控制；对资金流转、应收帐款要求较高的单位，使用流动资产周转率、应收帐款周转率等分类指标来提高企业资金周转效率。对货物供需、供应链效率要求较高的单位使用存货周转率进行修正。其次，按各单位发展的不同阶段，科学设定考核目标值。对处于培育期的单位，以可研方案设定的企业成长规划为依据，适度考虑其意见。对处于成长期的单位，其经营业绩指标增幅原则上不低于集团当年的增幅水平。对已达产或已实现稳定盈利的成熟期单位，其考核目标值原则不低于上一年考核与完成值的均值。对处于衰退期和特殊困难时期的单位，充分考虑该单位所面临的实际情况。第三，对下属单位开展经济增加值考核，引导各公司提高资本使用效率，提升价值创造能力。

（三）开展经营动态监测，建立绩效分析与纠偏机制。集团将年度业绩考核指标按月度进行分解，定期开展经营运行分析，及时掌握集团及各分子公司指标完成进度和经营预算执行情况。如某单位考核指标完成进度出现问题时，及时召开经济活动分析会和经营运行专题会，评估差距，找准原因，采取切实措施加以改进，确保集团总体考核目标的实现。通过建立绩效分析和纠偏机制，强化目标执行情况的月度和季度跟踪分析，形成了月检查、季分析、年总结的经营过程监管渠道，实现了结果考核与过程控制的有效衔接，为完成年度工作目标提供有力保证。

（四）实行考核与奖惩挂钩，发挥绩效激励与约束作用。集团将绩效考核结果与薪酬分配紧密结合，形成有效的激励约束机制。在考核结果评定中，将分数按各考核维度权重进行分解，各维度得分汇总相加后乘以经营难度系数得到年度绩效考核最终得分，得分经排序后评定考核结果，该结果作为各单位领导人员提职、薪酬、交流等方面的重要量化依据，实现了“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。通过不断完善绩效考核管理工作，集团近年来经营效益显著提升，服务质量不断加强，吞吐量屡创新高，营业收入保持了稳定增长，并形成了港口经营板块、地产开发板块、物流服务板块、投资金融板块和综合服务板块相互支撑、竞相发展的良性格局。

三、绩效考核体系的持续改进方向

（一）研究企业生命周期分期界定方法，为差异化考核管理提供参考依据。企业在不同的生命周期具有鲜明的财务特征，如反映当期经营成果的利润总额、反映企业经营手段的现金流量净额等。考核可根据各单位现有财务指标，结合其组织结构、管理水平、创新精神、员工归属感等文化软指标，对各单位所处生命周期进行综合判断，科学设定指标。

运营绩效考核范文第5篇

【关键词】国有企业；绩效考核；企业管理；经济效益

近年来，国有企业高度重视绩效考核工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系 ，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。但是，与现代企业绩效管理理念相比 ，很多国有企业的绩效考核工作也陷入了一个管理误区，将越来越多的工作纳入考核范围，导考核指标不断增加 ，考核重点不能突出，绩效考核的导向性与全面性难以兼顾。因此，笔者以企业绩效考核为例 ，结合国有企业管理实际，对如何建立兼顾导向性与全面性的绩效考核体系进行简要探索。

1 国有企业建立兼顾导向性与全面性绩效考核体系的必要性

战略引领和管理导向是现代企业绩效考核的基本定位之一。其中导向性成为考核指标体系设计必须坚持的重要原则，指标设置应坚持少而精。但国有企业由于自身的特殊性和传统管理理念的影响，往往将经营效益、重点工作、党风廉政建设、企业文化建设、安全生产及日常管理等全部纳入考核范围，建立涵盖企业经营管理各个方面的考核指标体系，实现对企业绩效的全方位、多维度评价。这种全面性的绩效考核体系设计，既有一定的合理性，也带来了一些管理难题。

1.1 全面性符合国有企业管理需要

一是由国有企业的性质决定。国有企业承担创造经营效益、促进国民经济发展重任的同时，还承担着维护稳定、振兴民族产业等社会责任，绩效考核需要兼顾安全生产、维护稳定和社会正面影响等方面的内容 。二是由国有企业管理需要决定。企业作为一个有机运营体，经营业绩的取得是各方面工作有效协同的结果，绩效考核有利于加大管理执行力，确保各方面工作的落实和实施效果。三是受国有企业传统管理理念影响。经济效益、安全生产和党风廉政建设三项责任制作为国有企业传统绩效考核的重要内容，国有企业建立现代绩效考核体系时往往延续这种管理理念，将其转接到新的绩效考核体系中，导致绩效考核体系较为庞大。

1.2 全面性影响绩效考核的导向性

用多项绩效考核指标确保管理全面性的同时，也带来了一些问题，影响绩效考核的实施效果。 按照现代管理理念，绩效考核作为战略实施的重要工具，考核指标应突出管理重点，具有战略导向性。因此，国有企业设置较多的考核指标，一是分散了考核权重，导致单项考核指标权重偏低，企业的管理导向和管理重点不突出，难以形成以绩效为导向的聚合力；二是被考核者可能出现投机行为，易于通过非重点、易完成指标得分弥补核心指标得分，降低了绩效考核的区分度，难以真正体现被考核者的绩效优劣。因此，国有企业绩效考核出现需要同时兼顾全面性与导向性的管理难题。如何在确保考核全面性的同时突出管理导向性，充分发挥绩效考核的战略引领和管理导向作用，成为国有企业绩效考核体系优化调整的重点。

2 国有企业绩效考核优化调整的主要内容

国有企业绩效考核优化调整，要立足于战略引领、管理导向和绩效提升，围绕考核对象的功能定位和业务特点，建立新的绩效模型，优化考核指标分类，突出绩效考核导向作用，创新考核结果计算方法，破解全面考核与突出重点难题，确保绩效考核服务于企业战略实施。

2.1 绩效模型

基于“投入-产出 ”理论和价值链理论 ，结合国有企业管理实际，建立新的绩效模型：“绩效=效益×效率-负绩效”，即认为绩效是经营效益和运营效率的集合，既要体现经营目标的实现程度，也要反映实现目标的投入与效率。该绩效模型以效益为导向，以投入产出效率为调节，既体现现代企业绩效管理理念 ，又满足国有企业管理需要，是突出重点、兼顾全面的绩效考核体系的组成部分。其中：

（1）效益是企业经营管理活动的产出，主要是企业整体经营成果和核心业务发展情况的体现，反映企业发展战略和经营目标的实现程度；应根据企业的功能定位和核心业务选取相应的考核指标。

（2）效率是企业效益的实现过程和投入产出率，主要是企业资源利用效率和内部运营效率（即投入产出效益）的体现，反映企业的可持续发展能力、集约式发展水平和综合管理水平；应根据企业价值链核心流程和资源利用效率设置考核指标。

（3）负绩效

主要是影响企业安全稳定和正常经营、对企业效益和效率造成不良影响的因素，一般不会给企业带来直接经济效益；可根据企业管理需要和绩效行为设置相应指标。

2.2 指标体系

按照上述绩效模型，依据企业功能定位，坚持以结果效益为导向，兼顾资源使用效率和风险控制能力，构建以关键业绩指标、运行管理指标和减分项指标为主要内容的指标体系，突出效益、核心业务和效率考核，引导企业提高发展质量。

（1）关键业绩指标重点考核企业效益和核心业务发展情况，可选择利润总额、主营业务收入、新签合同额等作为考核指标。关键业绩指标应体现企业的发展定位，突出经济效益导向。根据管理需要，实际操作中可适当补充相关指标，但要坚持“少而精”的原则，突出考核重点，原则上要控制在5项以内，单项指 标考核权重要维持在15 %以上。

（2）运行管理指标重点考核企业内部运营效率、资源利用效率、经营风险控制和发展质量等综合绩效水平。运行管理指标设置可参照国资委企业绩效评价指标体系，选取反映企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等量化指标；同时，还可根据企业管理需要，将人力资源效率、创新能力（如科技创新、研发投入、科技成果转化等）以及重点工作完成情况等纳入考核范围。运行管理指标应根据企业实际，选取体现管理薄弱环节和管理提升重点的指标，原则上要控制在15项以内，确保单项指标考核权重不要低于5 %。

（3）减分项指标主要考核企业安全生产、党风廉政建设、维护稳定、企业文化建设、民主管理、法律风险防范和社会舆论应对等工作落实情况，是企业绩效行为的“高压线”。减分项指标不受数量限制，不设置考核权重。

2.3 考核结果

以关键业绩指标考核得分为基础，结合运行管理指标和减分项指标考核情况确定最终考核得分（M），具体公式如下：M=M1×（M2/100）- M3。

式中：M1为关键业绩指标考核得分，标准分为100分，考核标准要体现正向激励，鼓励被考核者超越考核目标，即最高得分可以超过标准分，实际操作中最高得分可不设置得分上限；M2为运行管理指标考核得分，标准分为100分，最高得分应设置上限，原则上得分不超过标准分的20 %，即 120分，也可以不设置超越分值，即最高得分为标准分；M3为减分项指标考核扣减分数，不设置标准分，实行负向激励，未达到考核标准直接扣减分数，可根据需要设置扣减分数上限，如最多扣减30分。

按照上述计算方式，企业绩效考核若要取得较好成绩，必须确保关键业绩指标 、运行管理指标和减分项指标全部达到考核要求，否则任何一项指标考核得分的扣减都将影响最终考核结果。

公式中，运行管理类指标得分对最终考核成绩的影响较大，实际应用时可通过引入折算系数降低其影响，具体公式如下： 。

3 在部门和岗位绩效考核中的推广应用

按照上述绩效模型，部门和岗位考核中也可使用这种绩效考核模式。如职能部门绩效考核得分（M）可按下式计算：

式中： 为工作业绩考核得分，具体考核指标可选取承担的和归口管理的关键业绩指标，以及根据企业战略目标、年度经营目标和工作重点分解形成的工作计划（重点工作）； 为工作满意度考核得分，可选取体现部门工作专业性、主动性及及时性的指标； 为协作满意度考核得分，可选取体现部门间工作配合主动性、及时性和工作质量的指标； 为减分项指标扣减分数，具体根据企业管理需要设置； 、 为工作满意度和协作满意度考核得分的加权系数，且 + = 1.0。岗位绩效考核可参照上述模式，将工作业绩考核得分作为绩效得分的主体，将工作态度、工作效率等指标考核情况作为调节分数，将工作纪律、行为准则履行情况作为扣减分项，实现对员工的全方位、多维度评价。

4 结束语

按照以上思路，基本可以解决国有企业考核内容全面但导向性不强的问题，但实施效果的取得还需要处理好考核标准的制定和考核目标值的设置。国有企业应结合管理需要，不断优化完善，兼顾绩效考核的全面性与导向性，才能确保绩效全面持续提升。

参考文献：