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钢铁企业安全工作总结(精选5篇)

时间:2022/11/08

钢铁企业安全工作总结

钢铁企业安全工作总结范文第1篇

关键词:产能结构 供给侧结构性改革;员工安置;平衡

中图分类号:F424 文献标识码:A

文章编号:1005-913X(2017)06-0091-03

一、现实依据

2015年中国钢铁行业由寒冬D入冰冻期,作为曾经的国内第三大钢铁生产企业,武钢应不遗余力地进行改革。在提高科学技术去产能过程中,难免出现人员大幅减少,如何安置好曾经的“武钢人”就成了一个很重大的问题。武钢在2015年第三季度进入全面亏损,每月亏损额达到5亿,2016年3月武钢董事长马国强首度公开武钢将从8万人减至3万人。大裁员武钢面临巨大压力:去产能的刻不容缓以及保证下岗职工的生活,尽力减小他们的生活落差感,做好对下岗员工的安置工作的矛盾。这次的大裁员,马国强称其为“人的分流”,对于需要另找出路的4、5万人,武钢提出三种途径。一是据法定退休年龄五年之内的,这个人没有工作能力或工作愿望,可以离开岗位等待退休;二是武钢在这些年发展钢铁主业的同时,还有一些相关的多元的产业,这些产业可以说离钢铁比较远,怎么样把这块更加好的融入地方的经济发展,把它做大,也能消纳武钢钢铁主业下来的一部分职工;三是大力组织,跟地方政府、跟其他用工企业进行对接,来帮助武钢那些下来的职工寻找岗位。

第一种途径中,对于那些没有工作能力或工作意愿的员工而言,是否下岗并没有多大实质性的差别,所以这种途径,并没有从本质上安置好员工。第二种途径,看似很美好,可以说是只是暂时地离开了武钢,迟早还是要回去的,但是这个“迟早”又是多久?开展一个新的产业所需时日也必定不短,那么在这个期间内,这些下岗员工又何去何从?第三种途径是可行性较高的,不少用工单位有用工需求,而这些被裁掉的员工又需要工作,正好可以补上。但是就从3月底几场专门为武钢下岗员工召开的招聘会来看,情况不容乐观。一方面是那些招聘单位并没有真心实意提供岗位,很多岗位看似可以应聘,实则早已有人;另一方面是下岗员工因巨大落差而不愿就职,如何在去产能的同时又安置好下岗员工就成了急切的问题。

二、研究内容

(一)国际钢铁行业市场现状

从全球钢铁贸易现状来看,国际市场竞争日益激烈,主要集中在附加值高的产品上;全球经济增速变缓,各国开始保护国内的钢铁贸易,钢铁外贸形势困难。

从全球钢铁生产现状来看,发展中国家在世界钢铁生产中的地位逐步提升,发达国家不再是钢铁生产大国;钢铁生产商积极开发高新技术产品,生产多元化产品;钢铁生产商之间的竞争十分激烈;经济增长带动钢铁产能增长过度。

整个国际钢铁形势来看,一方面钢铁生产商之间不断竞争加大生产力致使产能过剩;另一方面市场需求减少供大于求进一步使产能过剩。钢铁行业去过剩产能已经成为了全球化趋势,要完成从粗放型到集约型的转型。

(二)国内钢铁行业发展现状

1.国内钢铁行业现状

钢铁行业作为我国支柱型产业,在国民经济发展过程中起着举足轻重的作用。然而从2010年四季度开始,我国钢铁行业面临着“内忧外困”的严峻情况,原材料进口方面,我们的铁矿石价格谈判一直处于被动地位,铁矿石价格长期处于高位运行。国内方面,政府经济增速逐渐平缓,国内房地产等主要用钢行业增速减缓。但我国钢铁行业产能依然旺盛,全行业仍面临供求严重失衡。在下游需求低迷以及进口矿价高位运行的双重挤压下,钢铁行业步履维艰,国内多家钢企经营状况下滑甚至出现巨亏。

近年多次提到“供给侧结构性改革”,钢铁行业急需进行供给侧改革,增强创新能力,提高科学技术,提高生产效率,加快生产力变革的速度。过去两年,我们在钢铁领域淘汰了上亿吨的产能,涉及到上百万职工。总理提到“下一步要推进去产能,我们必须做到产能要去,但大量职工的饭碗不能丢,而且争取让他们拿上新饭碗。”如何在钢铁行业去产能与员工安置问题达到平衡已经上升到一个社会问题。

2.我国钢铁行业存在的问题

我国钢铁行业近几年来的营业利润在2011年到2012年我国钢铁行业年收入仍旧呈现上升的趋势但上升幅度不大,但从2012年至今,我国钢铁行业营业收入出现迅速下滑趋势,行业整体表现不佳。销售利润率从2005年的6.25%下降至2011年的2.42%。2013年,我国钢铁行业销售利润率仅0.48%,到2014年,钢铁行业的利润率也仅仅只有0.9%,重点钢铁企业亏损比例14.8%,2015年上半年形势仍未见好转,大中型钢铁企业销售利润率仅0.04%。其产能利用率在70%-75%左右,远远低于国际标准,过剩产能1.8亿至2.4亿吨,意味着全球5亿吨钢铁过剩产能有超过了2亿吨在中国,我国过剩产能占到全球超过40%的份额。

3.我国钢铁行业员工安置

2015年年底,“三去一降一补”的供给侧结构性改革内容被明确提出,即去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。此前总理曾经说过要尽力避免中国出现大规模下岗潮,但在化解过剩产能的当下,山西等地企业仍旧不可避免地传出员工分流、下岗风波。工信部副部长冯飞表示,政府要为去产能过程中的员工安置问题兜底,在关闭数十家业绩不良的矿山钢厂之际,数百万人将失去工作岗位,政府承诺要减缓由此带来的打击,拨款1000亿元人民币资金帮助将工人“重新安置”到繁荣的服务业。现实情况是职工安置问题处理得并不好,据记者调查我国钢铁行业在产能结构改革过程导致的员工安置问题没能够很好解决,很多员工特别是民营钢铁企业对员工安置极其忽视。

三、钢铁企业产能改革与员工安置之间的平衡研究分析

减少产能与安置工人之间矛盾极大,两年淘汰上亿产能涉及上百万员工,在继续去产能过程中必将涉及更多职工削减问题,如果不能很好处理去产能与职工安置问题,必将对未来我国发展,在产能改革过程中我们必须协调好两者关系使其平稳发展,可从以下方面出发。

(一)从下岗员工自身出发

要解决钢铁行业去产能与安置员工这两者之间平衡问题,要了解员工需求才能针对需求更好满足其愿望,合理安置员工需我们了解企业员工心理预期及需求。我国目前的就业问题除总需求不足的原因外,还在于人们对某种职业存在歧视的心理因素以及供求不平衡状况。

1.人们对某种职业存在歧视的心理因素

人们对某种职业存在歧视的情况存在时间及范围都较广。职业歧视与歧视职业不同,职业歧视使我们遭受企业歧视,比较常见的性别歧视、年龄歧视等。歧视职业是来自于我们自身对某种职业歧视态度,这种歧视来源于我们所处文化及从小所受的教育等极其长远影响,是指人们会存在看不起某种职业(例如环卫工人、保安等)情况,这已成为我国比较普遍的现象,也是员工安置中存在的一个很难解决的问题。因为工人在人们心中的地位比农民要高,比环卫工人等要高,要求一个人从“更高等”职业转向“低等”职业是比较困难的,而一时间人们心理固化很难解决。因此要解决这种职业歧视问题,一是需要从职业转向对象出发,就是说要变成什么职业,那些职业最好与现在的职业同质;二是需要对员工进行逐步的心理教育,转变其心理观念,这是一个比较缓慢的转变过程。

企业需要大量的一线工人,但是大学生“就业难”,不屑选择当生产工,因为在大学生心里,认为生产工职业不体面,不具有正确职业观,我们应该了解社会职业只有分工不同,根本没有高低贵贱之分,为了解决就业难,就需要正确认识自己,更要考虑适应社会的需求,树立正确就业观。如果生产工人也不能树立正确就业观,不屑这些职业,那么生产工人与大学生相比优势还剩下了什么,将来职业选择又该何去何从。

2.我国劳动力市场供求不平衡状况

劳动力市场供需不平衡情况比较严重。钢铁行业员工下岗后安置存在大量问题是显而易见的,但关于“用工荒”的报道也同时频频出现在国内各报纸。电子行业、制造业、服务业等一线岗位需求旺盛,技术和管理人才虽薪酬上涨,但依然难解招人之难,有些企业为找到人才,不惜动用招工“黄牛”,但由于人T短缺严重,好多企业仍处于停工或半开工状态。

我国劳动力市场供求不平衡问题主要在两方面,一是我国用人单位如今招聘的学历普遍较高,主要集中在本科及大专,占了超过60%比例。但是武钢裁员员工大多为一线工人,学历都不高,没有太多的职位可以安置。因此,为了解决这种劳动力供需不匹配的问题,需要对劳动力市场进行市场细分,找出我国劳动力市场对学历要求比较低的那部分市场,将员工安置到那部分劳动力市场的岗位上。二是下岗的将是年纪较大的工人,但服务业需要较年轻、懂技术,愿压低工资、延长工作时间的工人,可见职工转岗存在着较大问题。

针对年龄问题,我们则需要在找出对员工年龄要求较低行业同时,减缓延迟退休年龄办法的实施,减缓退休年龄必将大量减少可获得职业岗位数量,相应可减少过高在岗工资及退休工资但需要有基本在岗工资及退休工资保障在岗人员以及退休人员的基本生活。

针对技术问题,随着科技的发展,对于无技术含量员工的需求逐步下降,对于技术工的需求快速上升,因此,对于下岗员工中比较年轻的那部分,企业可以尝试将国家以及企业对员工的安置金用来对他们进行培训,提升他们技能,使其拥有一定技术,在未来工作搜寻以及岗位竞争中更具有竞争力

(二)从钢铁行业自身出发

根据凯恩斯的就业需求理论,生产和就业水平决定于总需求水平。我国劳动力市场目前确实存在供给小于需求状况。因此要想减少员工下岗避免员工安置问题加剧,就是需要增加我国钢铁行业产品总需求或说提高市场绩效。

从钢铁行业的延伸来看,要想增加其市场绩效,可以在发展钢铁主业的同时,发展一些相关的多元产业,这些产业可以离钢铁比较远,把这块产业更好融入地方经济发展,把它做大,也能消纳钢铁主业下来的一部分职工。

而从钢铁行业原始产业发展来看,也就是要提高钢铁市场的市场绩效。主要是成本方面,钢铁行业成本已较低,要进一步降低必须拥有高科技技术改进技术以及管理人才。

根据市场供求平衡理论,当市场需求上升时同时供给下降时市场处于均衡状态时的产品价格上升同时产量也上升,那么营业收入必然上升,也就可以实现现阶段钢铁行业所追求的营业收入目标。而企业对营业收入问题的研究又主要包括了两方面的内容。

一是找出这些存在供给短缺状况的钢铁市场部分。我们知道钢铁市场处于需求量降低的时期,但是这种需求量的降低并不是针对所有种类钢铁的,由于市场细分,钢铁行业市场存在多个子市场,而这种供大于求的状况主要发生在普通钢铁行业市场,目前我国高端品种、特种钢铁的市场状况仍然处于供小于求的状况,2012年我国钢铁进口量仍然达到1366万吨,钢铁供给市场仍然处于短缺的状态,对于我国钢铁企业来说仍旧有很大的发展空间。

二是国家补贴的合理化。钢铁对很多生产商来说也是必需品,没有相应替代品,按价格弹性理论,钢铁产品价格弹性应较低,属刚性商品。但钢铁与房地产价格变化差异可能因生产商关系不同导致。房地产商不会随意大幅降价甚至跌破底价亏本出售,房地产商之间价格战大多秉承薄利多销准则,他们之间存在竞争,但同时也存在一种隐形卡特尔,他们不会亏本打价格战。而一部分钢铁企业是保持着巨亏状态去库存,为了去库存增加销售量打起价格战,其底价往往低于其成本,这在一定程度上是由于国家补贴,我国钢铁行业企业不少都属于国企,导致的亏损不由股东买单,而由国家补贴来弥补,企业管理者不需过度担忧企业盈利状况,这导致管理者对于追求公司盈利积极性较差,不利企业盈利。宏观方面来说,钢铁行业这一极特殊产业又必须由国家主导掌控。因此在国家掌管钢铁行业情况下,找出钢铁市场供需平衡位置,让国家对钢铁价格有所限制,给出价格下限以一定程度上限制这种价格战;同时国家结合这种平衡状态能够针对钢铁企业实际运营状况合理补贴,不至于补贴过度或补贴不足。

(三)从国家整体行业发展来看

以国有制造商全国平均工资水平来看,1000亿只能用来给180万人发放约11个月的工资,同时在员工下岗后的其他教育成本等会再次增加相关费用。因此1000亿并不能真正地永久性地解决我国钢铁行业产能结构改革带来的员工安置问题,必须给那些下岗员工找到具体的安置目标才能从本质上解决这一问题。

首先,要找到可以安置那些下岗员工的行业。总理针对钢铁行业去产能问题提出了服务业安置下岗员工的解决措施,据统计调查分析我国餐饮、物流、保险以及家政等行业均存在一定的用工缺口,而金融呼叫业的用工缺口尤其明显,并且这些行业用工要求并不是太高,比较适合下岗员工将来的择业目标方向,以服务业为主要安置方向在一定程度上似乎是可行的,服务业确实占中国经济比重已超过了曾经呈现出良好发展态势的重工业,但是在很多城市像唐山这样的工业城,服务业却不足以吸收大量由钢铁行业流出的闲置劳动力资源。

其次,在这种转行安置的过程中,合理的安置主要涉及对下岗员工的分流,而在分流的过程中要将员工进行专业分类,然后进行对口解决其安置问题。针对武钢即将离岗的员工,可以将其分为炼钢人员、电工人才、车间管理人才等不同等级,然后针对不同种类的员工找到不同的对口行业的职业,实现供需匹配,解决其就业问题。

参考文献:

[1] 徐志伟,温孝卿.钢铁行业的产能过剩、存量资产优化障碍及问题的解决路径――一个基于产权视角的分析[J].华东经济管理,2012(2).

钢铁企业安全工作总结范文第2篇

一、指导思想

全面贯彻党的十以来中央和省经济工作会议精神,按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局,牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,紧紧围绕去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务,坚持市场倒逼、企业主体、地方组织、依法依规、分类施策,积极稳妥化解过剩产能,促进钢铁行业结构优化、脱困升级、提质增效。

二、基本原则

(一)坚持尊重市场规律与政府引导相结合。发挥企业市场主体作用,保障企业自主决策权;强化市场竞争机制和倒逼机制,实现资源优化配置;加强政策引导,取消政府对市场的不当干预和对企业的地方保护。

(二)坚持突出重点企业与依法依规相结合。不符合“四条红线”的落后产能必须全部退出,强化法治意识,严格执行环境保护法、节约能源法、产品质量法等法律法规,依法依规化解过剩产能。

(三)坚持鼓励兼并重组和转型转产相结合。完善激励政策,鼓励企业通过主动压减、兼并重组、转型转产等途径,退出钢铁产能;强化需求导向,培育高端产品市场,促进产能结构优化,带动产能转移。

(四)坚持强化部门监管与优质服务相结合。充分发挥各职能部门的监管作用,推进联合执法、区域执法、交叉执法等执法机制创新,严厉打击各种违法违规行为;增强服务意识,提供优质服务,积极作为,妥善解决好关闭、破产、兼并企业的后续处理问题。

三、目标任务

按照国家2016年3月31日的《关于做好钢铁行业化解过剩产能实施方案有关事项的通知》要求,各地区以国家统计局的2014年地区粗钢产能为本地区化解产能的基数,不在国家统计局统计范围内的产能必须全部退出,且不计入化解任务。根据《省钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的实施方案》要求,我县有16户企业未获得国家发改委、工信部、质监总局批准的相关手续,属于过剩产能,据此测算,我县2016年需化解粗钢产能计划为392万吨。(见附件2)

四、工作措施

(一)依法依规有序退出。严格执行环保、能耗、质量、安全、技术等法律法规和产业政策,达不到标准要求的钢铁产能要依法依规退出。对退出产能的企业,统计部门要将其从统计报表中删除,电力部门要按照有关部门要求采取断电、消户等措施。主体责任分工为:

环保:严格执行新环保法,加大对钢铁企业现场检查力度,对污染物排放达不到排放标准要求的钢铁产能,实施按日连续处罚;情节严重的,责令停业、关闭。列入化解过剩产能任务的企业一律不予办理环评备案手续。(责任部门:县环保局)

能耗:严格执行节约能源法,对达不到生产主要工序单位产品能源消耗限额等强制性标准要求的钢铁产能,依法查处并责令停产整改,原则上6个月内完成整改,逾期未整改或未达到整改要求的,依法关停退出。(责任部门:县经信局)

质量:严格执行产品质量法,对钢材产品质量达不到强制性标准要求的,依法查处并责令停产整改,原则上6个月内完成整改,逾期未整改或未达到整改要求的,依法关停退出。(责任部门:县市场监督局)

安全:严格执行安全生产法,对未达到企业安全标准化三级、安全条件达不到安全规程标准要求的钢铁产能,要立即停产整改,原则上6个月内完成整改,逾期未整改或未达到整改要求的,依法关停退出。(责任部门:县安监局)

技术:严格执行国家产业指导目录,加快淘汰落后设备,立即关停并拆除400立方米及以下炼铁高炉(符合《铸造用生铁企业认定规范条件》的铸造高炉除外)、30吨及以下炼钢转炉(铁合金转炉除外)、30吨及以下炼钢电炉(特钢电炉除外)等落后生产设备。特别是对生产地条钢的企业,要立即关停,拆除设备,并依法处罚。(责任部门:县经信局、县发改局)

(二)引导企业主动退出。在依法依规淘汰产能的基础上,积极引导企业主动退出,完善激励政策,鼓励企业通过主动压减、兼并重组、转型转产、搬迁改造、国际产能合作等途径,退出部分钢铁产能。

一是支持钢铁产业转型。在符合国家产业政策前提下,对主动退出产能的企业,政府将通过完善不良贷款核销政策、减免相关环节税费、放宽不良贷款转让要求等措施给予支持。优先安排各级政府淘汰落后产能专项奖励资金,优先安排土地征用指标,支持企业完善土地征用手续。

二是支持兼并重组压减产能。在不新增产能的前提下,支持县域内重点钢铁企业联合重组、有证企业兼并无证企业,在企业办理土地征用及转让手续过程中,给予政府收益部分的等额奖励。

三是支持企业转产、转移。钢铁行业脱困发展工作的重点是做好产品结构调整,推动普通棒线材产品转产转向,做大做强铸造产业。鼓励有条件的企业结合国家“走出去”发展战略,开展国际产能合作转移部分产能,实现互利共赢。

五、工作步骤

(一)调查摸底阶段(2016年6月):由县经信局牵头,相关乡镇配合,按照全县钢铁行业化解过剩产能确定的对象,逐户核查企业目前基本情况,要有产能退出前照片、视频等影像资料,并有相关文字说明材料,每个企业单独存档。

(二)宣传发动阶段(2016年7月):召开全县化解钢铁行业过剩产能工作动员大会,出台实施方案,公布企业名单,部署全年化解过剩产能工作。

钢铁企业安全工作总结范文第3篇

1.1BOO模式的含义BOO(Build-Own-Operate),即建设—拥有—经营,指投资者根据政府或业主赋予的特许权,建设并经营某项目,但并不将此项目移交,而是继续经营。由环保企业投资并承担工程的设计、建设、运行、维护、培训等工作,硬件设备及软件系统的产权归属环保企业,而政府部门或业主负责宏观协调、创建环境、提出需求,政府或业主每年只需向环保企业支付一定使用费即可。这一模式体现了“总体规划、分步实施、政府(或业主)监督、企业运作”的建、管、护一体化的要求。BOO模式以系统化的综合治理理念为先导、以充足的环保资金投入为保证、以先进的污染治理技术为依托、以专业化的EPC工程总承包为支撑、以规范化的运营管理为手段、以工业废弃物资源化利用为目标,从投资、立项、设计、施工、设备选型制作、安装、调试、工程竣工验收到正常运行管理实行全过程承包,实现工业企业环境污染治理的整体解决。1.2BOO模式的运作方式BOO模式实质上是以钢铁企业与环保企业合作成立的项目公司为实施主体,按照项目公司的股权结构分为合资模式和独资模式。合资模式是指由环保企业和钢铁企业合资成立项目公司,由环保企业控股,可以是两方合资,也可以由与项目有关、对项目实施具有推进作用的其他方参股项目公司形成多方合资;独资模式是指由环保企业100%股权成立项目公司,负责从投资、立项,直到正常运行管理实行全过程工作。按照项目初始性质分为新建模式、收购模式及租赁模式。新建模式是指由项目公司完全新建项目;收购模式是指由项目公司通过资产或股权收购的方式收购已有的项目,再进行一定程度的改造并运营管理;租赁模式是指项目公司租赁钢铁企业的环保设施并对其运营。按照支付方式分为业务外包模式和市场化模式。业务外包模式是指项目公司为钢铁企业提供环保服务,钢铁企业支付一定的服务费给项目公司。市场化模式是指项目公司购买钢铁企业产生的废弃物,经过资源化利用后形成新的产品在市场上出售或由钢铁企业回购,获取一定的利润。1.3BOO模式的运作程序完整的BOO项目分为前期、准备、建设、运营4个阶段。图1展示了BOO项目的主要运作程序,各项目可根据具体情况调整、增减程序。在BOO项目中的里程碑事件一般包括:1)项目立项审批:这是项目正式确立的标志;2)合同签订:这是项目合作方受法律约束的标志;3)项目公司成立:这是项目执行主体成立的标志;4)项目开工:项目建设开始;5)项目竣工:项目建设完成,开始运营。在环保设施BOO项目运作过程中,最关键的是钢铁企业与环保企业责任的划分,包括项目四个阶段中双方的权利义务、交接界面等,这需要双方的密切配合,在项目前期合同谈判的过程中就进行明确的约定,以防止在执行时产生争议,这也是合同谈判中最复杂的问题。1.4BOO项目的管理BOO项目的管理贯穿于运作程序的始终,具体的工作归纳见表1。

2BOO模式的应用实例探讨

2.1宝钢湛江钢铁环保BOO项目简介宝钢湛江钢铁环保BOO项目是中冶建筑研究总院有限公司(以下简称“中冶建研院”)实施的第五个环保BOO项目,是在钢铁企业环保设施投资运营领域的又一次创新。中冶建研院也是全国首家将BOO模式应用到钢铁企业环保领域的公司。宝钢湛江钢铁有限公司(简称湛江钢铁)广钢环保迁建湛江工程是宝钢重组韶关钢铁和广州钢铁,在湛江市建设的钢铁基地。项目产品定位结合华南珠三角及东南亚市场消费特点,主要满足该地区及东南亚区域碳钢板材类高端产品市场需求,主要品种有热轧薄板、普冷板、热镀锌、电镀锌、电工钢。主要目标行业包括汽车、家电、机械等。项目按年产850万t钢作为建设规模,总图布置和公辅设施预留长远发展的空间,该项目建成投产后可产铁水823万t/a、合格钢水892.8万t/a、板坯875万t/a。中冶建研院自2009年开始正式与宝钢明确合作,双方经过多轮技术和商务的洽谈,于2010年签订了《湛江钢铁环保BOO项目合作协议书》、《湛江钢铁钢渣处理BOO项目合同》及其附件,同年设立了湛江项目公司。2012年5月21日湛江钢铁项目获国家发改委核准,2013年9月正式开工,预计1号、2号转炉于2015年12月起投产,3号转炉于2016年9月起投产。宝钢湛江钢铁环保BOO项目包括与其主体工艺相配套的钢渣处理、炼钢非工艺除尘、铁区非工艺除尘(含原料、烧结、焦化、炼铁4个单元)4个子项目以及必要的办公及维修设施,总投资为11亿元。环保BOO模式为湛江钢铁分担了一部分风险,承担了一定的资金压力,该项目的实施标志着国内大型钢铁企业在治污理念上发生了根本变化,起到了率先垂范和积极推动作用。2.2BOO模式的优点和运营经验宝钢湛江钢铁环保BOO项目的实践证明,BOO模式有以下优点:1)有利于政府与企业的双重管理与政策落实。钢铁企业通过付费方式把污染防治交由专业化的环保企业负责后,污染防治将受到钢铁企业和环保部门的双重监管,彻底改变了原来企业污染防治完全由环保部门监管的单一方式,使企业污染防治工作将得到更加有效的落实。例如,宝钢湛江钢铁环保BOO项目中的除尘项目必须保证污染物达标排放,否则不仅由湛江钢铁的监管部门对项目公司进行处罚,项目公司还要承担国家环保部门的处罚。因此,钢铁企业和环保部门站在了同一战线,共同监督项目公司环保设施运营。2)减小企业资金压力。引进大量社会资金用于企业的污染防治和循环经济项目,随着环保与污染防治设施投资主体的变化,企业环保设施建设以致基本建设投资的资金压力减小。特别是在近几年钢铁行业不景气,很多钢铁企业出现亏损的的大背景下,采用BOO模式能有效解决企业资金周转困难的问题。环保专业公司利用其在该领域的技术优势,可以有效降低环保与污染防治设施的建设成本,寻求建设成本与运行成本之间的优化和平衡。湛江钢铁主体工程投资约415亿元,环保BOO项目总投资约10亿元,节省资金2.5%,运营期内节省的利息费用约1.3亿元。3)有利于引进先进的技术。专业的环保企业通常都拥有自己的研发团队,并在实践中不断升级项目工艺和产品技术。采用BOO模式,有利于将研发机构先进的技术、管理理念带入到钢铁企业。在传统的钢渣处理中,宝钢一直采用自有的滚筒技术,而宝钢湛江钢铁环保BOO项目引入中冶建研院作为BOO方,同时也带来了先进的钢渣余热自解热闷处理技术及钢渣有压热闷处理技术及装备,大大提高了金属铁的回收率,降低了运营成本,增加了企业的经济效益、社会效益和环境效益。4)减少企业管理精力消耗。传统的钢铁企业环保设施的运营管理分散于各厂、部门或车间,钢铁企业内部调配的效率低、成本高、效果差。环保设施属于企业的配套项目,引入专业的投资方,将环保设施的运营管理集中于环保企业进行统一调配,操作人员由环保企业负责部署,其专业素质高、责任心强、有利于消除事故隐患,保证环保设施的完好率、处理效率及运行的稳定性,延长环保设施的使用寿命。简化了企业管理流程,减少了企业从设计到安装质量再到运行过程的控制管理工作和人员负担。企业只须关注实际运行效果,可以将精力集中到产品生产上。5)有利于获得政府支持。国家针对环保产业及环保设施投资运营整体提供了强有力的政策支持,如果由各个钢铁企业单独申请,不但效率低,而且说服力不够强,很难获得实际的资金支持。而宝钢湛江钢铁环保BOO项目得到了政府部门的大力支持,获得国资委“节能环保技术应用与示范工程”项目3亿元的财政补贴,这推动了项目的进程,增加了经济效益。6)保证环保设施建造的整体质量,为提高运营效果奠定基础。环保设施的建设由环保企业投资并提供设计、制作、安装、运营一条龙服务,解决了设计、制作、安装、运营各环节的脱节现象,明确了责任。促使其发挥专业优势达到工程建造和运营的最佳效果。7)有利于合作方责任共担,利益共享。实施BOO项目后,钢铁企业将一部分风险转嫁到环保企业身上,主要包括:投资风险,环保部分投资的亏损不会影响到钢铁主业;设计与建造风险,包括项目设计缺陷、建设延误、成本超支等;运营风险,包括安全、供应短缺、市场需求波动、价格风险等;金融风险,包括利率变动、流动资金短缺、通货膨胀等;法律风险,包括与承包商、供货商的法律纠纷等;环保风险,包括政府环境部门的惩罚、为达到环保要求增加的支出等;不可抗力风险等等。2.3宝钢湛江钢铁环保BOO项目的技术突破宝钢湛江钢铁环保BOO项目中的钢渣处理子项目采用了热闷法与滚筒法相结合的方式。热闷法能够处理100%的来渣,流动性好的采用滚筒法处理,流动性差的采用热闷法处理,既解决了环境污染问题,又降低了钢渣处理成本。这种新技术使尾渣含铁率同比降低了60%。同时,项目采用钢渣有压热闷处理技术作为实验环节,这项新技术热闷周期短、自动化水平高、运营成本低,能够有效回收热闷过程中产生的余热并加以利用。除尘子项目的设计广泛吸取了国内外炼钢、炼铁除尘的先进技术,最大限度地对各类烟尘发生源采取有效措施进行了捕集和净化。对尘源尽可能地封闭,并使用适宜的捕集方式提高烟气捕集效率,使炼钢车间内大量的粉尘无组织排放变为有组织的捕集,并进行高效净化。在管路系统设计上,通过合理优化路由,尽量减少不必要的阻力损失,并通过有限元流场分析技术,优化系统设计方案。此外,通过与主体工况的紧密结合,使风机运转与工艺信号连锁,预计比传统工艺节约电能约25%。于此同时,排放指标严格参照环保部最新的《炼钢工业大气污染物排放标准(稿)》中对于新建企业的要求,对于非工艺除尘的排放要求为不大于20mg/m3。

3结论及建议

钢铁企业安全工作总结范文第4篇

6月的巴西维多利亚市正是冬季,20多度的气温凉爽宜人。风从大西洋上吹来,掠过森林茂密的山峦,进入空旷的市区,这里迎来了一年中最好的度假时光。

马泰思却无暇享受这里的风光。这个世界最大钢铁公司安塞乐米塔尔的中国区总裁,本应率中国区的高层在这里考察一周――巴西分公司是安赛乐米塔尔全球的标杆。但他却不得不以工作原因匆忙返回中国。

走前他还是考察了当地的图巴郎钢厂。这个年产700万吨的钢厂隐于事先种植的大片森林中,从不远处大西洋引入的海水对设备进行冷却并循环使用,电力则全部来自炼钢炼铁过程中产生的煤气。工厂附近一公里处是全球第二大铁矿石供应商淡水河谷(CVRD)的工厂,铁矿石运送轨道直通图巴朗的铁矿石露天仓库。

整个工厂只有在控制室才能看到工人,自动处理终端操控这个钢铁巨人的一切。来自日本、美国、中国等分公司的朝圣者甚至比工人还要多。

这真是一个完美的钢铁厂。安塞乐米塔尔在巴西拥有4座这样的工厂,年盈利30亿雷亚尔(合约120亿人民币)。

马泰思希望在中国也能建立同样的工厂,享受络绎不绝参观者带来的荣耀。但他马上理智地否定了自己:“很遗憾,由于中国钢铁业的限制政策,我们难以复制在巴西的发展模式。”

6月29日,马泰思揭开了匆忙返回的面纱。安赛乐米塔尔、华菱集团与华菱管线宣布合资成立华菱安赛乐米塔尔汽车板公司。华菱管线将拥有新合资公司34%股权,安赛乐米塔尔与华菱集团分别拥有33%股权,这家合资公司年产能将达120 万板材,主要用于汽车行业。

早在2006年安塞乐米塔尔就并购华菱钢铁36%股份,但直到此次才有突破性合作。不过,这已经是他们目前在中国得到的最让人振奋的消息。

3年多来,安塞乐在中国雄心勃勃推进的一系列并购几无所获――昆明钢铁、包头钢铁、八一钢铁等一系列并购计划均告失败。至今其在中国惟一的钢铁生产基地是湖南华菱钢铁;安赛乐与米塔尔合并后,它们还痛失已经基本达成收购协议的莱芜钢铁;安赛乐米塔尔遭受的最新挫折是,其在香港资本市场收购的民营钢铁企业――中国东方集团至今未获得中国国家发改委等监管部门批准,前途难料。

中国区的业绩与大国的地位相差甚远。一周之内,地球两端两个市场的强烈对比,对马泰思而言如一部讽刺剧。

令马泰思无法回避的一个事实是,他所服务的安塞乐米塔尔比任何一家钢铁企业更在意能否通过并购实现扩张。

1975年,拉克什米・米塔尔(Lakshmi Mittal)以被父亲列入出售名单、位于印尼的一个小钢铁厂起家,演绎了一段罕见的钢铁传奇。1990年代米塔尔以地板价大肆并购俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦那些破旧不堪的国有钢铁企业,经过来自印尼的管理团队调理,在更新少量设备后便使之迅速恢复生机。2005年米塔尔从秃鹫投资之王威尔伯・罗斯(Wilbur Ross)手中接过美国第二大钢铁集团ISG,超过欧洲传统巨头安塞乐,成为世界第一钢铁巨头。第二年,他又不可思议地将安塞乐收入囊中,缔造了世界上迄今为止最大的钢铁企业――安赛乐米塔尔公司。

一盘散沙的钢铁工厂不断聚集到米塔尔旗下,在安德鲁・卡耐基建立钢铁帝国一个世纪后,钢铁行业被米塔尔公司重新定义。米塔尔将实现覆盖全球的地理分布作为核心战略。“在全球都应有我们的声音。”拉克什米・米塔尔说。

现在,米塔尔拥有了这个地球上无可争议的第一钢铁帝国――在全球拥有60家工厂、32万员工,粗钢产能达到1.3亿吨,是第二名的3倍。

全球钢铁业在2000年前后曾陷入低谷,但在米塔尔一系列并购之后,钢铁业重新振作,一个重要因素就是来自中国爆炸性增长的需求。

中国每年要吃掉全球钢铁的35%。同时,中国的钢铁产量也在快速增长,粗钢产量在2007跃至4.89亿吨,占整个世界产量的1/3。但这一强大数字背后却是上千家分散的钢铁企业――一如当时米塔尔快速扩张时所遇到的并购对象那样,在高度竞争与成本压力之下,大量物美价廉资产等待兼收并蓄。如果安塞乐米塔尔能够在中国复制以往的并购,将跃上一个令人无法想象的顶峰。

近十年来,拉克什米・米塔尔将更多精力转移到中国,派遣精兵强将在中国设立办事机构,乘坐专机亲临中国与谈判对象、政府官员沟通。中国钢铁行业排名前20位的企业大都与米塔尔公司有过接触、谈判。对未来充满不确定性的中国钢铁企业领导人十分希望引入这样的战略投资者。

一开始,谈判都很顺利,看起来他们可以复制在巴西的成功了。1990年代后期,巴西国有企业濒临系统破产。执政者痛定思痛,将钢铁、电力、通信、石油、矿产等几乎所有国有企业甩包袱卖给私人。私有化后的巴西走向完全市场经济,加之自然资源丰富,米塔尔在这里获得极大成功。

但中国的情况截然不同。这一点,无论是米塔尔本人还是执行者马泰思都没有料到。

碰壁

“我叫马泰思,也有人叫我老马,中国有这样的说法,老马识途。”第一次与人打交道时,马泰思总希望别人能记清他的名字。

马泰思1993年就职于Arbed钢铁公司时负责亚洲地区事务,频繁与中国人打交道。2005年末,马泰思正式接手安赛乐公司在中国的业务,那时他把家人接到了上海。2006年,安赛乐公司与米塔尔公司合并后,马泰思出任新公司中国区总裁,原米塔尔中国地区负责人斯瑞达担任副总裁。

他的一个“笑话”经常被下属提及:一次在接见客户时,马泰思的助手对他说:“马总,车来了”,马泰思略微一愣,随即大笑不止――能够敏感地把“马”和“车”联系起来,他也算半个中国通了。

但这似乎对并购困境并无多大帮助。让马泰思最有挫折感的是对莱芜钢铁的并购。

2004年起,在安赛乐总部的直接参与下,马泰思与几位全球副总裁发起了针对莱芜钢铁的收购谈判,安赛乐希望收购莱钢的大部分股份,莱芜钢铁负责人也乐意将大部分股份出售,双方几乎是一拍即合。在安赛乐的计划中,只要能够获得控股权就将最顶尖的钢板桩技术带到中国。

然而在2005年7月,中国政府颁布了《钢铁产业政策》,明确禁止外资钢铁企业控股国内钢铁公司,前期谈判的成果倾刻付诸东流。马泰思等谈判组成员没有放弃,选择了更灵活的谈判策略,提出安赛乐可以持有50%对等股份,地方政府与莱钢集团持有剩余50%,如此安赛乐依然可以获得话语权,在名义上又不触犯中国法规。但这个方案在上报国家发改委后被再次拒绝。

2006年春节前后,安赛乐公司再退一步,改为持有莱芜钢铁少数股份,谋求成为第二大股东,这给双方谈判赢得了空间。在持续四五个月的时间里,安赛乐中国派遣人员常驻莱钢,每个周末安赛乐外方代表团都从上海、北京飞到山东,周一到周四连续进行谈判,然后再飞回去。

当年2月,安赛乐中国控股(卢森堡)有限公司正式与莱钢集团签署《股份购买合同》,同意授让莱钢集团持有的莱钢股份38.41%国有股股权,双方还协议成立一个钢板桩合资企业,并在青岛建立一个研发中心。

至2006年6月,三名外方高管从卢森堡飞到中国后全部到位,公司的组织结构和人员安排全部完成。安赛乐与莱钢甚至已经开始讨论建立ERP系统。这个时候,对马泰思来说,就差一个正式的新闻会对外宣布了。

万万没有料到的是,安赛乐、米塔尔突然宣布合并为安赛乐米塔尔公司,在此之前这被认为是完全不可能的,这一关键时刻的变化让双方谈判小组均陷入了恐慌――这意味着已经基本结束的莱钢谈判必须推倒重来。有关政策规定,原则上一家外资钢铁企业只能与一家国内公司合作。米塔尔已经拥有了华菱管线股份,且成为世界上最大的钢铁公司,收购莱钢必然需要重新获得政府放行。

新成立的安赛乐米塔尔希望重新谈判,减少持股比例,但仍然难以获得主管部门认可。至2007年底,这一长达3年之久的战略收购最终陷入失败。

不久,莱芜钢铁与济南钢铁合并成为山东钢铁集团。武钢与柳钢、唐钢与宣钢、八一钢铁与宝钢、河北钢铁集团等等的重组也在几年内相继完成。中国如火如荼的钢铁行业重组全面展开。

马泰思只能望空兴叹。

定位之惑

在外界人士看来,虽然事出突然,但莱钢合资之事并非完全不可能。米塔尔在政府沟通方面存在缺陷,这是根本问题。安赛乐米塔尔中国区公共事务副总裁邓宁在一定程度上也认同这种观点。

邓于2007年底加盟安赛乐米塔尔中国公司,此前其供职于GE中国公司,负责政府公共关系。邓宁在国家纪委、国家发改委有过近20年的工作经历,政府层面有着丰富的人脉关系,能够迅速地了解政府部门的想法,这一点被安赛乐米塔尔公司所看中。

邓宁记得他刚刚加盟安赛乐米塔尔时,兴冲冲地跑到国家发改委,把这个消息告诉给主管钢铁行业审批的老同事,但对方没有表示祝贺,并且拒绝和他谈论这家公司。邓宁大惑不解,他进而了解到,无论中国主流的钢铁企业,还是行业主管部门,都抱有一种“米塔尔”,对外资企业尤其是安赛乐米塔尔参与中国钢铁市场十分敏感。

这究竟是怎么发生的?米塔尔中国区高层经过一番分析后认为,这在一定程度上可能归咎于最初进入中国市场时并购风格过于凌厉,忽视了政府主管部门的影响力,最典型的案例就是米塔尔公司并购湖南华菱钢铁。

2002年起,华菱集团、华菱管线董事长李效伟开始主动寻找战略投资者。2004年8月,拉克什米・米塔尔携子乘商务专机抵达长沙,带领的考察团队囊括了米塔尔所有核心管理层。为了迅捷清晰地看清华菱,拉克什米・米塔尔甚至从广州调两架直升机到湖南做交通工具。

随即,双方展开了四轮关于交易结构的磋商,拉克什米・米塔尔与湖南省政府、湖南省国资委进行了大量沟通,米塔尔公司20多名专业人士进入华菱管线进行了为期10多天“过程艰难”的尽职调查。最终,双方达成协议,湖南华菱集团、米塔尔公司并列为上市公司华菱管线的第一大股东,米塔尔公司以25.99亿元人民币收购华菱管线37.673%的股份。

但这一方案在提交国家发改委后遭到拒绝。米塔尔再次让步,将股份调低了一个百分点,屈居第二大股东,才得到发改委的审批通过。

但随后,米塔尔公司与华菱管线合作过程中出现的分歧加深了自己的“坏人”形象。双方交易完成后,安赛乐米塔尔公司仅向华菱管线派遣了一名财务负责人,公司的经营管理仍然以华菱集团的本土管理团队为主。李效伟认为既然合作已经达成,技术引进必须尽快进行。但米塔尔认为自己是第二大股东,并不愿轻易拿出自己的“看家本领”,双方在技术引进的时间方面产生分歧。米塔尔从此面临一个更糟糕的投资环境。

最近的一次挫败来自2007年底。安赛乐米塔尔公司对在香港联合交易所上市的民营企业――中国东方集团实施收购。 但由于事先未征求国内主管部门意见,这次出其不意的并购被主管部门理解为恶意或不尊重。这一收购在通过中国的反垄断调查时遭遇阻力,收购的最终达成至今没有时间表。

很多人注意到,米塔尔在中国的并购风格完全是自下而上,先与地方政府、钢铁企业谈判,达成协议后再报中国政府主管部门审批,并没有主动与行业主管部门、决策部门沟通。米塔尔公司这种携地方政府向主管部门逼宫的业务拓展方式,被视为不懂中国国情和游戏规则。

不重视沟通更坏的结果是无法深刻把握中国的宏观战略方向。

2005年《钢铁产业政策》颁布后,发改委通过环保标准大幅抬高钢铁企业技术门槛,引导地方钢铁企业根据资源互补原则进行重组。明确指出到2010年全国钢铁产量的50%应由排名前10位的钢铁企业实现。

这看似充满并购的机会,但发改委却通过审批制将外资企业排除在这场盛筵之外。这其中有复杂的产业背景。

中国作为全球最大的钢铁生产和消费国却无力左右铁矿石价格,且无具有国际竞争力钢铁企业,这对中国来说是不可接受的。事实上,米塔尔这种巨无霸模式就是中国钢铁业规划者对中国钢铁厂的对标。米塔尔强行进入,破坏了这种期待,碰壁也就在所难免。

更大的背景则是自2004年以来的“国进民退”。最高决策部门试图将180多家央企几年之内减少到50家以内。在此过程中,央企之间、央企所在行业兼容并蓄不可阻挡。决策者的目标是建立具有国际竞争力的中国巨无霸。攘外必先安内的方针60年后再现中国,不过这次是发生在经济领域。钢铁产业尤为如此。

但对内兼并重组,对外实现海外扩张,中国并无太多经验。这一点,却是米塔尔的优势。

在1990年代后期,米塔尔差不多是捡来了五家被当作不良资产处置的钢铁厂。当接手这些“烂”企业后,米塔尔从印尼派遣一支团队整体接管,其拥有一套降低成本、提高效率、运作市场的独特方法,能够在最短的时间内激活企业的现金流创造能力。在东欧的诺瓦钢铁厂,仅是增加一些增氧设备并更换了一个高炉内壁,就让这些1950年代的设备运行起来“相当有效率”。

实际上,安赛乐米塔尔本身就是一个并购整合的结果。其最擅长的是将设备落后的工厂大幅提高效率――收购一个钢厂不是一件很难的事情,只要有钱就可以买下来,如果需要的话可以购买全新的设备。这都很容易,但安赛乐米塔尔的不同在于,他们知道如何提升这些老装备的效率,深谙新旧设备的比例和协调。

马泰思看到,很多主流钢铁企业都有着十分先进的机器设备,但工作效率、产品质量却无法与安赛乐米塔尔有着较差设备的工厂相比,比如安赛乐米塔尔巴西工厂的镀锌板生产线的成品率可以达到96%,但拥有更新设备的中国企业在达到85%后便不求进取了。

同时,米塔尔未雨绸缪建立了40%的铁矿石自给体系,在澳大利亚、非洲这些矿产丰富但国情复杂的市场无往不利。

显而易见,中国与米塔尔先天具有无与伦比的互补性。但在现实之中二者却成了冬天里互相取暖的刺猬――彼此吸引,却只能若即若离。

转身

在这个迥异于巴西的产业格局中,安赛乐米塔尔能扮演何种角色?马泰思开始反思,并转变思路――放弃之前的股权欲望,放低姿态,更积极地向中国引入汽车板、硅钢、钢板桩新产品、新技术。

安赛乐米塔尔此次与华菱合资生产汽车钢板并不容易。在中国它还有一家与宝钢、新日铁的合资企业――宝钢新日铁汽车板有限公司生产同样的产品,这必须冒着违约风险。

宝钢新日铁汽车板有限公司是安赛乐米塔尔在中国的意外收获。2003年,新日铁与宝钢谈判成立汽车钢板合资公司,但谈判一段时间后,双方一直难以就股份比例和决策达成一致意见,双方都想成为大股东,无奈之下决定引入第三家合作方解决争端,安赛乐公司意外捡了一个机会。

最终,新日铁出资38%,宝钢出资50%,安赛乐出资12%成立宝钢新日铁汽车钢板有限公司。2007年,三方决定扩大汽车钢板投资,合资新建中国首家汽车钢板专用工厂,并在2009年使该钢板的生产能力倍增至100万吨以上。

在这一特殊时刻,安赛乐米塔尔建立一家相互竞争的企业需要勇气。据说,在安赛乐米塔尔初步同意与华菱合资建设这一新厂时,上海宝钢集团的负责人曾私下打听这一消息的确实性,并表现出了不满。

但产品层面的合作毕竟要比股权争夺务实了很多,米塔尔形象开始慢慢修复。

邓宁告诉《环球企业家》,米塔尔了解中国钢铁企业对先进的技术与产品的需要。米塔尔有诚意向中国转让核心技术,比如建筑用钢技术,其产品质量要超过日本公司,同样强度的钢轻20%,性能更好。这些钢材在建筑上的应用可以大幅增加建筑的抗震性能。“但这需要获得政府的信任,让市场、合作伙伴和政府重新认识自己。”邓宁说。

在马泰思看来,中国政府与安赛乐米塔尔的目标和想法是一致的,关注的内容也相同。比如,双方都认为钢铁行业需要进一步整合,都非常关注环保,完全能够在这些方面有更多合作。他认为,安赛乐米塔尔虽然是全球最大的钢铁企业,但产量只占全球10%,而中国整体钢产量占到全球的三分之一以上,安赛乐米塔尔并不是一个威胁。他希望与中国钢铁协会、国资委和其它机构更多进行交流与合作。

他指出,在中国钢铁企业走出去的过程中,安赛乐米塔尔可在海外市场提供帮助。其在全球范围内都有身影,对于当地市场商机、定价和全球竞争对手了如指掌。

钢铁企业安全工作总结范文第5篇

大部分钢铁企业设备定修体制不健全,设备使用者与设备维修员对设备的关心程度明显不一样,没有建立一套成熟的设备管理体系,许多设备使用者只管使用设备,都不爱惜设备,造成设备频繁出现故障,设备维修人员应接不暇,停止生产来维修,协调效果差。大部分钢铁企业的维修人员或保养人员仍然是学历层次不高,凭经验做事的技术员,计算机水平或数字化处理水平不高,难以适应智能化、自动化的设备维修。甚至出现设备购进后一直没人会维护或看得懂维修手册的情况,设备故障得不到及时处理,直接影响生产、经营和销售,影响企业的经济效益。

2.信息化背景下钢铁企业设备管理的创新

2.1以人为本的现代设备管理思想

要提高钢铁企业的设备管理效益,就必须构建高效的钢铁企业设备管理体系。21世纪后,现代管理理论抛起一股“以人为本”的思潮,强调人在管理过程中的重要性。要切实改变我国钢铁企业设备管理存在的主要问题,必须建立以人为本的管理体制,提高管理者的现代化管理意识,全面、系统地构建钢铁企业所有设备维修策略。通过树立市场概念、竞争概念和管理决策概念,创新维护和管理队伍的思想意识。树立以经济效益为核心的维修观念,克服单纯的技术管理思维,信息观念、时间观念,重视人才开发,民主管理和自主活动,充分调动维修人员的积极性和创造性,体现员工的真正价值。

2.2以安全为第一的现代设备管理方针

企业生产管理,安全第一,钢铁企业生产过程长,生产条件复杂,生产安全事故频发,钢铁企业设备管理应该以安全为第一,尽量解决设备故障的同时,应该保证维修人员和设备本的安全。设备维修或保养应该认真分析设备的事故原因和保养方法,提高设备管理和维修效率。制定与研究设备的可行性实践修养方案,确保设备的安全、可靠,确保钢铁企业的经济效益协调发展。应该建立相对应的设备预知体系,通过完善设备的安全确认体制,设备的科学诊断体制,规范设备的安全化标准。

2.3以科学发展观为方向的现代设备管理方法

钢铁企业设备管理应该以科学发展观为方向,总结和继承以后的管理经验和方法,充分利用现代管理科学,通过先进的管理方法制定设备管理措施。钢铁企业设备管理应该使用管理科学中的系统工程方法,目标管理方法,价值工程方法和其它计算机技术,采用管理学中的激励机制,结合马列主义政治理论,实现最大限度的发挥企业全员的工作积极性和有效性,建立创新的企业生产和经营体系,以科学的管理力式为指导,建立设各的科学管理体系。

2.4以计算机技术为基础的现代化管理手段

网络技术与信息技术的发飞速发展给工业化信息化提供了技术支持,钢铁企业应该建设以计算机技术为基础的现代管理手段,通过计算机系统实现定量管理,对原始记录、各种标准、基准、常规工程、各件、资材订购储各消耗等各力而的数据和资料实现计算机辅助管理,实现相应管理技术的扩展。通过计算机监控系统加强设备的监控、检测和诊断,建立一个动态的设备管理体系,有条件的钢铁企业建立计算机网络系统和ERP系统,提升钢铁企业设备管理的现代化和一体化水平,建立了高效的设备管理模式。

2.5以循环利用为目标的现代化设备管理措施

通过科学发展观引领钢铁企业的设备管理还包括应该建立完善的信息与信息反馈系统,加强信息资源的研究和开发,实现钢铁设备的循环利用,也就是应该建立计划、实施、核查、处置的设备管理模式,建立可发展的设备维修策略,改善钢铁企业设备管理循环体系,有效提高钢铁企业的设备管理水平。

3.结语

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