电子厂采购
电子厂采购范文第1篇
订单金额翻倍固然让台湾液晶面板厂商吃了定心丸，却证明大陆彩电厂商的心头又多了一抹心理阴影。
6月8日，由海信、海尔、创维、康佳、长虹、TCL、熊猫、上广电和厦华等9家彩电企业组成的大陆液晶电视面板采购军团，从台湾满载而归。它们带回的是与奇美电子、友达光电等台湾液晶面板厂商签订的采购大单，总金额达到22亿美元。
这是半年内大陆彩电厂商第二次向台湾上游厂商采购。今年1月中旬，在工信部的牵头下，上述企业与台湾液晶面板厂商签署了21.9亿元的液晶面板采购协议。
双方加紧合作的原因是为了满足市场需求，但绝对不止于此。
采购势在必行
“目前大陆整机企业的面板需求缺口约为三成。”中国电子视像行业协会秘书长白为民道出液晶电视面板在大陆供不应求的现实状况。
市场调研机构DisplaySearch最新报告显示，2009年第一季度。中国大陆仍然是全球电视出货量最大的区域市场，占全球出货量的比例从2008年第四季的19.1％上升到21.3％。报告同时指出，这种增长要归功于液晶电视市场需求的拉动，中国是全球唯一的液晶电视出货量呈现增长的地区。
从去年底至今，政府先后出台了“家电下乡”、“节能产品惠民工程”和“家电以旧换新”等产业政策业内预期，在政策扶持和刺激下，今年下半年包括液晶电视在内的平板电视需求将同比增长100％。仅家电下乡一项，中国电子视像行业协会副会长林元芳调研后估计，“今年全国农村液晶电视市场增幅将70％。”
进入今年2月后，全球液晶电视面板价格触底反弹。当月底，韩国三星、LG等厂商紧跟大陆企业之后，向台湾抛出自去年8月份以来最大的液晶面板采购订单。
长虹集团企划部部长刘海中透露，今年1月份与友达光电和奇美电子签订采购协议之前，两家还有400多万块液晶面板可以出售，然而到今年3月，订单却已无法按期落实。
“过去两个季度面板厂商在生产上的保守造成现在面板行业供应不足，现在价格有上涨的空间。之前面板价格下跌太多，厂商都希望面板价格在今年有所上涨。”友达光电CEO兼总经理陈来助在5月初再次传递了涨价的信息。
另一方面，在韩国厂商率先涨价的推动下，全球液晶面板价格已经有了明显涨幅。以32英寸和42英寸面板为例，在5月初到5月中下旬的半个月时间里，价格就分别上涨了5美元和7美元。
去年，液晶电视面板价格一路下挫，带动了整机价格下降。由于经济低迷，厂商不得不维持具有吸引力的价格。不但如此，前述政策在刺激市场的同时也对产品进行了限价。
一边是对市场前景的良好预期，一边是液晶面板继续涨价带来的产量和利润压力，大陆彩电厂商普遍表示，目前加大面板采购力度势在必行。
台方一举多得
对台湾液晶面板厂商来说，大陆彩电厂商在半年内启动第二轮采购，在相当程度上保障了“台湾屏”在市场的热度。
台湾液晶面板行业2008年的生存状况可以用“水深火热”来形容。金融危机导致的市场低迷给原本就呈现产能过剩的行业再泼一盆冷水，友达光电、奇美电子及中华映管等从第三季度起陆续减薪、减产也无济于事。
日韩彩电厂商长期以来是台湾液晶面板行业的大客户，但危机时刻丝毫不能指望它们伸出援手。
去年底，有来自业内资深人士的消息称，日韩两国政府要求各自国内的彩电生产商封杀“台湾屏”，转而采购本国厂商的液晶面板。
虽然此消息没有得到任何官方形式的证实，但有台湾从业者近期表示，去年8月，索尼、三星等日韩企业取消了此前的订单，改为自己供货。日韩客户消单令台湾业者的生境雪上加霜，该人士称，行业最萧条时，开工率仅50％。
“未来台湾液晶面板生产多少，大陆彩电厂商就能采购多少。”白为民在本轮采购后的表态不啻给台湾厂商吃了一颗定心丸。
有了市场保障，台湾液晶面板行业看到了扭亏为盈的希望。6月初，美奇电子和友达光电同时表示，由于原材料玻璃基板缺货，今年第三季度之前将无法恢复产能，液晶面板价格上调空间还很大。
目前，台湾主要液晶面板厂商产能利用率基本在80％左右，在台湾资讯工业策进会产业情报研究所分析师叶贞秀看来，“由于价格太低，厂商宁愿减产也不愿意生产是目前面板涨价的原因之一。只有当价格涨到高于成本或企业止亏时，它们才有可能全面释放产能。”
更重要的是，频接采购大单会成为台湾液晶面板厂商与大陆下游企业深度合作的契机。台湾外贸协会董事长王志刚表示：“台湾的面板技术加上大陆的彩电市场，两岸合作制定的产业共同标准，有望成为世界标准。”与此同时，台湾业内另有观点认为，与大陆整机企业在技术和生产上加强合作，能扩大台湾液晶面板在全球的市场占有率，增加与日韩竞争对手抗衡的筹码。据悉，在此番采购过程中，友达光电和奇美电子与数家大陆企业就技术合作进行了深度研讨。
技术隐痛
自显示技术进人液晶时代之后，大陆液晶电视行业一直患有“缺屏”症。
虽然拥有京东方、上广电和龙腾光电三家大型液晶面板制造商，但由于它们只拥有5代线，这种低世代线(6代线以下)生产的小尺寸液晶面板主要用于电脑显示器，大陆所需液晶电视面板90％以上依赖外购。
去年底日韩封杀“台湾屏”的消息流传后，即有行业分析师指出，“日韩的目的是通过封杀‘台湾屏’打压大陆彩电业。如果能置台湾液晶面板产业于死地，大陆彩电厂商只能向日韩采购，它们的命运将可想而知。”
年初韩国厂商向台湾大量采购22―37英寸液晶电视面板后，大陆业内对此反响强烈。
尽管采购主力三星称此举的目的是为了赶上大陆家电下乡政策的机遇，推出中小尺寸液晶电视，但康佳多媒体事业部总经理穆刚直言：“三星在32英寸以下液晶电视领域的市场占有率并不高，此举显然是为了切断中国大陆企业采购中小尺寸液晶面板的路径。”
电子厂采购范文第2篇
全球化的采购背景
大磊汽车有限公司是第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。大磊公司的诞生，即是全球经济一体化背景下，一汽集团和德国大众全球策略的产物。大磊公司立足国内市场，结合全球采购战略，以降低采购成本，提高产品质量为宗旨，进行全方位的采购管理。
从投资之初，大磊公司的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众相差无几，产品设计完全参照德国的标准。大磊公司所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品；因此，大磊公司的设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使大磊公司不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终大磊公司得以大大降低采购成本。
大磊公司所采购的物资可以分为两大类，一类是用于“装车”的生产材料，另一类是保证“装车”生产的一般物资，以下分别介绍生产外协件和一般物资的全球采购流程。大磊公司采购部共分三大部分，包括生产材料采购、项目控制和一般材料采购。生产材料采购部分为金属科、非金属科和电器科。项目控制科主要进行项目的前期采购、订货跟踪及国产化工作，而一般材料采购则分为工具、设备、钢板和基建项目的采购，对进口设备及设施由外经组专门负责。大磊公司在全国汽车厂商中率先提出全球采购的理念，并将全球采购的思想，渗透在每一个采购环节，针对不同物资的采购做法不同。对生产材料部分，国内不具备开发生产能力而无法国产化的部分，直接从大众集团以CK大磊方式进口或与零部件供应商直接签订供货合同。一般材料采购，逐渐由大众集团联合采购向自主全球采购发展。实践证明，自主全球采购，大大降低了采购费用，节省人力资源，对供应商的管理更直接，评价更准确。
外协件的采购流程
在每一项目启动之前，都要经过大磊公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制定的工艺路线，对外协件制订全球采购计划。首先，由采购部组织相关部门制订预选厂家方案，并收集与询价有关的产品技术指标描述、质量保证要求，物流的包装、运输和电子信息传递要求，项目采购要求描述等资料，并将这些资料发给厂家询价。待厂家报价后，采购部会同相关部门，对厂家的报价进行分析比较及评价，以上过程属于前期采购的工作内容。在全球采购中，前期采购被提到越来越重要的地位。因为在经济飞速发展的今天，汽车产品日新月异，产品的更新换代速度越来越快。为了赶上市场对新产品需求的速度，如何缩短新产品推出周期，对企业迅速占领市场具有重要意义。而前期采购模式正是适应这一要求的采购模式，使含有大磊公司开发和组织开发的外协项目，能够在技术、质量、价格以及进度上选择最优供应商，在供应商选择的过程中采用同步工程的工作方式，使采购前移，上市周期缩短。
采购部在得到厂家的报价后，组织厂商进行商务谈判，根据对厂商的综合评价结果和谈判结果，制订供货商推荐建议，报预备会，最终确定供应商并与厂家签订“外委协议”。根据进度计划的要求实施跟踪，待技术部门对产品的各项认可完成后，与厂家签订标准国外采购合同。国外厂商交货后，实施运输、保险、商检、清关、入库、验收、付款等一系列过程工作。如有不合格件产生，还要进入索赔程序，并协调国外厂商的售后服务工作。
大磊公司的一般物资，品种繁多，可谓五花八门，从设备、备件、工具、辅具以至服务等等。为了保证生产顺利进行，标准的采购流程起到了关键的作用。首先公司各部门提出采购需求，连同采购所需的技术描述，经控制部门释放给采购部，采购部根据需求的种类，采取不同的流程。对紧急需求情况下，采购部会紧急向厂家订货，并在一周内完成紧急订货。对投资等大项目的采购，启动前期采购方式，协同技术部门共同对预选厂家评价、分析，并向预选厂家问价、谈判，对谈判结果进行综合分析比较后报商务例会，确定厂家及价格，向厂家正式发出合同。对有框架协议的长线产品，直接向厂家发出订单，进行订货。框架合同每年都要重新审定。对无框架协议的产品，采购部根据商务权限规定，进行询价、谈判，对以上不同的采购订单，根据谈判结果采取不同的付款方式，通常有信用证、托收和电汇三种方式。待厂家将货物从国外运输至海关，一系列的物流程序如清关、商检、放关、入库、验收等履行完成，如有货物不符合验收标准，采购部负责向厂家索赔。
供应商升级至公司战略层面
供应商竞争，货比三家。货比三家是传统采购降低成本的方式，在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。而作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，以及考虑到货物的长途运输和售后服务成本。在其他竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。
事实证明，在目前欧美市场经济不景气的背景下，大磊公司通过全球采购，通常会获得意想不到的低价，尤其在一般物资采购时采用这种方式，大大降低了采购成本，为整车降低成本，创造了更大的降价空间。
加快本土化进程。本土化是跨国公司行销中国的重要原则，国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。例如，大磊公司零部件配套企业所采用的关键工装即是由大磊公司通过全球采购获得交予配套厂使用，这样既保证了零配件的质量，又保证了较低的制造成本，同时也对供应商是一种巨大的支持。另外，国外的很多汽车配套企业，已在中国建立了合资合作公司，为全球及国内汽车厂商配套，例如中欧电器有限公司，在上海与美国和德国汽车零部件公司合作，其产品逐步向规模化、高科技化的道路迈进。配套厂家的进步，无疑会给主机厂带来长期的利润。
对于大磊公司自主采购的生产线和关键设备部分，由于国内开发这些产品的成本非常高，质量无法保证公司严格的技术要求，大磊公司利用国际采购。但生产线上所采用的一些简单部分，例如钢结构，设备框架等非核心技术部分，如果进口，生产制造费用和运输成本都非常高，这些年具体的做法是加强国外供应商与国内供应商的合作，关键技术和部件进口；非关键技术部分，由国内供应商与国外供应商合作，在可靠的技术指导下，国内生产，这样大大降低了运输及人工费用，采购价格大大降低。
因此，大磊公司鼓励和促进国外供应商的本土化，使其从研发、采购、人才、资本运作、品牌、服务等各方面全面本土化，不仅带动中国经济发展，而且会给大磊公司带来更大的利润空间。
平台战略，规模优势。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在世界各地的工厂开始使用这种平台策略。例如大磊公司现在搭建的PQ35平台，是大众汽车目前研发的最新一代轿车生产平台，PQ35平台中的P代表平台，Q代表发动机横置，3代表A级轿车，5是指第五代。
大众汽车集团创造了平台战略，在同一平台上生产的产品包括轿车用前桥及副车架总成、后桥总成、悬架系统、转向系统和制动系统等，是汽车生产中最复杂、最重要的部分。
在PQ35平台上，大众集团在全球范围生产的车型包括开迪、途安、高尔夫A5、宝来A5等。PQ35平台代表了当今世界上A级车最先进的汽车生产技术和管理流程。此平台上的车型，增加了零部件的通用性，使零部件数量减少，实行模块化供货，供货商数量大大减少，并降低了供应链管理的成本。
全球采购需注意的事项
打造自己的核心竞争力。在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里，在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间，在哪些方面自身做得并不十分好需要改进，在哪些方面不值得再花费精力而应该向外部寻求供应商的可能。
对于自身的核心竞争能力，要依靠各种途径强化它。在当前全球化的经济格局中，全球采购涉及到的关键的一部分就是采购产品的质量。汽车产品质量的优劣在很大程度上取决于其采购的原材料质量的稳定性，尤其是在现在许多汽车公司的采购金额占到总销售额的60%左右的时候，这个问题尤其值得重视。第三方质量认证可以很好地解决这一问题，我们的汽车厂商可以要求供应商提供第三方质量认证材料，甚至还可以提供一些附加的表格需要填写，例如关于产品的安全性资料。
基于供应链的业务流程再造。采购流程再造包括对公司范围的采购实践进行重新思考和设计。目的是使供应链的各个要素都得到质的飞跃，包括质量、成本、技术、周转期、库存水平、订货到交货的时间、交易和权益总成本等。当然，实现这种重大进步存在众多而巨大的障碍。
在此，关键是使人们掌握新的技能，并且提供培训机会以引导流程再造，然后把精力放在以下三方面：首先整顿供应商。如果不减少供应商数量，流程再造是不可能的，因为没有一个企业能同时保持数千个关系。其次简化交易和流程，不然就没有时间去改进采购。
交易有时是敌人，不能花太多时间在上面，尽量缩短这样的时间，让员工有更多的空间去处理增值工作。最后培训新的配套技能，需要时求助于专业性指导。
熟悉电子商务流程，开展网上采购。鉴于电子采购的现代化和集约化，世界上很多大汽车厂商已将其视作经营采购的重要流程。电子采购商务系统主要包含四个系统：一是网上市场信息与采购系统；二是电子银行结算与支付系统；三是进出口贸易大通关系统；四是现代物流系统。
电子厂采购范文第3篇
关键词：火力发电厂；经营管理；物资采购；企业成本
中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）05-0023-03
随着电力体制改革不断深化，发电企业逐渐由纯粹的生产型企业向生产经营型企业转变，降本节支、节能降耗成为企业管理的主题。为了进一步降低成本，取得竞争优势，企业想方设法开源节流，不断通过管理手段降低经营成本。而企业经营成本的绝大多数都与采购活动有关，采购是发生成本最大的领域。因此，采购成本的控制是企业的重要工作。
1 嵩屿电厂概述
厦门嵩屿电厂由厦门华夏国际电力发展有限公司投资建设，一期、二期工程共安装四台30 万kW亚临界燃煤发电机组。电厂采用脱硫、脱硝、高效除尘、封闭煤罐等多项先进技术，确保增产减污，不断提高环保水平。嵩屿电厂属于资金密集和设备依赖型企业，总投资额大，资产总额达到近50亿元，每年消耗物资近0.7亿元（其中不包括燃料成本），物资消耗量极大。物资管理成为在企业产供销中占有着重要的地位，这对企业的物资管理提出更高的要求，如何按质按量提供生产所需的各种物资；如何以最小的物资储备来达到最佳的供货状态；如何避免物资积压及缺料；如何合理组织供应，加强资金周转，保证生产活动的正常运行；如何降低库存资金占用，成为企业物资管理需要解决的问题。
2 采购成本控制
火力发电厂企业是技术密集和资金密集型的企业，同时也是关系国计民生的基础产业。随着管理现代化的不断推进，火电厂的管理变革也不断加深。如何运用现代化的手段加强采购管理，开源节流，考验着每家火电企业。因此，加强采购管理，实现成本控制高效和精细化，是提高企业经营效益的必然选择。
2.1 建立全面预算管理体系
全面预算是指在管理中，对与企业存续相产在的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预算并控制的管理行为及其制度安排。全面预算既包括对与企业生产经营活动有直接联系的活动的预算；也包括与企业生产经营活动有间接联系的活动的预算，既企业的所有费用支出和取得的效果都必须纳入预算管理。其基本功能，归纳起来大致有以下四个方面。
2.1.1 确立目标
编制预算，实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期（预算期）各项活动的具体目标。通过目标的建立，引导企业的各项活动按预定的轨道运行。
2.1.2 整合资源
通过编制预算，可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。
2.1.3 沟通信息
预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。
2.1.4 评价业绩
各项预算数据提供了评实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，还有助于发现经营和管理的薄弱环节，从而改进未来工作。
嵩屿电厂建立全面预算管理体系，该体系涵盖了公司生产、经营的各个环节，是利用预算对公司各部门、各种财务和非财务资源进行计划、分配、控制和考评，以便有效地组织和协调公司生活经营活动，完成既定的经营目标。
嵩屿电厂采用两级预算管理模式（即“公司――责任中心”模式）和预算归口管理模式相结合的方式。
公司设立全面预算管理委员会（简称预委会），由总经理负责，相关公司领导参加。预委会负责公司预算的制度管理、目标制定、审核上报、经公司董事会、股东会批准后组织实施、执行监控、考核评价及全面协调等工作。预委会下设预算管理办公室（简称预算办），由预算办主任负责，相关部门预算管理人员参加。预算办具体负责全面预算的组织编制、分解执行、分析调整、考核建议和制度修订等工作。预算办主任由分管预算工作的公司领导担任。
按照管理职能划分和授权，发电部、设备部、燃料部等三个生产部门为生产费用预算责任中心，对预算指标承担直接管理责任。
公司实行零基预算法，最初是由美国德州仪器公利于20世纪70年代创建，它对企业每年预算收支的规模进行重新审查和安排，而不考虑基期的实际支出水平，一切从实际需要与可能出发，即以零为起点测算预算年度预算收支指标。它与传统基数法相比，强调从头开始，从根本上分析研究所需项目和每一项目支出的成本利效益，以此确定预算收支安排和规模，并技最优效果编制预算收支计划。
实现全面预算后，生产部门每一笔支出都应有预算，而预算每年编制一次，并实行刚性要求，原则上不轻意调整，这应让生产部门对物资请购需求十分重视，不乱花钱，成本意识立马提高。
全面预算管理与新建立的物资管理系统无缝对接，有效地监督物资采购、领用情况，实现了全面监督。
2.2 建立物资管理系统，提高信息化水平
电力信息化的核心是由各方面建设内容构成的一人系统、完整的架构。该架构需要根据不同企业的具体情况，从企业的业务需求出发，以服务于企业发展战略为目标，结合同类企业信息化建设最佳实践经验和信息技术发展趋势加以构建。先进的信息系统可以规范管理采购流程、提高采购效率、降低采购管理成本和采购价格，使储备资金大幅度下降，满足生产需要的可能性增大，对产品和服务有更广泛的挑选余地。
嵩屿电厂开发建立IFS物资管理系统，该系统集成了物资管理包括：物资计划、物资采购、仓储管理和统计分析等四项主要功能。物资管理系统还与企业其他资源管理系统的预算管理、设备管理、财务管理密切衔接，它以维护、技改工程、大修理工程、生产与非生产建筑维修等物资需求为驱动，对各种所需物资及工器具的订购、储备、使用进行计划、组织和控制，其核心思想及总体目标是以最小物流成本库存，为生产提供最大的保障。
嵩屿电厂启用物资管理系统后，同步推行以下管理要求。
2.2.1 请购计划与全面预算管理密切关联
生产等需求部门，提出物资请购时，首先要有预算费用，没有预算费用的计划无法进入流程。通过严把入口关，使需求部门充分重视预算管理，所有物资预算不断精细化。
2.2.2 库存优先原则，领料及库存台账全面信息化
电厂物资管理系统按照库存优先原则进行建设。需求部门的请购计划单代替领料单，即物资计划人不用去查询所需的物资是否存在库存，统一只填写物资计划单，审批通过后。采购部门应优先对物资库存进行平衡，如库存有的，直接生成领用通知，对库存没有或数量不够的则生成采购计划，等采购物资入库后自动生成领用通知，所有的物资领料将不再审批，减化了流程，提高工作效率。同时因领料不再审批，就要求领导在审批物资计划单时更加慎重，能有效地减少库存。
在做库存平衡和入库时，系统会将对应的物资自动锁定给计划人，即避免了我计划采购来的物资被别人领用的情况，只有当计划人自动将锁定的物资解锁，才能供别人使用。
2.2.3 物流编码唯一性，使物资管理规范有序
物资管理系统统一进行物资编码。计划单中如有新物资，计划人不用编写物资编码，只需要填写新物资详细的规格型号及预估价，通过审批后，采购部门要再次确认该物资是否在物资库中存在，如存在，则替换，如确实不存在，则为新物资进行编码，这样可确保物资编码的规范性、唯一性。
2.2.4 采购过程全记录
物资管理系统统推行采购过程全记录，包括计划接受、发出询价、各供应商报价信息、提交审批意见、中标通知书、合同管理、发票匹配及付款记录。
通过采购全过程记录，使物资管理更具公充性和科学性，也为下一步的物资采购统计分析奠定了很好基础。
采购过程特别是供应商传真报价信息管控十分严格。公司指定传真机接收报价，报价单由专人接收并在系统内录入报价金额，采购员在报价截止时间之前或报价未全部录入完毕前，在系统内是看不到报价信息的。即使录入员自己，在保存后也不能再修改价格，如果确实是录错了，必须由更高一级权限的人员来修改。确保了报价流程的公平公正。
2.3 建立采购平台，明确库存控制职责
嵩屿电厂总结现有部门机构职责设置利弊，提出打造物资采购平台的新机构设置，强有力地保障采购提效工作，新的机构设置使物资采购管理与预算管理体系、成本控制体系能够完全融合。
公司将物资采购部独立运作，主要职责是采购管理，并由公司总经理直接分管，强化采购管理的重要性。公司物资仓库管理从物资采购部剥离，划入设备部负责。因设备部负责全厂设备的维护、检修，是最大的物资需求部门。仓库划转后，库存管理职责也调整为由设备部负责。
通过库存管理职责的理顺，设备部门充分履行起库存控制职责，一方面鼓励员工修旧利废，延长设备使用寿命，对一些设备尽量采用返修方式重复利用，不断降低成本；另一方面，公司库存水平设定日均2 000万元的限额，设备部按此进行库存控制，实际执行下来成效显著。
企业建立备品储备定额管理办法，物资储备定额包括备品配件储备定额、常规物资储备定额。
企业通过推行备品储备定额，实施最低库存的科学储备，避免了物资库存的盲目性，既提高保障服务水平，满足抢修需求，又减少不必要物资积压，减少资金成本。
2.4 建立立体采购方法体系，实现企业利益最大化
嵩屿电厂将物资采购部门确定为成本控制中心，由原来部门服务保障职能深化为成本控制中心是一项十分有意义的变革。根据ABC分类控制法，即作业成本法，采购人员依据物料的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。为此，物资采购部门也建立立体全方位的采购方法体系，有效降低采购成本。
2.4.1 招标采购
嵩屿电厂将物资单项合同估算价在50万元人民币及以上的全部纳入招投标范围，该标准高于国投招投标法相关规定，目的就是要通过公开招标降低采购成本。企业成立招标工作委员会，负责招标工作的领导、协调，确保招标工作的有序进行。企业聘请律师事务所参与招标文件审核，确保依法依规、公平公正。同时，指定监察岗位专人对招标工作进行全程监督。
2.4.2 电子采购
嵩屿电厂经过考察确定电子采购平台为晨砻采购网。晨砻采购网成立于2000年，作为专业的第三方电子商务交易与服务提供商，从供应链上核心企业的网上采购环节入手，为采购方会员提供网上招投标、询比价、供应商黑名单管理、采购异常分析以及闲置物资处理于一体的服务，满足企业内部物资采购精细化管理需求；为供应商会员提供集网上投标、网上报价、信息服务。晨砻网现有采购方94家，供应商7 394家；年度平台交易额达95亿元人民币。
同时，嵩屿电厂开发了晨砻采购平台与IFS物资管理系统接口，实现物资管理系统直接询价、自动搜集网上报价的功能。
电子采购活动开展以来，一方面更充分地平台竞价，使采购成本不断降低；另一方面，通过采购平台，发掘潜在供应商。
2.4.3 定点供货采购
嵩屿电厂统计低值易耗品约7 300项，该类物资一般金额小。为提高采购效率，企业确定采用定点供货方式进行采购，即与供应商确定年度供货协议，该协议明确供货品种、价格，电厂根据需求可随时通知供应商供货，随后按实结算。
定点供货协议的签订由物资采购部门开展。采购部门根据当年工作计划安排提出定点供应物资范围，向合格供应商发出询价书。根据各供应商的报价书进行分析，组织定点合同谈判。原则上由总体报价合理最低的供应商中标。
2.4.4 牌价采购方式
嵩屿电厂对于汽车用油等严格实行地区统一价的物资材料，实行牌价方式采购，由采购人员按需求计划先行安排采购。
企业也把麦德龙卖场作为牌价采购对象，采购人员可以按照卖场售价直接下达采购订单。
牌价方式采购，十分高效，符合实际，便于操作。
2.4.5 询价议标采购方式
除以上几种采购方式之外物资采购均询价议标方式采购，这也是物资采购中常用的方法。嵩屿电厂确定的询价议标采购原则为，一是发标、收标、定标三分离；二是货比多家、合理低价、最优选用。
采购员编制询价单向议标或拟询价的供应商发出标准格式的《询价单》，进行询价；若有必要，附上技术规范书、图纸、项目要求。
采购部门设有报价专用传真机，由非采购员担任的专人负责接收并在物资管理系统中录入报价。对于供应商的报价经系统整理后，生成报价单。有效报价少于三家的，应了解报价单位不足的原因，视情况若有必要，扩大询价范围再次进行询价。采购员应深入分析各单位报价，如认为供应商的最低报价仍高于可接受范围，开展议价，或再次组织询价。
3 降低采购成本措施应用效果
厦门嵩屿电厂在总结原有采购管理不足基础上，多管齐下，强调采购成本优先，建立全面预算管理体系，开发物资管理系统，梳理管理职责，树立生产经营一盘棋思想，实现精细化管理，降本节支成效显示，主要体现在以下几个方面。
3.1 企业思想观念得到更新
企业观念得以改变，“生产中经营，经营中生产”的经营理念得到全面贯彻执行。通过推行全面预算管理体系，员工成本意识大幅增强，做事要先编工作计划，考虑工作计划先编制成本预算。
3.2 采购管理得到重视，应有作用得到发挥
通过管理职责的调整，强化采购贡献率，激发了物资采购管理部门的潜能，各级采购人员想方设法降低采购成本，购买适用可靠的备品备件，有效降低采购成本。
3.3 企业与供应商合作步入双赢通道
企业建立供应商准入与评价体系，通过优胜劣汰，对优质供应商在付款方面给予更高的效率级别，充分激发了供应商活力。企业在一些重要物资方面，选派技术人员深入供应商生产现场进行现场验收，进行技术交流，向供应商提出现场需求。供应商也不定期组织技术专家来企业进行技术培训。企业与供应商的良性互动，实现双赢。
4 结 语
由于电力生产的特殊性，火电企业对生产系统的高效安全运转十分重视。通过剖析嵩屿电厂物资采购管理过程，我们可以清晰地看到，生产与经营结合，管理提升的紧迫性和重要性。
随着电力全面市场化，火电企业竞争将十分激烈，如何提高企业竞争力，提高企业经营效益，就需要向管理要效益，尤其是向采购管理要效益。一套好的采购管理体系，可以让企业高效、可靠地运转，创造的经济效益和社会效益十分明显、可观。
参考文献：
[1] 崔凌霄.采购管理实务[M].天津：天津大学出版社，2010.
[2] 郑文礼.管理信息系统[M].福建：厦门大学出版社，1996.
电子厂采购范文第4篇
关键词：发电；备品配件；管理模式
随着我国电力建设的快速发展，发电企业设备备品配件经营管理模式发生了衍变，并得到了发展。当前，在发电企业集团实施物资集团化管控的战略环境下，发电集团系统根据实际情况，可以有选择性地实施，与上游供应商及其他发电集团开展战略合作，建立利益共同体，从而做好发电企业设备备品配件经营管理，为发电集团节约创效发挥作用。
一、实施协作网管理，实现资源共享
配件协作网是实施配件物资管理的组织形式，对协作网各发电企业的配件储备和采购过程实施管理，组织发电企业实施联合储备、互通信息，开展调剂调度、集采配送，加强与上游设备制造商和其他发电集团的战略联盟，建立发电集团系统配件安全储备、保障发电集团安全生产，减少储备资金占用。与供应商在设备选用、备品配件储备、应急供应、价格优惠、技术支撑、新产品应用、信息共享等方面开展广泛合作；与其他发电集团在备品配件跨集团联合储备等方面进行合作，实现互惠互利、资源共享。
配件协作网与发电企业拟定备品配件联合储备协议，共同开展备品配件（备机）联合储备工作。组织同类型机组联合储备工作。根据服务机组数量、机组总容量等情况，制定主机和辅机的事故备品配件分工储备方案，并落实相关备件物资的储备工作。召开备品配件协作网工作或专业会议，分配各单位的储备定额和职责，加强成员单位的沟通，增进了解，为配件的调剂创造条件。通过开展供应商代储可为协作网机组检修及事故提供应急保障，落实协作网的配件储备的同时，建立畅通的正规采购渠道，发挥联合储备、物资借调的作用争取到优惠的采购价格，为协作网发电企业减少资金占用、节约储备资金。
某发电集团风电协作网在纳入集团备品配件协作网系统以来，协作网就风电机组6000多种可进行联合储备的设备配件做了整理，并制定了储备方案。并以一家分子公司为试点推行“阳光采购”，以一家风电运营公司作为风电协作网的试点单位，积极配合协作网对储备清单做进一步修改、简化，以使联合储备能做到更高效，更具操作性。
配件协作网按照先进的供应链理论对备品配件工作进行大胆的创新，首先变发电企业间松散的协作组织为有集团约束的组织结构，对内部资源进行集约化管控，实现规模化和统一性。制定相应的管理办法和章程，在协作网各发电企业设立负责人，实现配件网管理的规范化和常态化。其次将配件物资储备由发电企业独自实施分别向横向纵向扩展，横向是与其他发电集团实施联合储备，纵向是与电力行业上游设备制造厂广泛合作，实现社会资源的优化配置，提高使用效率。
二、实施分级采购，促进节约创效
按照集团化管控原则，实施集团化备品配件分级采购管理。制定集团物资分级采购管理办法，明确集团公司、各分、子公司以及地方企业在分级采购管理办法中的职能，划定备品配件的采购范围，并对分级采购的模式及资金结算方式进行规定。对集团系统采购量大、通用性强、能够形成批量采购优势的设备、备品配件和大宗材料，进行统一规模采购，比如主机配件、磨煤机配件、皮带、捞渣机链条、脱硫配件等物资。其他物资由基层发电企业自行采购。
通过对发电企业备品配件实施分级采购管理，可以规范集采配送流程、提高采购效率、降低采购成本。据数据统计，实施集中招标采购的货物平均价格比零星采购价格降低了10%，产生了明显的社会效益和经济效益。如某集团组织集中皮带、链条等配件招标采购30余次，涉及50个发电企业，金额1亿元，就能为该集团系统节省资金1000万元。
集团化物资分级采购是在典型的混合制采购制度上加强区域性的集中管理，综合集中式和分散式采购的优势，大大提高备品配件工作的业务预测和管理能力，实现备品配件内部采购一体化和外部供应链的统一管理。对于通用性强、适合集中采购的物资，整合形成了规模优势，容易获得优惠的价格和服务，减少了基层采购组织的工作成本，提高了效率；对于型号特殊，采购量较小，受地域影响大的物资，充分发挥基层采购组织灵活的采购体制，可以有效的保障生产的物流供应。
三、实施长协采购，提高采购效率
（1）电厂在检修前三个月告知备件制造厂，并派技术人员与电厂专工沟通，初步了解机组检修时采购的备件，提前预备备件的生产，同时了解机组的运行情况，进行技术沟通交流。（2）约定备件清单以及价格。长协协议内列明各电厂机型的主要检修备件以及价格，在电厂检修时，凡是协议内清单的备件直接以协议价向主机厂采购，主机厂保证备件及时供应，减少过去备件的询价、招标过程，节约采购时间，简化采购流程。（3）约定合作方式，保证备件以最优惠的市场价和最全面服务保证发电企业集团内各电厂安全稳定运行。且双方的合作加强了物资归口管理单位与备件制造厂合作关系，增进沟通，为双方的业务开展创造前提条件。开展长约采购，能够为各电厂采购大量备件，尤其是电厂设备部提交的紧急备件，物资归口单位在收到请购单后，能在不到一小时的时间内向备件制造厂提交采购合同，大大提高采购效率。物资归口管理单位在为电厂提供物资保障供应服务的同时，获得相应的管理费用。而不断深入长协采购，持续扩大采购范围，能够加强与各电力企业的业务联系，为物资管理工作创造条件。
四、实施基于设备制造企业的备件保障供应，降低库存储备
基于设备制造单位的备件保障供应是把用户、制造商和配送中心有效组织在一起将采购计划、采购过程、制造、配送和技术服务于一体的物资采购管理过程。
（一）规范采购流程。电厂的采购计划提交给物资归口管理单位后，由物资归口管理单位在第一时间向设备制造单位提出原厂家定向采购，以最低的市场价、最精简采购流程，为配件的加工生产提供更多时间。
电子厂采购范文第5篇
法律依据及建设模式
政府采购具法制性和强制性，采购组织管理必须遵循《政府采购法》，买什么、怎么买，都有严格的法律规定。《政府采购法》规定了六种采购组织形式，分别是：公开招标、邀请招标、单一来源、竞争性谈判、询价采购、国务院规定的其他方式。2014年12月31日，财政部又了竞争性磋商政府采购组织形式。政府采购电子商城作为协议供货和批量采购的补充，完全可以代替协议供货。2015年，政府采购工作要点也明确要求“大力发展电子交易，推进中央政府采购电子卖场建设。”这里所说的电子卖场其实就是中央国家机关政府采购中心于2014年9月1日上线的中央政府采购网上商城，这表明政府采购电子商城是政府采购国家主管部门认可的采购方式，是符合政府采购法律规定的采购方式。
政府采购电子商城是通过公开招标，选择合格的大型电商、代、生产厂商，打通电商平台底层数据库和商厂商维护商品信息，厂、电同招，共同参与竞争的模式，电子商城采用标准化的接口与多家电商连接，接口商品信息与电商官网实时更新，并通过动态监控技术和手段，保证接口商品信息与电商官网信息一致。政府采购电子商城通过读取接口商品信息和厂商维护的信息，采购人用已有政府采购帐号登录电子商城，直接向电商平台和商下订单交易，并完成配送、验收、支付全过程。
发展现状
从实践看，政府采购电子商城还处在试点或探索阶段，没有统一的管理规范，名称叫法不一，包括电子商城、网上商城、电子卖场、电子超市等等，目前可参考的最佳建设模式是中央国家机关政府采购中心的网上商城和广东省政府采购中心的网上商城（17地市联动采购），它们很好地借用了电商的资源优势和属地的小电商、传统商的优势，让电商与传统协议供货商共同参与竞争，这个形式基本解决了传统的协议供货和定点采购的不足，体现了效率和效益的统一，取得了良好的经济和社会效应。
政府采购电子商城的积极效果
价格动态管理，电商、厂商实时调整，与市场同步。电子商城的商品信息是通过接口与电商数据库直接连接，商品信息、价格信息与电商一致。电商是完全市场化的交易平台，竞争激烈、价格调整频繁、促销活动多，通过底层数据库直接同步电子商城、同步市场，政府采购的商品不再与市场脱节，价格动态调整，不再虚高，采购人可“网淘”满意的政府采购目录内的商品。
商品价格较电商更优惠。对电商而言，政府采购是一个庞大的具政府信用的“团购”市场，均不敢小视，因此，他们对建设政府采购电子商城给予了极大支持，给予政府采购电子商城的商品价格不高于其电商平台的价格，尽管有些地方要求商品必须比电商平台至少优惠2%，但在电子商城多家电商参与的情况下，很多电商给予电子商城更大的优惠，中央国家机关政府采购中心电商商品价格平均优惠率达13%，充分证明政府可以买到比市场更优惠的商品，“政府采购的八成商品高于市场均价，56.1%的商品高于市场平均价1.5倍”的情况将不存在。
配送高效、快捷，采购效率提高。大型电商要么自建物流体系，要么与固定的第三方物流合作，可以确保全国县级以上城市均可以48小时到达（西部少数县市除外），大型城市可能限速达、隔日达等，较之前传统协议供货3至20天的周期，采购效率大大提高，切实解决机关办公急需的零星采购。
全流程在线交易，有利自身防腐。电子商城通过接口对接，全流程在线完成，商品价格对过比价后，可以根据要求选择最低价或市场平均价成交，订单直接发送给电商的订单系统或厂的管理后台，供应商根据订单直接发货、验收、结算，采购过程中，大大降低了采购人与供应商接触的机率，有利于采购人自身防腐。
政府采购电子商城的局限
从实施的效果看，虽然基本解决了过去政府采购协议供货和定点采购的弊端，但也存在较多的障碍和局限，需要进一步改革和创新。
商品品目限制。一是政府采购的政策体现，要求部分商品，如计算机、显示器等必须是经有关部门认证的节能环保产品；二是财政部对使频繁的商品如计算机、打印机等规定必须用批量集中的方式采购；三是出于安全或保密要求的商品、需要定制的商品，如不能采购win8及以上操作系统的计算机、网络设备、安全设备等。
结算限制。政府采购以后结算为主，电子商务平台以预付款或货到付款为主。政府采购协议供货长期以来形成的付款习惯，一直是供应商把货送到采购人，采购人拿到发票和合同后，按单位内部流程申请付款，财务部门根据付款要求付款给供应商。而电子商务平台由于商品价格较低，需要通过资金的快速周转来获取合理的利润，一般是通过第三方支付预付款或货到付款。为解决这个问题，目前电子商务平台公司为适应政府采购的需要，一般给予14天左右的结算周期；同时，部分地方也要求采购人在货到验收的同时，通过公务卡结算。但这两种解决方式还是存在一些问题，给政府采购电子商城用户带来不便。
标准商品库限制。优秀的政府采购电子商城要求必须建设商品库，商品具可视化、参数化，且与市场保持一致；分类标准应与政府采购目录一致，并符合财政部2012年的《政府采购品目分类表》的规范要求。只有实现了商品参数化管理，商品之间不仅可以进行同型号产品比较，还可以对相同配置、不同型号品牌商品进行比较，而这一点也正是目前政府采购特需要的，尤其是长期以来存在的“政府特供、专供”更新需要通过商品参数管理来进行性价比较。
应对措施
综合各地电子商城建设及运行情况，笔者认为，建设政府采购电子商城是现代电子商务发展和政府采购改革创新的必然要求。“政府采购的电子商城技术基本成熟，可以由财政部门或政府采购中心组织制定统一的电商平台接口标准和交易流程，制定统一的政府采购电子商城规范。最好建设全国统一的政府采购电子商城，供各级政府采购中心分别部署或统一使用”。
强制采购节能环保产品应做为一项国家强制生产标准，而不仅是政府采购优先采购
国家相关政策要求部分品目必须采购节能环保产品，从实际效果看这项政策某种程度上为“政府定制、特供、专供”提供了理由，大部分节能环保产品都是专门针对政府采购销售，由于价格相对较高，面向公众市场的电商平台几乎没有销售，特别是像计算机、显示器等产品。电子商城一方面要执行国家有关政策，具备对强制节能环保产品自动筛查功能，另一方面国家出台这个政策的初衷是通过政府采购的政策倡导节能环保消费，但这项政策正被部分生产厂商利用成为变相卖高价的理由，建议国家应对这项政策的执行效果进行评估，只有节能环保认证作为一项国家标准，非节能环保退出市场，让社会大众都能购买，这项政策才有积极意义和效果。
通过推行电子商城，普及和提高公务卡、采购卡的应用
电商的成本优势非常明显，服务也高效，电商要求的结算方式是预付或货到付款，如果延期支付势必增加电商的成本。因此，在推广电子商城的同时，积极倡导和要求使用公务卡结算，对一些分管采购的部门甚至可以发行专用的采购卡，采用货到、验收后刷公务卡采购卡支付。同时，可以协商电商公司给予一定的帐期，按帐期集中支付，目前已经有部分电商支持至多30天的帐期，结算更高效。
创造条件让地方中小电商、商参与平台的竞争
电子商城不仅仅是由大型主流电商参与，还应该让数量众多的地方电商、传统协议供应商参与竞争，一方面可以弥补大型电商平台商品在对特定地区时的不足，另一方面可以使电子商城竞争更加激烈、充分。要求电子商城要必须具备传统协议供货商入驻技术实现方式，这一点中央国家机关政府采购中心的网上商城已经充分考虑到这一点，实现的方式也是可以借鉴的。
借鉴电子商务，电子商城要实现O2O和团购模式
