医院绩效考核工作总结范文第1篇

摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。

关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略

随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。

一、绩效考核体系及管理中所存在的问题

公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。

1.缺乏完整的绩效考核体系

由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。

2.绩效管理与战略目标脱节

绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。

3.缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。

二、加强绩效管理的相关策略

绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。

1.明确医院绩效管理职责

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。

2.树立科学绩效观

绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。

3.建立绩效管理的反馈机制

绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。

4.建立完整的绩效考核体系

要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。

三、结束语

公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。

参考文献：

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).

[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).

医院绩效考核工作总结范文第2篇

为此，在北京市医管局运行之初，即决定引入绩效考核的现代管理工具，结合市属医院实际而创新建立市属医院绩效体系，配套形成绩效考核管理办法，以此为抓手实施管人、管事、管资产，不断推动市属医院提供优质服务、提高工作质量、提升工作效率，最终引领并推动市属医院深化医疗卫生体制改革。

初衷：明确导向、引领发展

引领市属医院贯彻政府办医宗旨，引导医院由重经济效益型向重公益性转变，切实把维护群众健康权益作为第一要务，是北京市医管局一直思考和创新的聚焦点，也是实施绩效考核管理的出发点。

自成立之时，北京市医管局就把研究绩效考核办法、建立考核指标体系提上重要工作日程。在深入学习、调研、考察、分析的基础上，组织人员起草考核办法和指标体系，多次召开研讨会、座谈会、征求意见会，反复调研论证并参考发达国家一流医院的管理模式，确立了把社会满意放在第一位、以患者为中心的绩效考核管理机制，切实把群众满不满意作为评判医院绩效的最重要标准，做到导向明确，切实发挥“指挥棒”作用。

明确一个方向：坚持公立医院公益性的发展方向，力争在发展方式上从规模扩张型向质量效益型转变，弱化总服务量指标，突出服务效率；在管理模式上，推进从粗放型传统管理向精细型现代科学管理转变。

树立一个目标：提高效率、提高质量、提高待遇，让患者满意，让政府满意，让医务人员受鼓舞。

指明一条路径：医院科学发展路径，需要通过绩效考核加强绩效管理，指导和修正医院的发展路径，逐步走向内涵质量的发展轨道。

为确保指标体系具有可操作性与可评价性，北京市医管局在指标体系设计上重点遵循以下原则。

一是，承认现状、突出重点考核原则：充分考虑市属医院发展、医疗服务指标、资产管理的现状，不求全面考核，重点考核突出存在且百姓最关切的问题，引导市属医院找准工作方向、明确工作改进和发展重点。

二是，共同性与差异性指标相结合原则：在公益性要求（如患者满意度、完成政府指令性任务等）、医院基础管理（如安全、纪检监察等）等方面坚持达到北京市医管局统一目标；在医疗服务效率、费用、资产管理、科研人才等方面，注重纵向自我比较。

三是，与北京市卫生计生委工作要求相一致原则：在政府性任务完成指标中突出考核对口支援、应急、干部保健、疾病预防控制等完成情况，注重把北京市卫生计生委与北京市医管局工作有效衔接和保持一致，使政府指令性任务落实更有力、更量化。

四是，先规范再完善原则：通过绩效考核规范院领导班子管理行为，加强现代医院管理意识，再逐年完善指标体系，提高科学评价功能。

五是，指标来源易获取原则：在选取考核指标时，首先考虑指标数据有可获得性与可评价性，同时明确指标数据来源。凡能够通过北京市卫生计生委公共卫生信息中心获取的数据不再另设来源渠道，尽量避免通过单次检查获得的数据作为考核指标，保证数据的公正性。

聚焦：体系科学有效、方法实在管用

近3年来，北京市医管局坚持边探索、边实践、边完善，力求绩效指标体系符合政府办医内在规律、适应深化医改整体形势与满足医院发展自身需求，使绩效管理办法灵活多样、科学严谨、实在管用，保证绩效考核结果客观、真实，能够为北京市属医院发展和医管局决策提供有力支持与参考。

现行绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指标构成。定量考核指标是对市属医院的运营绩效进行定量分析和评价。2014年，市属医院定量指标包括24项指标、31项细项指标，为社会评价、内部管理、运行效率、发展实力四个维度，划分为患者满意度、职工满意度、人次（例）均费用、药占比、预约诊疗、每职工日均负担住院患者占用的床日数、医疗成本控制率、万元医疗收入基本运行及卫生材料支出、医疗纠纷收入基本运行及卫生材料支出等，占百分制考核的70%。定性考核是对能够综合反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是定量考核的补充和结果体现。定性考核结合年度工作重点，主要从医院党建、党风廉政和行风建设、重点任务落实、平安医院建设、负面事件和应对五个方面展开，占百分制考核的30%。此外，设有加分项目、降级项目和一票否决项目等。

北京市医管局还大力创新绩效考核管理方法，采取“七项措施”。

第一项措施，分类考核。按照21家市属医院的性质、规模等特点不同，分为综合医院和专科医院两类，北京友谊医院、北京同仁医院、北京朝阳医院、北京积水潭医院、北京天坛医院、北京安贞医院、北京世纪坛医院、北京宣武医院八家医院遵从综合医院考核，其余医院按照专科医院考核。

第二项，纵横相结合。考核以各医院自身纵向比较为基准，综合考虑横向比较结果进行，从不同角度评价医院的绩效水平。

第三项，引入第三方测评。把“患者满意度”、“职工满意度”交由第三方专业机构负责测评，让服务对象和内部职工表达真实感受，引导医院改善内部管理与服务。由此，做到医院的公益性体现充分不充分由社会来评价，医院管理的好不好、发展的好不好由患者与职工共同来评判。

第四项，“捆绑式”考核。对院长和党委书记一起考核，实现分工不分家、共同促发展的医院管理目标。

第五项，实时监控。建立预警制度和领导约谈制度，对各医院绩效目标的执行情况进行动态跟踪，每季度公布部分考核指标完成情况，每半年总结各医院指标完成情况，对医院运营管理中的突出问题进行提醒与警示。

第六项，动态调整。指标体系在年度内相对固定，但并非一成不变，根据实际需要实时修订和调整。

第七项，科学运用考核结果。每年按照指标实际完成值和基准目标值进行比较，根据指标完成情况和对应权重计算分值，在综合定量考核结果基础上辅以定性考核结果得分。最终得分用百分制分为A、B、C、D四个等级：≥90分为A等级（优秀），75？90分为B等级（合格），60？75分为C等级（基本合格），

关注：整改突出问题、加强过程管控

事实上，开展绩效考核的最终目的是帮助市属医院发现问题、找出原因、研究方法、改进工作。为帮助市属医院了解各项指标完成情况，北京市医管局采取每季度召开市属医院绩效负责人考核结果通报会的方式，为各市属医院撰写个性化绩效反馈报告，着重告知医院目前在市属医院中的总体排名情况、主要扣分指标项、扣分原因与需要改进方面。

每半年，北京市医管局利用召开半年/全年工作会的契机，下发《市属医院半年/全年绩效考核分析报告》，系统总结分析市属医院绩效考核工作特点、存在问题以及加强与改进目标要求。特别是对总体上达标情况不理想的指标，帮助深入剖析原因，指导各市属医院结合实际提出改进措施。

为实现医改的“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞”两项目标，北京市医管局对于委托第三方开展调查的患者满意度与职工满意度情况，专门起草《每季度患者满意度调查情况报告》《每半年职工满意度调查情况报告》，系统分析问卷调查各条目得分，重点分析低分条目，引导各市属医院关注与改进问题，充分了解患者最不满意度的方面，进行有针对性地改进，提高患者对医院的信赖度；充分了解广大职工诉求，采取措施提高职工满意程度，培育职工的主人翁意识与忠诚度，增强医院职工队伍凝聚力。

对于绩效考核成绩多年不理想或存在突出、亟需整改问题的医院，局领导坚持上门反馈绩效考核结果的方式，深入了解相关医院的切实困难，与医院共同分析绩效指标完成不佳的原因，提出针对性整改要求，帮助医院有效提高运行效率与质量。

着力：经受实践检验、推动市属医院发展

医院管理与改革是项系统而长期的工程，形势任务、自身发展状况都在不断变化。作为管理工具和“抓手”的绩效考核工作，既要在实践中得到检验并利于推动发展，又要重点发现医院发展的薄弱环节与绩效考核本身的问题，以利于工具的改进与优化。从两年多实践看，绩效考核工作实践得到了检验与完善，也在推动医院改革发展方面取得一些初步成效，各市属医院运行效率、服务质量、患者满意度和资产管理等都较大提高。

第一，医疗质量持续稳定提升。市属医院收治病例保持较高难度，2013年年均完成手术32.9万例，总体难度系统为1.16，高于北京市三级医院平均水平；低风险组病例死亡率保持在0.01%，低于北京市三级医院平均水平；抗菌药物使用合格率也低于北京市三级医院平均水平。

第二，医疗费用增长得到有效控制。市属医院“平均人次均费用”实现了负增长，始终保持在低于北京市三级医院平均水平，尤其市属医院药占比费用连续下降，2014年上半同比年2011年下降了4.16%。

第三，医疗服务效率显著提高。市属医院“平均住院天数”缩短至8.66天，同比2011年缩短了2.14天；“床位使用率”达到97.3%，同比提高1.04%；“实有病床周转次数”增加3.38次，持续保持高位运行。

第四，患者满意度不断提高。第三方调查显示患者满意度不断提升，门诊患者满意度达到82.27%，住院患者满意度达到90.92%。

第五，学科人才基础进一步夯实。各市属医院日益重视学科发展和人才培养，投入不断加大、管理不断跟进，“每百名卫技人员科研项目经费”指标均值为104.09，同比增长26.9%；省部级及以上科研项目从639项增至809项，同比增长26.6%；科研经费总额从2.6亿元增长到3.4亿元，同比增长32.7%。尤其学科建设不断发展，北京安贞医院、北京天坛医院、北京儿童医院入选首批国家临床医学研究中心，“每百名卫技人员论文数”指标均值为6.65，同比增长12.34%；SCI文章从1065篇增至1345篇，占总文章数从16.1%提高到18.8%。而且，人才队伍建设取得一定成果，北京天坛医院赵继宗教授、北京同仁医院韩德民教授分别当选“中国科学院院士”、“中国工程院院士”，4名同志被评为北京学者等。

总体而言，近年北京市属医院各项工作发展良好，改革发展总体呈现出“四个变化”，即医院服务优质全面化、医院目标清晰具体化、医院管理科学精细化、医院运行规范效率化。

展望：构建战略、日常和个性目标体系

医院绩效考核工作总结范文第3篇

为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。

资料与方法

人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。

方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。

医护人员岗位系数，见表2。

结果

云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。

提高了医务人员的满意度，见表1。

讨论

通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。

绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了医疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。

云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。

参考文献

1 牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［M］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.

医院绩效考核工作总结范文第4篇

关键词：新医改 医院 绩效工资

一、医院工资改革历程

自新中国成立至今，医院的职能经历了三次变化，由50年代作为政府工作的组成部分、60年代作为政府的附属机构，至70年代从政府部门中独立出来成为事业单位。工资改革由最初的等级工资制，变为2009年实施的绩效工资改革制度。

二、现行医院绩效分配模式的比较

我国公立医院现行绩效分配模式主要有两种：一种是单纯的财务评价模式，另一种是综合评价模式。第一种方式通过院科二级核算、收支结余提成来实现，在实施中有进行二级核算到科室，也有根据医院一级核算确定基数平均发放两种情况。这种模式的形成过程见证了医院改革的30年历程，起源于20世纪70年代末80年代初，国家允许医疗机构通过兴办三产和内部集资补充医疗卫生事业发展投入不足，医院借鉴企业商业的核算管理，在科室内部开展收支余提奖。随着规范医疗机构核算分配的卫规财发[2004]410号颁布，收支余提奖模式的地位发生了根本性的改变，逐步呈现萎缩状态。主要原因一是指标单一不能反映医院综合管理，二是易产生过度收费，这是导致看病贵的一个主要因素。取而代之的是采用财务和非财务指标的新评价模式，医院绩效的综合性的评价模式产生了。目前这种模式主要有四种形式，一种是仍以财务指标为基础，结合服务效率、服务质量和经济效率等指标进行综合考核的奖金分配办法，旨在体现“以临床业务为中心，以工作效率为核心，以综合效益为基础”的综合管理目标分配形式，这种形式的优点是对传统单一财务核算模式进行了完善，综合考核了科室绩效，操作简便，保持了核算的连续性，这种模式为大多数公立医院采用。第二种是采用平衡计分卡，以四川省人民医院、江苏昆山市第一人民医院等为代表。这种形式的优点是综合考虑了财务和非财务指标。第三种是以工作量为基础结合资源消耗借鉴RBRVS方法设计绩效费率，计算绩效费的方法。代表医院为山东千佛山t院。这种方法的优点是以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、引入资源消耗理念，避免了单纯收入导向的弊端。第四种年薪制考核办法。通过基础工资、工作量工资、奖惩工资分别考核发放。这种分配方式优点有：年薪制具有协商性，是事先的合同；权利义务明晰，可以起到有效的激励与约束作用。民营医院使用较多，公立医院中在全国引起关注的福建三明市级医院模式是代表。

具体那种绩效考评办法方式更好？笔者认为综合模式显然优于单纯财务模式。综合模式中四种代表方式优劣要结合医院自身的相关情况选择比较。简单来说，适合自己的，就是最好的。

三、医院制订绩效分配方案面临的问题

（一）绩效总额如何把握

除年薪制分配办法外，确定绩效总额难点在于如何确定固定工资和变动绩效的比重。工资标准政策明确统一，总额确定。而绩效总额按各自核算办法确定。一般医院采取两种方案：一种是年度绩效总额年初确定，分月分配；另一种是不提前确定总额，根据实际核算结果分配。不论那种方案，都没有形成行业公认最优的工资和绩效比例值。人社部财政部2009年出台的事业单位实施绩效工资补充意见，明确了事业单位绩效工资按照工作人员的职务（职称、技术等级）对应的绩效工资标准核定总量，并且确定了绩效工资组成的基础性补贴和奖励性津贴的7：3比例。西安市在实施中将这一比例调整为6：4。政策规定教授（主任医师级别）绩效工资标准2350元，其中1410元占60%为基础性补贴，40%奖励性补贴940元；副主任医师2080元（1248+832）；主治级1880（1128+752），助理（师级）1710（1026+684），员级1550（930+620）。政策的出台规范了工资的构成，但如果完全执行，与现实差距较大，因而奖励性补贴政策按照文件“关于经费来源部分由财政支持或经费自理的事业单位工作人员绩效工资标准，由单位根据自身情况自行确定”的相关精神最终落到纸面上。2016年11月中办、国办转发国务院深化医改经验的若干意见提出公立医院“逐步提高人员经费支出占业务支出的比例”。这一指标为绩效总额确定提供了一个思路，怎样使比例合理？

（二）医院内部分配比例如何划分

医院内部医疗护理、医技、行政后勤各部分人群如何分配才能既体现效益，又兼顾公平？

（三）如何客观考评

人性的弱点往往导致考核结果流于形式。据此，有条件的医院要充分发挥信息技术的功能作用，设计控制指标，融入日常工作，更多地发挥机器的铁面无私。温州医科大学第一附属医院就是先进典型。

四、新形势下的分配原则

我国分配政策经历了五个过程，十三大到十四大，按劳分配为主体，其他分配方式为补充，多种分配方式并存；到了十五大，提出效率优先，兼顾公平；到了十六大提出初次分配注重效率，再次分配注重公平；十七大提出初次分配和再次分配都要处理好效率和公平的问题；十提出，提高劳动报酬在初次分配中的比重。目的是有效缩小和缓解收入分配差距。具体到医疗卫生行业，医院分配应遵循以下原则：①公益性；②效率优先、兼顾公平；③总量控制、持续发展；④分级分类、倾斜临床。

五、医院分配方案的设计

（1）充分结合经营方针。医院绩效分配方案是医院经营管理的指挥棒，将经营方针要达到的关键指标纳入其中，有利于经营方针的实现。

（2）强化目标任务落实。绩效考核要细化，部门任务要分解到人，权责明确，把员工目标和医院目标相关联。

（3）鼓励探索费用最低路径。医保支付改革目标是在付费总额控制的基础上，将单一项目付费，调整为按病种付费、按人头付费、按床日付费、总额预付等多种付费方式相结合的复合型付费方式，鼓励实行按疾病诊断相关分组付费（DRGs）方式，逐步将医保支付方式改革覆盖所有医疗机构和医疗服务。医院只有不断加强内部管理，完善流程，探索最经济最合理的解决问题的路径，才能在新医改形势下保持技术成本优势。

（4）鼓励学科发展技术创新。医疗技术是医院的核心竞争力。而培养具有这种竞争力的人往往需要很长的时间，研究和开发出适宜性的技术也需要很长周期，建设更高级别的重点学科和专科是医院综合竞争力的集中体现，在绩效方案中针对性制定引进高级技术人才的鼓励政策，制定开发、学习引进适宜性技术的鼓励政策，促进学科发展，促进核心竞争力形成。

六、医院分配办法的实践探索

结合西安市医院绩效工资发放的实际状况，笔者认为应以医院人员经费占医疗成本的比重控制在50%内做为标准，以2.5：1即绩效工资：工资相结合来确定绩效总额较为合理。

在内部级差上可考虑医疗、医技、行政后勤三部分均值比为1：0.80：0.75比例。医疗中医生：护士比例1：0.5。

医院绩效考核工作总结范文第5篇

关键词：新医改 医院 绩效考核 设计 运行实证

目前，绩效考核体系已经广泛应用于医疗卫生体系中。其考核的内容主要以德、能、勤、绩为主，考核形式主要以单位年度目标和中层干部年度考核，以及员工年度和单位领导班子考核为主。由于在医疗系统中，以往传统的绩效考核方式过于单一、缺乏明确的考核标准和公允度，以及科学性，无法达到激励员工的目的。因此，完善和健全医院绩效考核体系不仅能够激励员工，起到监督和约束的作用，而且还能够使医院医疗技术水平和服务质量得到进一步提高。

一、医院绩效考核的重要性

由于医疗质量是绩效评估和医院履行责任的关键，医疗质量一旦被忽视，医院就会失去生存的资本。因此，在新医改政策下通过设计和应用公平公正的绩效考核，不仅能够强化医院的竞争机制和地位，而且还能够强化医疗质量管理，确保在医疗质量和安全下，降低医院总成本，减轻病人就医包袱。除此之外，在医院综合管理中引入绩效考核，还能够帮助管理者及时采取措施对医院薄弱环节进行调整，最终获得经济和社会效益。

二、新医改政策下医院绩效考核的设计

（一）设计标准

在新医改政策下，对绩效考核的设计必须遵循社会公益性和客观性的标准，在非财务指标的形势下，达到医疗服务水平，并根据实际考核情况明确医务工作者是否达到医院绩效计划，不能因个人情感或偏见使绩效考核存在误差；公平性和一致性的标准，由于不同岗位的医务工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核标准进行考核，并根据医院实际发展情况，对考核标准做出及时修改与完善，确保在连续时间内，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的标准，由于医院新医改政策随国家政策的变化而变化，因此，医院绩效考核必须与国家政策相一致。

（二）医院绩效考核流程设计

医院绩效考核流程主要是以计划到实施、考核到反馈的一个戴明循环形式。其流程如下图1所示：

图1 医院绩效考核流程设计

根据上图所示，首先，医院绩效计划主要从确定发展目标和行动计划为主。将医院发展战略目标任务分别细化分到每个部门和员工，并制定出重要的绩效行动计划；其次，作为医院绩效辅导关键，实施与管理环节涉及每一个员工实施和执行任务，以及提高医疗技术等情况。相关领导通过对医务工作者的工作情况进行观察和记录，为绩效考核环节提供依据，并根据潜在问题不断沟通做出反馈和指导；再次，进行绩效评估，通过将关键指标作为评估标准，从医院各方向选取针对个人和各科室的绩效考核与评价。由于绩效考核、评估时绩效管理中最为重要的环节，因此，该环节关系着整个绩效管理的成败；最后，绩效反馈面谈，将评估结果进行反馈应用于医务员工的薪酬和职位变动等分配中，实现医院全方位的综合管理，使医院服务效率和质量、医疗技术水平，以及患者对医院的信任度得到提高。

（三）医院绩效考核方法和实际方案设计

在新医改政策下，医院绩效考核可以根据每个科室实际工作情况，采取目标参照法和扣分法、区间法和加分法，以及比较法进行评分。其中，目标参照法能够超过满分，在1个目标值下，通过目标值和指标进行对比，通过采用比例系数×100获得指标；扣分法不能够超过满分，在1个目标值，扣分量和扣分分值标准下，以指标值变化为依据，根据考核标准进行指标扣分；而区间法由于该考核方式能够对分数范围进行灵活的设定，因此，该方式能够超过或不超过满分，指标值以4个和6个区间分别进行区分，并设定对应的得分标准。

以科室门诊绩效考核方案为例，门诊分为专家和独立门诊，主要针对为医疗预防机构和还未住院的患者而设立，总分值以1000分为依据，由医院中层及中层以上领导组织的绩效考核小组、科室考试小组、员工考核小组等对各科室或人员进行实际考核。在考核门诊时，其绩效考核主要以门诊量和医疗赔偿、病人满意度、门诊质量和药占比等项目，根据医院战略目标进行每年绩效考核指标调整，并每月完成实际考核，其结果通过绩效考核系统自动给出分值，医院领导根据结果与医务工作者薪酬、晋升、以及评优相联系，达到加强和改善医疗工作的医德和责任心获取更多患者的信任的作用。具体考核方案如下表1某医院科室门诊绩效考核方案所示：

表1 某医院科室门诊绩效考核

三、实际运行实证调查分析

在新医改政策下，新的医院绩效考核自实施以来，共有580名医务工作者参与了实证调查，其中有510份被收回，通过对绩效考核运行实证调查问卷进行统计得知，其满意度占57%以上，占全医院总工作者的一半以上。对医院绩效考核先进满意度评价占75%左右；对实施绩效考核与绩效薪酬相融合的科学合理考核制度评价占73%左右；对实施绩效考核取得较好成绩评价占69%左右。这足以说明医院工作者认同绩效考核存在科学性和可靠性、客观性和先进性、一致性和公平性。而对医疗工作者满意业绩和工资评价只占43%左右；对业绩发展机会满意评价只占34%左右；对与上级交流提高工作绩效评价只占30%左右。这足以证明医疗工作者并没有将自己的利益与绩效考核紧密联系在一起，同时医疗工作者欠缺与上级的沟通，缺乏对绩效考核与自己工作晋升和薪酬、奖惩之间联系的认识，因而影响综合评价结果。因此，新设计的绩效考核必须严格与工作者薪酬及晋升发展紧密联系在一起，上级领导必须加强和下级工作的沟通，在了解员工想法的同时，利用绩效考核激励医务工作者的工作效率与质量得到提升，并且通过绩效考核凝聚了医务工作者开展新业务和新医疗技术水平的动力，使医院在可持续发展的同时实现双效益收获。

综上所述，医院根据自身实际情况构建一套科学合理的绩效考核体系，在完善医院内部实际运行的前提下，使医院综合管理水平获得提高。因此，绩效考核必须在公平、公正、摆脱以往薪酬制度局限，注重绩效考核奖励机制的作用，多劳多得、优绩优酬。在满足人们医疗需求和提高医疗技术水平，通过落实绩效考核起到监督和约束力，改善医疗质量和医疗服务等方面，降低医疗成本和病人就医包袱，保证医院业务增长的同时，医务工作者的学习能力和创新能力，以及对医疗工作的热情得到激励。

参考文献：