运营管理指导意见
运营管理指导意见范文第1篇
纵观国内轨道交通工程建设，少数已开通多条线路的轨道交通单位对运营介入工作比较重视并积累了一定经验，但更多轨道交通单位仍处于摸索阶段。运营介入工作普遍存在以下问题：（1）运营介入总体滞后，主要介入时间节点还停留在验收、接管阶段，前期规划、设计工作缺乏运营方意见。（2）组织机构设置不当，不能提供足够的协调力度和有效沟通渠道。许多城市轨道交通单位甚至不设立组织机构，导致运营介入流于形式而缺乏实效。（3）工作机制不完善，部分轨道交通公司仅了指导性的原则，无配套的规章文本和工作制度进行落实，介入工作不能顺利实施。（4）工作内容不明确，介入组织工作未能形成标准工作流程，诸多问题不能在建设前期得以反馈、纠正。
2运营介入策划
介入工作策划应与新线工期策划同步进行。针对目前轨道交通介入工作普遍存在的问题，需从组织机构、工作机制、工作计划等方面入手精心策划。
2.1成立组织机构
组织机构需精简高效。依据轨道交通项目管理特点，可成立三层（决策层、指挥层、执行层）垂直管理架构（见图1），统筹管理、分层对接。此机构专门针对运营介入工作成立，不影响也不替代原公司各部门职能，同时满足后期验收接管、联调演练等工作组织需求。决策层的领导组由监管部门、建设单位、运营单位领导组成。负责制定介入工作的指导方针，决策工作组上报事宜，决定重大问题处理意见。指挥层的工作组由建设单位及运营单位的相关部门经理组成，负责统筹指挥介入工作的开展、协调处理各类问题、督促相关方落实问题整治。执行层的各专业组由建设单位、运营单位专业（车间）负责人组成，负责介入工作的具体实施，汇总、对接、处理各类问题，提出问题处理意见。
2.2建立工作机制
为使组织机构有效运作，必须配套对应的工作机制。运营介入需制定系统化工作机制，包括管理办法、规章文本、工作制度、资料归档等。运营介入总体工作机制见图2。（1）审定、《运营介入新线建设管理办法》。此办法是运营参与新线建设的核心管理文件，明确界定运营介入新线建设工作中各相关方职责，明确工作内容、方式、要求等，并组织实施运营介入工作。（2）建立规章文本体系。依据轨道交通工程特点，与介入工作相关的规章文本主要包括安全（含工地）管理规章、验收工作流程、移交管理办法、联调演练总体方案、试运营基本条件评审方案等。以上规章，部分可结合前述参与管理办法相关规定进行修订或新编。（3）制定工作制度。工作制度具体体现为运营介入过程中采取的各种有效运作手段，主要包括例会制度、周报制度、对接制度、协调制度、考核制度等。（4）成果总结与资料归档。所有介入过程相关的技术资料、会议纪要、问题记录表、现场记录、调试记录、专题报告等均按照工程验收资料归档。在线路开通运营后，进行运营介入总结，形成介入成果文件，作为后续线路工程建设的重要参考依据。
2.3制定工作计划
2.3.1采取WBS（工作结构分解）进行工作分解原则上轨道交通开通试运营前的工程行为均属于建设方职能。“运营全介入”要求运营方全面参与试运营前工程建设相关工作。可采取WBS对轨道交通工程进行工作结构分解（见图3），以明确运营介入工作的主要工作内容。2.3.2依据工期策划制定介入计划在WBS基础上，提前制定总体计划及实施计划。总体计划应结合轨道交通工程工期总策划进行制定，主要是统一各部门之间的阶段性工作安排，并落实年度人、财、物等筹备工作计划。实施计划应结合各设备设施设计、施工、调试具体计划制定，是介入工作的落地执行计划。2.3.3动态调整实施计划因受诸多因素影响，原工程进展会实时变动。一方面，介入实施计划必须随工期实况动态调整、优化，提高计划可行性；另一方面，运营介入也应根据运营筹备的需求（如试运行期3个月等），对工期的实施提出调整的建议和措施，以期轨道交通线路能如期、顺利、安全地开通试运营。
3运营介入组织
轨道交通工程建设期可划分为工程前期、工程实施、验收接管、综合联调演练等4个阶段。运营介入新线建设工作需结合工程实况采取有效方式分阶段逐步组织实施。有效地介入工作方式包括组织调研、开展专题、提供或审核各类资料、参与会议、现场检查、跟进施工作业、参与调试等。
3.1工程前期阶段
（1）规划及工程可行性研究。建设方应向运营方提供规划选线等基本情况；运营方应根据线路运营经验，对工程可行性报告运营相关章节内容提出修编意见，并参加工程可行性报告交流和专家评审会。（2）总体及初步设计。建设方、总体设计单位就设计技术原则及依据征求运营方意见；运营方应选取部分内容进行专题研究，并就设计文件相关章节内容提出意见。设计文件编制完成后，建设方向运营方提供设计文件初稿，安排运营方参加设计文件会审，并就运营方所提意见的采纳情况进行反馈。（3）施工图设计。设计单位完成施工图设计（含设计变更）后，建设方向运营方提供施工图目录和具体图纸资料，并组织运营方参加施工图设计文件会审、强审工作，运营方及时提出意见。
3.2工程实施阶段
（1）工程招标。在编制工程招标技术文件时，建设方安排运营方参与用户需求书及技术要求的研讨工作，运营方应组织调研并安排相关专业人员对设备的功能要求、技术规格、维护保养、备品备件、专用工器具、专业培训等方面提出明确的需求。建设方安排运营方参与设备系统开标、授标前澄清、合同谈判等工作，运营方及时安排人员参与。（2）设计联络。建设方向运营方提供设备系统设计联络相关文件，组织运营方专业人员参与设备系统设计联络、设计沟通等相关会议。运营方应结合运营需求审核技术资料，对设备系统的具体技术细节提出意见，积极配合完成设计联络工作。（3）设备系统生产制造。建设方组织运营方相关专业人员参与设备的监造、调试、出厂验收等工作。运营方需依据设计文件、合同技术文本、试验大纲、运营需求等，参与相关设备的制造、验收过程，及时提出优化建议。（4）施工、设备安装、装修。运营方依据工程筹划、计划、工程进度等相关文件，跟进现场施工（含隐蔽工程）进度，掌握工程施工动态和重点工程进度，及时调整优化运营筹备工作。建设方敦促施工单位、供货商及时提交设备安装相关技术资料并向运营方提供，协助运营方参与现场施工、设备安装等监理、工地例会。运营方依据技术资料、相关规范要求，及时提出施工安装存在的相关问题。建设方将相关例会会议纪要抄送运营方相关部门。（5）单体（系统）调试。运营方需根据运营筹备、人员培训计划需要，向建设方、供货商提出设备系统资料需求及培训需求；建设方、供货商根据运营方需求，按计划提供设备系统的技术功能说明书、维护手册、操作手册等文件资料。运营方应及时学习研究并提出资料的优化及补充意见；各供货商应按要求进行修订，并组织开展相关技术培训。建设方组织运营方参与设备（系统）单体调试，运营方安排专业人员配合，完成后在调试记录上签字确认。单体（系统）设备调试完成后，供货商向运营方提供系统调试报告、测试记录表、遗留问题汇总表等。
3.3验收接管阶段
（1）工程验收。运营方应作为建设方代表成员参与各阶段工程验收工作，就验收过程中发现的问题及时与建设方相关人员沟通协商；建设方相关人员对问题作跟踪处理并明确回复。为确保试运营评审顺利进行，建设方须在各阶段验收后向运营方提供1份非正式的验收资料。正式验收资料应在竣工资料交接时一并向运营方移交。（2）三权接管。三权接管主要包括属地管理权、设备使用权、调度指挥权的交接。运营方与建设方共同起草编制接管方案，并经领导组审核后实施。移交前及移交过程中工作组召开专项工作会议，协调解决各专业组交接过程中发现的问题，落实整改措施及期限。对重大行车、消防、设备的安全问题，专业组、工作组组织相关单位在规定的时间内进行整改；不能协商一致的问题，报领导组决定处理意见。
3.4联调演练阶段
（1）综合联调。运营方牵头组织，协同建设方各部门共同实施综合联调工作。运营方及时向相关部门通报综合联调发现的问题。建设方相关部门敦促各相关设计、施工、供货商积极处理运营方提出的问题并作回复。（2）运营演练。运营方应负责编制试运行演练方案，并组织实施；建设方需组织设计单位、施工单位、设备供应商配合试运行的演练、保障等工作，确保在试运营基本条件评审前基本完成试运行及各项演练。运营方应将试运行及运营演练的有关情况形成书面报告。建设方就报告所列问题及时组织整改。（3）试运营基本条件评审。运营方需及时全面配合评审主办部门编制试运营准备综合报告及提供相关资料，并参加评审会议，负责运营相关内容汇报及交流。根据试运营专家评审会的评审报告，建设方负责实施相应工程整改工作；运营方应积极配合为整改工作创造条件，做好整改相关记录及备案。
4问题收集与处理
4.1问题收集
运营介入实施过程中，各方应采用统一EXCLE表格对问题进行记录、汇总。对于每个问题，所需填写的内容不限于表1所列项。填写问题纪录表的具体规范填写要求见表1。
4.2问题处理
所有发现问题应按收集、反馈、协调、整改或消除、归档等进行处理。处理过程总体遵循分层协调、逐级上报原则。遇重大问题，专业组可直接上报工作组、领导组处理，具体流程见图4。
5结语
运营管理指导意见范文第2篇
公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度结合，将现代管理理念、方法和技术融入运行管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。建立健全内控管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。
一、背景
（一）2021年国家卫生健康委
中医药管理局关于《加强公立医院运营管理的指导意见》要求结合工做实际，进一步研究适合提高本单位运营管理水平的具体措施和方法。
（二）2021年医保支付改革，保定市被确定为区域点数法总额预算和按病种分值付费（DIP）试点城市。
二、组织架构
公立医院运营管理采取运营管理委员会，下设运营管理小组，各小组各司其职的管理模式。
（一）医院运营管理委员会，下设五个医院运营管理小组
主
任：
副主任：
秘
书：
成
员：财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息、运营助理员
职
责：
1.研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。
2.研究起草部门运营管理工作制度，完善各项规章制度。
3.研究并制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告
4.梳理和完善运营管理流程，以精细化管理和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。
5.定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。
6.加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。
7.持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。
8.组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。对医院运营管理工作提出意见和改进措施。
运营管理一组：医疗质量安全
运营管理二组：人力资源管理组
运营管理三组：经济运营管理组
运营管理四组：物资采购供应组
运营管理五组：信息组
工作计划：
1.建设管理领导小组运营管理委员会，明确各部门在运营管理方面的工作职责和具体分工。
2.确定运营管理战略，并逐级分解运营管理任务目标。
3.学科定位与建设，理清科室人员配备，职称等情况，对人力资源进行科学配置和规划。
4.梳理固定资产，无形资产等，进行资产及医疗设备运营效益分析。
5.进行医院成本管控及效益分析，确定可控成本范畴，重点管控可控成本。
6.对医疗收费项目进行分析，提高医疗收入的同时，降低非医疗收入占比。
运营管理指导意见范文第3篇
一、指导思想和基本原则
（一）指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实省委、省政府发展县域经济战略，积极稳妥开展小额贷款公司试点工作，规范和引导民间融资，支持中小企业发展，引导资金流向农村和欠发达地区，改善农村地区金融服务，推进社会主义新农村建设。
（二）基本原则。
1.先行试点、有序推进的原则。在取得经验基础上逐步扩大小额贷款公司的试点范围。
2.严格监管、规范运作的原则。严格准入标准，明确操作程序，规范公司运作。
3.明确职责、防范风险的原则。各级政府、监管部门和试点企业要明确分工，各司其职，做好风险防范和处置工作。
4.贷款“小额、分散”的原则。确保试点公司严格经营范围，坚持小额贷款的经营取向，切实为县域小型企业和县域经济服务。
5.市场化运作的原则。试点公司坚持自主经营、自负盈亏、自我管理、自我约束、自担风险，市场化经营运作。
二、试点工作的组织领导
（一）为积极稳妥地开展试点工作，省政府决定成立辽宁省小额贷款公司试点工作领导小组。其主要职责是：研究全省小额贷款公司的区域布局，推动全省小额贷款公司试点的有序开展；制定试点工作的指导意见、相关管理办法；创造良好的发展环境，解决试点工作中遇到的问题；指导市、县（市、涉农区）政府及相关部门做好监督管理和风险防范、处置工作。省政府分管领导任组长，领导小组成员单位为：省政府金融办、省财政厅、省中小企业厅、省公安厅、省劳动保障厅、省教育厅、省农委、省国税局、省地税局、省工商局、省林业厅、省海洋渔业厅、省政府法制办、省动物卫生监管局、人民银行沈阳分行、辽宁银监局、大连银监局。领导小组办公室设在省政府金融办。
领导小组下设资格审查委员会，负责对市、县（市、涉农区）试点申报方案进行审核，对小额贷款公司进行资格审查并出具意见。
省政府金融办负责小额贷款公司的政策宣传、指导、解释工作；组织领导小组成员单位对小额贷款公司进行资格审查并负责小额贷款公司试点的审核、变更、终止工作；对小额贷款公司实行现场和非现场监管，并对违规行为进行查处；审查小额贷款公司高级管理人员的任职资格；统计小额贷款公司数据、报表。
省工商局根据工商管理相关法律规定对小额贷款公司实施管理，确保合规经营。
辽宁银监局、大连银监局负责指导、协助省、市金融办对小额贷款公司业务进行现场及非现场检查。
人民银行沈阳分行负责对小额贷款公司的利率、资金流向进行跟踪监测，并将小额贷款公司纳入信贷征信系统。
省其他有关部门根据本部门职能，支持小额贷款公司试点工作并依法加强监管，防范小额贷款公司风险。
（二）各市政府负责本地区小额贷款公司的政策宣传、协调指导、风险防范和处置工作，对县（市、涉农区）政府试点申请方案出具审核意见。各市指定一个部门（金融办或相关机构）负责对小额贷款公司的日常监督和检查工作，防范本地小额贷款公司风险。
（三）试点县（市、涉农区）政府负责组织开展小额贷款公司试点的具体工作，对小额贷款公司申报材料进行初审，承担小额贷款公司日常监督管理和风险处置责任，并组织公安、工商、人民银行等部门跟踪监管资金流向，防范风险，打击违法犯罪活动。
三、试点工作程序
各市、县（市、涉农区）政府要认真选择试点对象，有条件、分步骤地推进试点工作，并制定小额贷款公司风险防范措施，落实相应的处置责任。省各有关部门要积极配合各地有序推进试点工作。未经批准，严禁擅自设立小额贷款公司。小额贷款公司试点工作按以下程序进行：
（一）试点县（市、涉农区）政府负责小额贷款公司试点的组织工作，上报试点申报材料，经市政府审查同意后，报送省政府金融办。
（二）省政府金融办组织资格审查委员会对小额贷款公司试点申请进行资格审查。经审查同意后，提交领导小组审议。审议通过后，由省政府金融办将票决意见报省政府，根据省政府意见，由省政府金融办出具小额贷款公司试点筹建的相关文件。
（三）省政府金融办根据小额贷款公司筹建情况及资本金落实、高管人员到位等情况，对小额贷款公司试点进行审查。试点公司审查合格后，经省政府金融办批准正式开业，并持省政府金融办审批文件到工商行政管理部门申请办理注册登记手续并领取营业执照，正式开展小额贷款业务。
四、试点公司运作要求
（一）明确小额贷款公司的准入门槛。小额贷款公司主发起人要从管理规范、信用优良、实力雄厚、社会责任感强的企业法人中选择。发起人及其他股东应在诚信记录、经营管理上符合相应的资格。主发起人及其关联方持有的股份不得超过小额贷款公司注册资本总额的20％，其余单个自然人、企业法人、其他经济组织及其关联方持有的股份不得超过小额贷款公司注册资本总额的10％，不得低于注册资本总额的5‰，且只能出资一家小额贷款公司。
（二）选择合适的高管人员，确保小额贷款公司稳健经营。小额贷款公司要完善法人治理结构，强化内控机制，建立健全贷款管理制度，明确贷款流程和操作规范。对试点公司的高管人员严格筛选，要求熟悉金融业务、有金融从业经历、具备较强的金融合规经营意识并没有不良记录。
（三）科学设置各项监管指标，严格各项规章制度。小额贷款公司主要资金来源为股东缴纳的资本金、捐赠资金，以及来自不超过两个银行业金融机构的融入资金，融入资金的余额不得超过资本净额的50%。不得向内部或外部集资、吸收或变相吸收公众存款，一经发现，省政府金融办取消其经营资格，工商部门依法吊销其营业执照。坚持按照“小额、分散”的原则发放贷款，鼓励小额贷款公司面向农户和中小型企业提供信贷服务。小额贷款公司不得向其股东发放贷款。
运营管理指导意见范文第4篇
根据上级民主评议政风行风的部署，我们运管部门被列入评议单位，这是上级领导对我们交通运输行业的关怀和鞭策。XX年以来，在县、乡两级政府及县交通局的正确领导下，在县纠风办和各位评议代表的热忱帮助和督促指导下，白沙交管站立足辖区，强化源泉管理，各项工作进展顺利，取得了可喜成绩。在此，我谨代表运管所班子和白沙交管站全体干部职工向各位评议代表表示衷心的感谢。现在我把白沙交管站的迎评工作开展情况，向各位领导和代表们作以汇报，不当之处，敬请批评指正。
一、XX年以来白沙交管站开展行评、建章立制、自查自纠情况
白沙交管站隶属伊川县运管所，是代表县交通局进行行政执法和人民群众直接接触的最基层单位，该站共有职工5名，主要肩负白沙辖区道路运输市场监管工作。
为巩固往年行评成果，此次行评工作已开始，我站就根据县局、县所行评工作方案，制订每周三下午学习工作日制度，认真组织学习行评工作有关文件精神，把职工政治思想教育和业务培训放在突出位置来抓，因为行风转变，人员素质提高极为重要，面对我站职工平均年龄小、纯年青人、工作经验少情况，我们采取集中、自学相结合学习方法，定科目、定目的、定计划有组织地对全站职工进行职业道德和法律知识培训，收到了较好效果。二是开门纳谏，自觉接受监督。为理清思路，找准问题，XX年以来我们先后推出政务公开，服务承诺公开，办事程序公开，服务项目公开等多种机制，发动群众积极参与，虚心接受群众和社会各界监督；三是走上街头，广泛宣传交通行业法律法规，力争达到运输经营业户家喻户晓，人人皆知。2010年5月1日《河南省道路运输条例》颁布施行，这使推动我省运输市场健康有序发展的可靠依据，为使运输经营业户了解条例颁布内容，我们采取发放传单、印制书本、电视播放、板报宣传等多种形式，大张旗鼓进行行业法规宣传，面对面和车货主进行探讨，咨询车主意见和建议，取得了真实客观的效果；四是归纳梳理问题，着力整改。行评查摆是前提，整改是关键，在此次政风行风评议过程中，我们坚持自我查摆为主，以民主评议与自我查摆、边整边改相结合为原则，采取人人发言，个个查摆，发放征求意见卡，对行评代表所提意见和纠风部门反馈意见进行归纳梳理，对群众反映服务、执法两方面突出问题进行了重点整改，设立了监督台，举报电话，重申完善了交通行政执法监督制度和交通行政执法错案追究制度。
二、服务群众，方便群众。
1、积极培育辖区运输市场，不断拓宽服务渠道。近年金刚砂厂、煤灰免烧砖厂等企业在白沙落户，为辖区经济注入了新的活力，为使辖区运输市场健康有序发展，我们在市场准入关方面放宽政策尺度，鼓励辖区经营业户经营，搞运输。仅2010年我站就为本辖区审批各类运输车辆175台。办理道路运输证、营运证175本。
2、抢抓上级农村客运场站扶持建站机遇，积极协调上级主管部门，反映辖区情况，XX年由所出头争取上级项目资金，在白沙建立四级农村客运站一个，XX年建立农村招呼站3个，极大地方便了辖区人民群众出行。
3、心系灾区，抗震救灾。四川汶川地震发生后，我站人员踊跃捐款，支援灾区，5名职工两次共捐款750元，发扬了“一方有难，八方支援”光荣传统。
4、急车主所急，想车主所想。运输车辆年度审验工作量大，但车主因经营生意忙，经常不看电视，常常会错失良机，车主不审验，往往给其经营带来不必要的麻烦，为解决此问题，我站人员深入乡间地头，走村串户，牺牲休息时间将审验通知到车户，将政策做到车主心里，将国家运输管理政策书籍发放到经营业户手中，不仅提高了审验工作效率，而且大大减少了车主往返奔波的烦恼。2010年全站共审验各类机动车367台，收到了车主一致好评。
5、以“服务人民、奉献社会”为根本出发点，以培养“四有”职工队伍为根本任务，切实加强思想政治工作，深入开展爱我交通，树运管队伍形象活动，通过强有力的政治思想教育和专业知识培训，提高了职工的思想、道德修养和科学文化水平。业务知识及法律、法规知识明显提高。执法为民意识明显加强；
运营管理指导意见范文第5篇
如何改进和完善国企经营业绩的考核体系？结合中央近期出台的《中共中央关于深化国有企业改革的指导意见》和《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》等相关文件精神以及工作实践，笔者建议如下：
推进分类监管，
强化监管体系建设
坚持国资国企分类监管是大势所趋。根据国资委、财政部和发改委联合的《关于国有企业功能界定与分类的指标意见》，按照国企承担的职责定位、产业特征、市场属性、资源配置方式的不同，将国企分商业类和公益类两大类别，实现差异化管理，实行分类考核和差别化薪酬体系。建议可以根据企业实际情况分为商业一类、商业二类和公益类三大类企业：
其中商业一类主要指以经济效益为导向，以参与市场竞争为主要运营方式，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标的企业，主要衡量资本增值、盈利能力和税收贡献，原则上已经完成或推进公司制股份制改革，积极引入各类非国有资本实现股权多元化，并着力推进此类公司的整体上市。
商业二类主要指以创新为导向，根据政府确定的战略目标，承担重大专项任务或者实现特定功能，以实现政府在调节经济结构、加快产业转型、推进城市建设等方面的战略意图，同时兼顾经济效益和社会效益的企业，主要衡量效率效能提升和目标功能实现，原则上推进以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，促进公共资源配置市场化进程。
公益类主要指以社会效益为导向，以保障民生、服务经济社会发展、提供公共产品和公共服务为主要目标，坚持社会效益优先兼顾经济效益，主要衡量成本控制、服务保障水平和能力，原则上提高利用市场机制提升公共服务供给效率和质量的能力，推进政府购买服务，引入社会满意度评价。
突出主业发展，
提升企业核心竞争力
加强对国企主业发展战略研究，做好国企战略规划，强化顶层设计和超前谋划。经营业绩考核指标设置应加强对主营业务发展和可持续发展能力的考核，突出指标间的非关联性，做到“一类一策”或“一企一策”。对商业一类企业，从股东价值、主业发展和可持续发展能力等维度进行考核，可设置经济增加值EVA、净资产收益率、主营业务利润（主营业务收入）、资源储备（土地储备或项目储备等）等指标。对于商业二类企业，要实现投资、管理和创新的良性循环，从投融资成本控制及发展能力方面进行考核，可设置主营业务利润（主营业务收入）、融资成本率、新项目资金平衡率等指标。对于公益类企业，从运营管理成本及服务效能等方面考核，可设置运营管理成本、人均运营费用、经营性净现金流等指标。对涉及跨业务的企业，根据主业确定类别制定核心指标，同时要因企制宜实行“进大院、开小门、调节管理”，即以主业发展确定企业类别，再按不同的业务收入属性进行分割管理和调节。
兼顾长短目标，
合理谋划企业战略
根据国企所处行业和发展阶段等因素，在国企经营业绩考核时，建议将年度考核与任期考核有机结合，即任期考核指标是企业发展战略的体现和实施，年度考核指标由任期考核指标按年度分解而得，一般应与企业战略规划的年度任务一致。将企业目标管理考核长短期有机结合后，对于企业负责人的考核就不仅是企业的短期盈利能力、偿债能力、经营增长能力和资产运行能力，而且还应将企业的近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业综合发展能力和经营周期的考核。
如企业要转型升级，孵化新型产业或培育新的利润增长点，前期可能需大量投入而产出甚微，只要在任期结束完成既定指标，年度可以容忍盈利的合理下滑。如此，不至于出现企业负责人为了完成年度指标任务而不惜采取饮鸩止渴或杀鸡取卵等非理，有利于国有资产长期、持续地保值增值。
落实运管责任，
夯实企业发展基础
从严管控，多维度、多层次设置考核指标，全面落实运管责任。在设置经济效益指标外，还应设置管理绩效和约束性指标。管理绩效指标按照“考短、考软”原则，兼顾定量和定性指标，主要考核企业可持续发展能力、国资国企改革导向、风险管控与防范责任、社会服务质量、运营效率和保障能力等方面。约束性指标则将勤政廉政责任、国有资产经营管理责任、精神文明建设、安全生产责任、维稳责任作为扣分指标，并对重大违纪案件、安全生产事故实行“一票否决”。坚持全面考核与分类考核相结合，从各个维度对企业经营管理情况进行全面评价。
强化对标管理，
确保效益平稳较快增长
加强行业对标，倡导“横向比，行业内要领先；纵向比，任期内有进步”的理念，制定“用力跳一跳能完成”指标值。一是核定年度经营业绩考核基准值时，与上年实际完成值和前三年实际完成值平均值等历史成绩进行对标，既比经济数据等硬指标，更比数据背后的理念、方法等软实力，找到不足，防止倒退；二是在核定年度经营业绩考核目标值时，根据“同一行业、同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期、企业实际经营状况等，横向与行业排头兵和国际先进企业比，充分体现行业内对标，盯住标杆，改善管理；三是核定任期经营业绩考核的基准值，要采用前一任期实际完成值和前一任期考核目标值与实际完成值平均值中的较高值，防止后任坐享前任其成。对标的目的是促使企业和自己比，和同行比，和任期比，从而促进企业不断超越。
规范收入分配
完善激励约束机制
绩效考核和激励机制是相辅相成的，绩效考核是实现激励的基础，而没有应用于企业高管和员工的绩效考核也没有意义。按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。经营性亏损企业负责人的基本年薪应适当下调，年度综合考评为不胜任的不得领取绩效年薪及任期激励收入；任期内出现重大失误、给企业造成重大损失的，根据其负责人承担的责任，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励收入等。同时对市场化程度较高的企业，实行工资总额与效益挂钩；对市场化程度较低的企业，实行工资预算管理，按照“提低、扩中、控高”的原则，年初对工资总额进行核定、年中对工资总额进行动态管理、年末根据数据分析和统计进行清算等，不断完善激励和分配机制。
