零售业市场营销论文范文第1篇

宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。

4市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。

零售业市场营销论文范文第2篇

1.1 选题背景

改革开放后的 30 年,由于生产力水平和消费水平的提升,零售业得到了快速的发展。中国入世之后,零售业也成为最早对外开放的行业之一。随着零售业的快速发展和大量外资零售企业的涌入,零售业业态呈现出多样化的趋势,例如百货店、购物中心、超级市场、专业店、专卖店、便利店、网店等。特别是随着信息技术的发展和人们消费习惯的改变,网络零售业发展迅速,并对以实体店经营为主的传统零售业造成巨大的冲击。截至 2014 年 12 月,我国网民规模达 6.49 亿,全年共计新增网民 3117 万人,其中网络购物用户规模达到了 3.61 亿,较上一年度增长了 19.7%,占网民规模的 55.6%。互联网普及率较 2013 年提升了 2.1 个百分点,达到了 47.9%。

截至2014 年 12 月,我国手机网民规模达 5.57 亿,较 2013 年增加 5672 万人。使用手机终端上网的占网民数量的 85.8% ,手机仍然是占首位的上网终端。随着>！移动互联网时代。随着网民数量的快速增长和网络设施的不断完善,中国网络零售业也快速增长,并且呈现出普及化、全球化、移动化的发展趋势。根据易观智库的 2014 年度互联网发展报告,中国网上零售交易规模达到 28637.2 亿元,增速达到了 45%。2006 年网络零售额仅有 260亿,到了 2013 年增长到 2.8 万多亿元,约占社会消费品零售总额的 10.7%,并且首次突破了 10%。

除了网络经济的冲击外,中国宏观经济形势的调整、“三公”消费的削减,再加上房租人工等成本上升的幅度加大,传统零售业发展速度明显放慢,发展的前景遇到了较多的问题。例如从 2012 年下半年开始很多零售业态陆续关闭了大量的店铺,开始了所谓的“关店潮”。截至 2013 年 12 月 31 日,中国排名前十的百货企业共计关店 8 家,关店比 2012 年提高一倍。营业额虽然处于上升,但是利润增幅却在下降。2013 年上半年,78 家零售上市公司总营业额为 4420.5亿元,同比增长 10.78%,净利润 137 亿元,同比下跌 2.95%。在 78 家零售上市公司中有 35 家利润为负。

为了迎接互联网时代的调整,众多传统零售业企业正在寻求转型。例如苏宁全面转型“云商模式”,银泰寻求与天猫的合作来探索网络零售的业务,王府井百货也开始了建设自由的电子商务平台。但是传统零售业的转型不是一番风顺,在转型的过程中会遇到各种挑战。例如苏宁 2013 年度业绩报告显示营业收入1054.3 亿元,较上年增长 7.19%,但净利润却同比下跌 86%。利润下降的重要原因是实行价格线上与线下的同步。

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1.2 国内外研究动态

1.2.1 国内研究现状很多学者

从零售业态创新的角度进行了研究。余伟萍、鲁强(2010)从战略的角度出发,对业态和业务两个方面进行业务改造,以此来寻找适合零售企业发展的中长期战略。他们的研究对本地中小型零售企业的发展有一定的借鉴意义,但并不适合大量连锁零售企业。李飞(2007)的研究指出,零售业态的创新需要通过选择目标客户,分析竞争对手的优劣,准确的市场定位以及营销要素的组合来实现。这些学者的研究对于零售业态的创新有一定的借鉴意义,但随着零售业态的理论与实践不断丰富,需要更加广泛的研究范围。

王军(2013)以中国服装零售业为例,探讨了传统零售业发展电子商务的路径。首先从总结中国传统零售业以及电子商务发展的现状入手,认为传统零售与电子商务的发展存在内在联系。其次从服装行业、交易规模、电子商务用户、市场竞争等方面分析服装行业发展电子商务的现状,认为传统服装零售会受到网络购物和服装制造业的双重挤压,行业生存环境恶化;同时还分析传统零售业发展电子商务在交易信任、交易平台设计、产品、物流配送等方面存在很多问题。最后阐述了传统零售业发展电子商务需要从营销策略、信息技术策略、物流策略、人才策略进行调整和创新。

顾伟(2013)认为互联网的发展对传统零售业带来前所未有的冲击,传统零售业只有通过根本性的变革才能摆脱当前的困境。当前零售业的发展依靠区域和规模扩张的时代已经结束,正向以客户体验为中心的多渠道方向转变。传统零售业转型过程中最重要是对实体店面和物流的改造。多渠道零售的转型应不仅是开展互联网业务,还有注重“虚实”结合,整合零售价值链,优化零售供应链。传统零售企业的转型是企业的重大战略行动,在战略层面需要有明确的定位,在执行层面需要整合各种资源,在组织、技术、经营管理等方面做出调整。

李晶(2012)从价值链的视角分析洛阳某零售企业的内部、外部、产业价值链系统,明确其在竞争中的优劣势。在分析内部价值链的基础上,明确内部价值链的关键环节,优化供应链核心环节。他还构建了零售企业的外部价值链模型和横向的价值链模型,为获取竞争优势提供了良好的工具。同时提出里一系列措施来优化内外部供应链系统。

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第二章 理论基础

本文以电子商务环境下的百货业经营模式为主要研究对象,主要涉及的理论有价值链、供应链、市场营销等理论。本章将对百货业、电子商务等概念进行界定,并梳理价值链、供应链、市场营销等理论,为后续研究奠定理论基础。

2.1 概念界定

2.1.1 电子商务

电子商务是在数字化电子方式基础上进行的商务数据交换等相关活动,其主要包括:电子数据交换、电子资金转账、电子邮件发送以及互联网等技术,这些技术被用于国家、企业和个人之间进行的无纸化信息业务的交换②。凡是通过

电信网络实现数据传输及储存来完成商业活动的过程都可称之为电子商务。电子商务的兴起加快了商业交易的速度,加快信息流通的速度,节约了时间成本和管理成本,提高了企业的服务水平。电子商务可以分为企业内部、企业对企业及企业对消费者之间三种类型。电子商务应用于企业内部,强化了企业的系统化管理,推进企业业务流程的自动化、流程化管理,实现管理信息的共享,为解决企业内部系统性问题提供良好的平台。企业对企业(B2B)的电子商务模式实现企业凭借互联网快速地处理业务,满足客户的需求。企业对个人(B2C)又被称之为网上购物,是人们所熟知的电子商务模式。 美国着名的战略学家迈克尔·波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进 行种种活动的集合体。这些活动可以用一个价值链来表明。一系列的企业活动组成了企业的价值创造过程,这些过程可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等;而辅助活动包括企业基础设施、采购、技术研发、人力资源管理等。所谓价值链就是这些相互关联的经营管理活动构成的价值创造过程。

企业内部的基本活动和辅助活动构成了企业的内部价值链,而某一产业的上下游企业的价值活动组成了行业价值链。无论是内部价值链还是行业价值链,价值链上的活动都会对最终价值的创造产生影响。但是根据迈克尔·波特的价值链理,并不是每一个活动都能够创造价值,只有一些关键环节才能创造价值,这些环节被称之为“战略环节”。企业的竞争优势来源于这些特定的“战略环节”。波特认为,企业间的竞争不是某一个环节的竞争而是整体价值链的竞争。

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2.2 营销相关理论

美国市场营销学家菲利普·科特勒对市场营销给出的定义是市场营销是个人或组织通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。企业通过为了完成战略目标执行市场营销职能,发现、分析、选择和利用市场机会。市场营销的管理过程主要包括市场环境分析、市场细分、目标市场选择以及市场定位、市场策略的制定和组织实施。

美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于 1956 年提出市场细分的概念。市场细分指的是组织根据需求的某些特征为依据,结合自身条件,区分出不同的顾客群体。由于总体市场过大、企业资源有限,企业很难为总体的市场提供全面的产品与服务。这样以来就可以把总体市场划分为具有共同特征的子市场,这样就可以选择某个子市场提品和服务。

美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特在 1972 年提出市场定位的概念。市场定位是组织根据产品在市场上所出的位置,针对顾客对产品特征的重视程度,为顾客塑造具有鲜明个性的形象,同时把这种形象传递给顾客,同时在在细分市场上占有有利地位。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来,使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心目中占有特殊的位置。市场定位主要包括产品定位、企业定位、竞争定位、消费者定位。通过市场定位,组织可以找到自己在市场中合适的位置。产品、价格、渠道和促销,即 4P,是市场营销策略的四要素。

产品是企业提供给能够满足市场需求的东西,一般可分为五个层次即核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品。为了打造企业产品的差异化,产品的品牌化是最佳的选择。品牌能够使产品与其他企业区别开来,为企业获得较高的顾客忠诚度。企业定价的目的在于生存、获得利润,同时也是获取竞争优势的重要手段。渠道是企业的产品和服务由生产领域进入到用户手中所依赖的组织。渠道是连接生产与消费的通道,是保证企业再生产的重要环节。促销的方式有多种,如广告、销售促进、公共关系、人员推销等,对产品销售的推进有着不可替代的作用。

本章首先对百货业和电子商务进行了概念的界定,明确了本文的研究主题与范围。其次,梳理了价值链理论,明确了价值链和价值链分析法的概念。价值链理论为分析当前中国百货业价值链结构和进行价值链的重构奠定了理论基础。再次,本文梳理了供应链相关理论,明确供应链和供应链管理的概念,为供应链环节的创新提供理论基础。市场营销同样是价值链中重要的环节,市场营销的相关理论为市场营销环节的变革与创新提供了相关的理论依据。

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第三章 中国百货业发展及问题分析...................13

3.1 中国百货业的发展历史.................13

3.1.1 萌芽期(1900 年-1949 年)..........13

3.1.2 起步期(1950 年-1978 年)...........13

第四章 电子商务环境下百货业经营模式的变革....................19

4.1 百货业经营模式分析.....................19

4.1.1 国外百货业主要经营模式.............19

4.1.2 中国百货业主要经营模式...................20

第五章 基于价值链重构的百货业经营模式的创新...................35

5.1 开启全渠道的零售模式...............35

5.1.1 开拓网络销售渠道................35

5.1.2 促进线上与线下渠道的融合.............36

第五章 基于价值链重构的百货业经营模式的创新

本文的上一章确立自营模式为战略转型核心,并通过重构其价值链来实现。为实现价值链的重构,克服价值链重构存在的困难,企业需要对价值链进行整合,还需要对价值链各个环节的进行创新。

5.1 开启全渠道的零售模式

所谓全渠道零售指的是零售企业尽可能的采用所能利用的零售渠道,例如实体店面、电子商务、移动电子商务,满足消费多样化的消费需求。这种零售模式通过整合各个零售渠道,为顾客提供无差别的消费体验。当然所谓渠道零售并不是要求企业开发所有的零售渠道,而是适时整合各类渠道。百货企业进行自营模式的战略变革是开启全渠道模式的良好时机。百货业重建自营模式的同时,充分考虑电商的冲击,寻求全渠道模式的变革。目前,国内一些百货企业通过自建电商网站、入住第三方平台等方式开启了全渠道模式的探索。

5.1.1 开拓网络销售渠道

网络零售虽然对百货业带来很大的冲击,但是也为百货业的发展带来了机遇。百货业通过凭借其线下优势大力发挥电子商务,利用电子商务改造线下业务。目前一些百货企业或开发电子商务平台或寻求与第三方电商平台的战略合作开拓线上业务。

1.建立线上网站或者入驻电商平台

百货企业自建网上商城或者借助 B2C 平台开拓网络销售渠道和提供服务。这是目前最常见的传统零售商多渠道零售的模式。2011 年,银泰百货与天猫商城达成战略合作,自此银泰百货正式人驻天猫。此外,2

011 年,银泰百货就已经开通网上商城银泰网, 顾客可以在银泰网订购中意的商品并进行支付。2011 年,北京王府井百货也在电子商务的冲击下,进行 020 尝试,开通王府井百货旗下网上商城。 开发电商平台需要大量的资金投入和专业化的运营团队,同时需要较长时间的推广。这对于很多规模较小的中小百货企业来说不是最好的选择,但却可以选择第三方的电商平台。第三方电商平台,例如淘宝网为很多中小型的百货业了提供了良好的发展平台。这些电商平台具有较高的品牌,吸引大量的流量,为企业提供完善高效的服务,最重要的是需要的费用较低成本投入。而且管理相对简单,不需要特别专业化的团队,节约人力成本。但是这一类电商平台入住的商家较多,新入平台的企业很难在众多的商户中脱颖而出。要想获得较高的信用等级也需要长期的经营。电商平台中的同类产品竞争比较激烈,产品质量也良莠不齐。

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第六章 研究结论与展望

6.1 研究结论

百货业是零售业的重要业态形式,在商品流通中发挥着重要的作用。由于当前经济的下行、市场激烈的竞争、网络经济的冲击、成本的提升等原因,百货业面临严峻的发展形势。随着电子商务的发展,传统零售业与网络零售的融合趋势日益明显,为百货业的变革与创新提供了良好的条件。本文的主要结论有:

1.本文梳理了中国百货业发展的历史和国外重要的百货业经营模式,总结了当前百货业发展存在的主要问题和网络零售对百货业的影响。通过分析发现,品牌联营的经营模式是百货业陷入经营困境的重要原因。百货业摆脱当前经营困境的主要途径是变革当前的经营模式。

2.本文通过建立百货业经营模式绩效评价指标体系,并运用模糊综合评价模式对当前主要经营模式进行评价,发现自营模式优于当前联营为主的经营模式。

零售业市场营销论文范文第3篇

关键词：零售百强；中国零售；美国零售

中图分类号：F733　文献标志码：A　文章编号：1009―6116(2012)01-0029―05

零售业是经济发展的重要产业，是基础产业、民生产业。美国是世界上最发达的经济体，中国是世界上发展最快的经济体，两国零售百强是反映两国零售业发展水平的缩影，是两国零售企业的代表。正确对比两国零售百强企业有利于认识两国零售业所处的水平，有利于分析两国零售业发展特点的异同，为我国零售业发展政策的制定提供依据。

一、数据比较

1.销售额与门店数量

2010年美国和中国的零售百强销售额分别为16143.2亿美元和2457.9亿美元，美国是中国的6.6倍。2009年美中两国的零售百强销售额分别为15591.8亿美元和2001.8亿美元，美国是中国的7.8倍。2006年以来，美中两国销售额的倍数分别为14.6、12.2、10.0、7.8、6.6倍，中国百强以每年23.0％的速度赶追年均增速为1.8％的美国。中美两国零售百强的差距在日益减小，中国零售百强发展速度在加快。从占零售业销售额的份额来看，2010年美中两国零售百强的销售额各占本国社会消费品零售总额的37.1％和10.8％，美国是中国的3.4倍。同时，美国的百强集中度呈逐年增大的态势，中国略有减小。自2006年以来，美国百强集中度分别是36.6％、37.1％、39.3％、38.1％和37.1％，而中国百强的集中度分别是11.3％、11.6％、11.1％、10.9％和10.8％，中国百强的集中度略有减小。

中美两国百强门店数量差距较小，两国百强增长速度相当。2010年美中两国的门店数量分别是243141个和142841个，美国是中国的1.7倍。2009年美中两国的门店数量分别是216440个和126751个，美国是中国的1.7倍。美中两国零售百强门店数量的增速分别是12.3％和12.7％，增速相当。但是，从高于GDP增速的销售额来看，中国零售百强门店数量的增速略显缓慢，美国2010年以3.5％的销售额增速(比GDP低0.3％)达到了12.3％的门店扩张量，而中国22.8％的销售额增速(比GDP高12.5％)只实现12.7％的门店扩张量。中国零售百强的门店扩张速度相比高速增长的零售规模，或者社会平均增速的程度来看，都略显缓慢。

2.营业面积与从业人数

2010年美国零售百强营业面积为68664.8万平方米，中国零售百强营业面积为8547.1万平方米，美国是中国的8.0倍。结合中美零售百强的门店数量，美国单店的面积为2613.5平方米，中国单店的面积为598.4平方米，美国是中国的4.4倍。由此可见，美国百强的经营形态以大店为主，中国百强以中小企业为主，中国企业的店面规模与美国还有较大差距。但是中国的大店面积正在逐渐扩张，2010年美中两国百强营业面积的增速分别是21.4％和19.4％，在门店数量增速相当的情况下，单店面积的增速分别为0和5.9％。可见中国零售百强的大店面积正在扩张，大店面积的扩张带动了美中两国单店面积差距的减小。

中美两国零售百强的从业人数规模差距较大，单位就业规模差距亦较大。2010年美中两国零售百强的从业人数分别是784.8万人和149万人，美国是中国的5.3倍。2009年美中两国零售百强的从业人数分别是617.1万人和137.6万人，美国是中国的4.5倍。两年均在4倍以上，高出门店扩张的倍数。从单个企业的从业人数来看，美国2010年每个企业平均为7.8万人，中国平均为1.5万人，美国是中国的5.2倍。2009年美国平均单位企业人数为6.2万人，中国为1.4万人，美国是中国的4.5倍。两年均在4倍以上。

3.入围门槛与业态结构

2010年美中两国零售百强的入围门槛分别是28.3亿美元和25.2亿人民币，美国是中国的7.6倍。2009年美中两国零售百强的入围门槛分别是26.5亿美元和20.8亿元人民币，美国是中国的8.7倍。自2007年以来，美国入围百强企业的门槛从31.8亿美元下降到28.3亿美元，下降了3.5亿美元；而中国入围百强的门槛从2007年的16.8亿元人民币增加到25.2亿元人民币，增加了8.4亿元人民币。中国入围百强的门槛不断上升，中国零售企业的规模不断扩大，中国企业的实力不断增强，说明了中国零售业正处在发展上升期。

2010年中国百超模式、超市+便利店等多业态形式的企业数量达到56家，占百强企业的六成。自2007年以来，百超模式、超市+便利店等多业态形式均占百强企业的一半以上。2010年美国的专业店和超市数量高达七成，其中专业店和超市数量之和为73家，专业店为38家，超级市场为35家。其余的专门店、百货商店、便利店等业态分别占13家、12家和2家。美国零售业的业态结构更加平均，同质化竞争亦较低。

4.店效与人效

店效是反映零售企业单店销售能力的指标。美国零售百强的店效是中国的4倍左右，但差距在逐步缩小。2010年美中两国百强店效分别是663.9万美元和172.1万美元，美国是中国的3.9倍。2009年美中两国百强店效分别是720.4万美元和157.9万美元，美国是中国的4.6倍，美国零售百强的店效是中国的4倍左右，低于百强销售额的倍数(6.6倍)，表明新增店面中，美国的销售额呈下滑趋势。此外，2010年增速同比降低了0.7倍的原因是美中两国在门店数量增速相当(见上文)的同时销售额增速却分别是3.5％和22.8％。美国店效以7.8％速度下跌，中国店效以9.0％的速度上涨，美中两国店效在逐年缩小。

人效是反映企业平均每人销售额大小的指标。美国零售百强的人效比中国略高，但差距在逐渐缩小。2010年美中两国百强人效分别是20.6万美元和16.5万美元，美国是中国的1.2倍。2009年美中两国百强人效分别是25.3万美元和14.5万美元，美国是中国的1.7倍，美国比中国略高，但低于百强销售额和百强店效的倍数(6.6倍和3.9倍)，表明新增员工中，美国的销售额呈下降趋势，同时不如新增店面带来的销售额的拉动效应。此外，2010年人效同比减少的原因是，美国从业人员增速比中国高(高出18.9％)的同时销售额增速却比中国小(小于19.3％，见表1)。美国人效以18.6％的速度下跌，中国人效以

13.4％的速度上涨，美中两国人效也有逐年缩小的趋势。

二、结论与分析

1.中国零售业处在行业生命周期的成长期，美国零售业处在行业生命周期的成熟期

根据上述销售额和集中度的比较，中国零售百强的销售额增速2006～2010年间平均达到了23.34％的增长，美国零售百强2006～2010年间达到了2.14％的增长，同期中国的百强行业集中度为11.14％，美国的百强行业集中度为37.64％。根据行业生命周期(Industry Life cy―ele)理论确定的评价标准，中国零售业正处在市场增长迅速、行业集中度较低、进入壁垒较低的阶段，而美国零售业处在市场增速较低、行业集中度较高、进入壁垒较高的阶段。中国零售业正处于成长期，美国零售业处于成熟期。究其原因，中国的现代零售业产生于20世纪80年代，经历了30多年的发展历程，而美国的零售业产生于19世纪中叶，经历了一个多世纪的发展实践。中国的销售额、营业面积、集中度、从业人数等方面与美国的差距属于客观现象、历史阶段，不必拘泥于绝对数值的差距，但是，店效和人效等方面的差距却是由于中国企业的主观能动性不足造成的，需要中国企业在经营管理、人才培养等方面强加改进。首先，中国企业的资源整合能力较弱，价值链、供应链、产业链“三链一体”的效能还没有充分发挥。其次，中国企业的营销创新能力不强，在“顾客至上”、“以人为本”的服务理念以及精准营销还尚有差距。第三，中国企业的人才缺乏现象较为突出，商业工作者“十个杯子八个盖”的紧迫局面尚待改变。

2.中国零售业市场空间巨大、企业能力不足，美国零售业市场空间饱和、企业能力较强

从2006年～2010年中国GDP、人均可支配收入、零售业销售额的增速数据来看，中国的GDP、人均可支配收入自2006年以来达到了10.2％和12.8％的增长，零售业销售额更达到23.34％的增长，中国零售业的市场空间巨大。加之中国正处在城市化进程的历史阶段，每年的城镇社会消费品零售总额都以17％左右的速度增长，中国零售业的市场潜力更加巨大。但是，中国零售业主体的经营能力、技术应用、信息共享等水平还有差距，不能实现对市场的控制和开拓能力，使得中国零售业的发展处在市场空间巨大与企业能力不足的矛盾之中。美国的GDP、人均GDP、零售业销售额自2006年以来达到了1.1％、1.4％和2.14％的增长速度，说明美国零售市场增长缓慢，美国零售市场基本饱和，美国经过百年发展成熟的零售先进技术也不能摆脱国内市场饱和的现状。美国零售业的发展处在市场空间饱和与企业能力较强的矛盾之中。

3.中国零售业整体处在单一区域、多业态经营的阶段，美国零售业处在单一业态、全球化扩张的阶段

从中美两国零售百强的地域结构和业态结构数据来看，2010年中国零售百强中区域性企业为58个，全国性企业为42个；中国多业态经营的企业达到56家，单一业态发展的达到44家，中国零售企业处于单一区域、多业态经营的阶段。同时，美国零售百强跨州域发展的企业达一半以上，海外扩张在中国开店的个数达15个左右；美国专业店、超级市场、其余的专门店或百货商店等分别达38家、35家和27家。美国零售企业处于单一业态、全球化发展阶段。究其原因，中国零售业起步较晚、历史较短使得零售企业还以服务区域消费需求为主，反映出中国零售企业自身实力不强、管理能力较弱、技术水平较低，还是处于依托地缘优势、区域壁垒、本土经营来发展壮大的阶段。此外，美国零售业由于规模庞大，集中度较高、百强增速与GDP相当等因素，美国的零售市场处于饱和状态，对外扩张成为美国零售企业的必由之路。进一步讲，中国零售企业日益面临着同美国等外资零售企业在中国市场上同台竞争的局面。

三、政策建议

中国零售行业正处在外部环境良好、内部实力尚缺、业态结构不定、外资竞争加剧的阶段，中国零售业应该以美国零售业为标杆在市场机制、经营能力和比较优势等方面切实改善和发展自己。

1.坚持以市场机制为主体，构建公平健康、竞争有序的市场环境

中国零售业与美国零售业的巨大差距，首先是市场机制和市场环境的巨大差异。中国的非市场力量干预资源配置的作用明显，行政干预、区域垄断、信息不对称等现象依然存在。美国形成了完善的市场价格机制和产权制度，保障了零售企业的公平竞争、健康发展。中国企业应当充分发挥市场机制指导商业运行的作用，建立健全明晰的产权制度、有效的价格机制和公平的竞争方式，保障商业运行中的起点公平、平台公平和过程公平。中国企业要重视市场环境的营造，提高商业文化层次，强化商业道德建设，构建起公平健康、竞争有序的市场环境。

2.坚持以经营能力为核心，打破企业区域化发展的单一模式

中国零售业与美国零售业的差距根源是经营能力的差距。中国的店效和人效分别是美国的1／4和5／6，说明中国零售百强的单店经营效益和单人经营效益都低于美国。中国零售企业要把经营能力作为核心，提高企业的采购能力、营销能力和技术能力。摆脱“引厂进店”、“保底扣点”、“出租柜台”的经营模式，恢复零售商的采购功能、经营功能和服务功能，使经营能力成为推动零售企业发展的根本动力。同时，零售企业要摆脱地缘优势、区域壁垒、本土经营的依托，打破企业区域化发展的单一模式，在开放市场打造经营能力，提升经营能力开拓外部市场。

3.坚持以比较优势为关键，建立专业化和多业态经营共同发展的零售局面

中国零售企业的发展要结合自己的国情。零售企业要深刻剖析自身的竞争优势，不限制在专业化还是多业态经营的形式上，要根据自身特点、发展阶段、区位优势等确定发展业态，要以增长比较优势为提高竞争实力的关键。零售企业要深入研究比较优势的要素和特点，打造基于比较优势的核心竞争力，使企业可以综合利用自身能力、环境资源、文化风俗等因素，扬长避短，发挥优势。同时，需要动态评估要素禀赋、环境资源等的变化，不拘泥于固定的发展模式，适时调整商业业态。

综上所述，中国零售百强作为中国零售业的缩影，应该带领中国零售行业取长补短、因地制宜、博采众长，加快提高中国零售业的实力，服务居民生活，提高零售业在国际上的竞争力。注释：

①美中两国零售百强营业面积是根据两国行业数据估算得到的。(1)美国零售百强营业面积。第一步，根据2007年美国经济统计数据得知，2007年美国零售业营业面积为142亿平方英尺，另据美国经济统计局数据，2010年和2007年美国零售业销售总额为31452.0亿美元和30940.1亿美元，平均增幅达1.7％。据此估计2010年美国零售行业营业面积为144亿平方英尺，换算为133780.4万平方米。根据杂志(2011.7)数据得知零售百强2010年销售额为16143.2亿美元，占零售行业总额的51.3％。由此估算，2010年零售百强的营业面积为68664.8万平方米。(2)中国零售百强营业面积。根据2010年中国统计年鉴中2006―2009年的零售行业销售额、营业面积和从业人数数据，分别算出各自三年来的平均增长率为25.0％、22.5％、11.2％。同时，根据2009年数据得到2010年中国零售行业销售额、营业面积、从业人数的数据分别是54146.1亿元、27840.6万平方米和485.5万人。根据中华商业信息中心的数据得知，2010年零售百强的销售额为16641.2亿元，占零售总额的30.7％。由此估计，2010年零售百强的营业面积为8547.1万平方米。

②美中两国零售百强从业人数是根据两国行业数据估算得到的。(1)美国零售百强从业人数。根据美国人口统计局数据得知，2010年美国零售业从业人数为1440万人，另据杂志(2011.7)数据得到，2010年百强零售额为16143.2亿美元，占零售总额的51.3％，由此估算，2010年零售百强的从业人数为784.8万人。(2)中国零售百强从业人数。根据中国零售营业面积计算得到，2010年零售业从业人数为485.5万人，又知2010年零售百强的销售额占零售总额的30.7％。由此估计，2010年零售百强从业人数为149.0万人。

参考文献：

[1]黄国雄，关于推动我国流通体系建设的几点建议[J]，财贸经济，2011(3).

[2]黄国雄，加强流通创新，推动流通产业快速发展[J]，中国流通经济，2010(4).

[3]黄国雄，论流通发展方式的转变[J]，北京工商大学学报(社会科学版)，2010(3).

[4]王晓东，谢莉娟，新时期流通结构优化升级之再认识[J]，中国流通经济，2011(7).

零售业市场营销论文范文第4篇

论文摘要:随着社会主义市场经济的不断发展,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,零售商业企业要全面加强企业管理,特别是市场营销的管理。

0 引言

随着社会主义市场经济的不断发展,零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷,中国零售商业对外资的全面开放,越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈,这就要求零售商业企业认清形势,全面加强企业管理,特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中,为满足消费需求,实现企业目标的商务活动过程,它包括市场调研,选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境,企业无力改变,只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中,不断扩大商品销售,努力增加利润,就要加强市场营销管理,为完成企业的经营目标,对市场进行分析、评价、选定目标市场,对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比,发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场,零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系,要运用科学的手段和方法,预计和推测未来的市场需求,供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求,以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售,长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索,每次经济周期的形成因素不同,但是造成的客观结果却是相同的,即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会,扩大商品销售、增加利润;在经济收缩期更要注重市场营销,针对消费行为变化的新特点,灵活运用市场营销,制定出富有实效的,既能刺激消费、扩大消费,又能实现企业合理回报的市场营销策略,使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理,就要制定可行的市场营销计划和措施,计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标,大型零售企业要有长远的战略目标,它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等;近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标,它包括近期实施那些营销措施,搞那些促销活动等。制定目标之后,还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案,是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划,这主要是确定商品市场战略;战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划,确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划,确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构,才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工,各部门的职责范围以及领导关系,是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后,应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导,是否便于加快市场营销的决策速度,是否适应计划的实施和评价;如不适应,应进行相应的调整,其中主要是:确定内部的专业分工,决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工;确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人;根据业务内容、管理人员的素质、决策方法,决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制,组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力,实现企业资源的优化配置,对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导,使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中,零售企业各部门要明确详细计划,以及各部门在市场营销计划实施中的作用,做到分工明确,任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成,对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此,应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上,找出实际情况与计划标准之间的差距,以便进一步改善市场营销的管理活动。

零售业市场营销论文范文第5篇

关键词：外资零售企业;国内零售企业;核心竞争力

中图分类号:F7

文献标识码:A

文章编号：1672-3198（2011）06-0105-02

1 中国零售企业面临的环境

当前,我国零售业内外资企业并行发展,二者进行竞争激烈。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔•波特提出的五力模型即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润变化。这里从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度对中国零售业的外部环境进行分析。

1.1 现有行业竞争者分析

自我国零售业开放以来,许多商业零售企业都受到来自外资零售业的冲击,陷入激烈竞争。外资零售企业以独资、扩张和收购加快了进军中国的步伐。到2006年底,仅两年的时间沃尔玛在我国大陆新开店铺15家,店铺数量达到71家;家乐福新开店铺36家,店铺已达95家。此外,零售企业还在企业自身的知名度、店面的选址、货品种类的多少、资金周转、物流成本等方面进行了激烈的竞争。

1.2 潜在进入者分析

中国的零售业是一个有着巨大潜力的行业,从小的便利店到一系列的连锁店,数量相当多,并且每年都有不少零售企业迅速成长,整个零售业的规模呈上升趋势。国际零售集团也瞄准了中国的零售市场,积极地进入中国的零售业。尽管新进人者会给零售行业带来新活力,但他们会与现有企业进行激烈竞争以获取货源和市场份额,这导致行业中现有企业盈利水平降低,甚至有可能危及这些企业的生存。

1.3 供应商讨价还价能力

一个行业与其供应商关系是动态的讨价还价的关系。供应商产品买主虽多,但产品差异性不强,没有知名度较高的企业控制供应市场,企业经销成本过高,渠道网络不足,零售商控制了全国最好的经销渠道。因此,国内市场仍是零售商掌控议价权,供应商竞争影响低。

1.4 顾客讨价还价能力

在一般零售企业中,每个顾客的购买量在供应企业总销售额中比重很少,但其购买的产品差异性不强,没有转换产品的成本,同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解,故顾客讨价还价能力比较强。由于零售企业越来越多,商品供应极度充足,购买者力量越来越大,这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略,零售企业获利的空间越来越小。

1.5 替代品

在我国,零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面：饮食业、宾馆业和批发业,这些行业在经营自身主业的基础上,也兼营一些商品的零售,在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

从以上分析可以看出由于中国的零售业规模较小且分散经营,所以进出行业比较容易,但是难以形成自己的核心竞争优势。尤其是当前国际零售商都在积极地抢占中国零售市场,零售商在供应商和客户面前的讨价能力还不高,零售品市场也被众多的替代品充斥着,在这种环境下,中国的零售企业一定要积极努力的去打造自己的核心竞争力。

2 国际竞争环境下我国零售企业的优势与劣势

2.1 优势

(1)选址位置优势。

形成零售企业市场竞争力的重要因素之一是选址位置,因为客流量高低、商品销售额多少都取决于选址位置。我国零售企业拥有大中小城市、县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内的绝大多数百货店、超市、便利店等零售业的门店,使外商零售企业进入这些商圈的空间有限。

(2)占据农村市场优势。

外资零售企业在大规模进入中国零售市场时的战略重点大多放在大中城市等经济较发达的市场,即使它们将目标转向农村市场,由于国内的零售业已先入为主,有些还把连锁门店开到了县城,经济富裕的村、镇,使得外资零售业进入困难比较大。

(3)本土文化优势。

中国零售企业有深厚的本土文化基础,他们切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。能针对不同地的风俗习惯以及消费习惯,提供满足消费者消费特点的产品和服务,有利于他们在本地站稳市场。例如,联华超市在江浙铺得方便面以清淡口味为主,而在成都、长沙、武汉等城市以重口味为主。在这方面,外资零售企业很难把握准确。

(4)特色优势。

我国许多零售企业在长期的商业经营中形成了自己的一些经营特色,例如江苏苏果超市的农加超模式。通过连锁经营把大城市的超市“克隆”到县城或农村大的集镇,这些店通过“定牌加工”、“公司+农产”以及利用连锁网络把产品带出去等多种方式,带动当地乡镇企业产品特别是农副产品的加工和销售,推动了农副产品产业化经营,既解决了农民“卖难”问题,又扩大了农民的消费需求,他们通过发展现代流通方式来增加农民收人,开拓农村市场,值得借鉴。

2.2 劣势分析

(1)资金实力弱。

与外资零售企业相比,国内零售企业资产负债率偏高,很多零售企业负债率70%以上,但净利润率却普遍在2%以下。这种高负债、低利润率的经营方式,通常需要外部资金的帮助,但进入资本市场在客观上存在诸多限制,因此资金成为制约国内零售企业扩张的最大因素。

(2)经营规模偏小。

世界零售巨头沃尔玛在2004年实现销售额2879.89亿美元,而同年我国最大的零售企业上海百联集团的销售总额为676亿元人民币,仅相当于沃尔玛1/35的经营规模。截至2006年1月31日,中国零售30强店铺总数为16665个,而沃尔玛一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的二分之一,而中国30强的销售额加起来,却只有沃尔玛的五分之一。

(3)信息技术水平滞后。

外资零售业巨头沃尔玛拥有自己的卫星系统,实现同时与全球各地的供货商计算机联网,迅速的将每天的销售情况反馈给供货商,使供货商可以根据情况及时安排生产并补充供货。通过互联网高效率的存货管理方式,沃尔玛加快了资金周转速度,降低了经营成本,实现低价销售商品,极大压缩了国内零售企业的利润空间。其次,国内零售企业在经营观念、营销手段以及人才培养、服务质量等方面也比较滞后。

通过以上分析我们可以清楚的看到,我国零售业在总体规模上仍然占据市场主体,零售网点在数量和地理位置上都比较有优势,而且我国零售业对本土市场比较了解,更能够满足本土消费者需求。但是,我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合,专业人才方面还有很多的不足,这些都为外资零售业瓜分我国零售市场提供了机会。

3 提升中国零售业核心竞争力的发展策略

企业核心竞争力最早是由普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文中提出。企业核心竞争力主要特征有：

(1)知识性。他们认为,核心竞争力是“组织中积累性学识”。运用于零售行业,就是零售企业通过长期经营所积累的经验,形成特有的经营化了的企业管理模式。

(2)价值性。有核心竞争力的零售商能够提供给顾客更多,更优越的实惠。这是核心竞争力本质内涵要求。

(3)独特性。即不易模仿性。核心竞争力是特定商家所具备的,不易模仿。

(4)动态性：产品生命周期理论告诉我们任何一种产品都将经历产生、成长、成熟、衰退四个阶段。

3.1 加大中小零售企业的扶持力度

尽管零售业实现全面开放,但我国的零售业市场并非完全竞争市场,需要政府通过相应政策来实施必要干预与调控。通过制定相应的政策法规来保障中外商业企业合理有序地竞争,保护国内零售企业的利益;其次,设置相应的零售企业管理机构,鼓励企业成立行业协会,来给国内零售企业 提供资金、技术、情报、人才培训等方面的服务,并协调解决零售企业间的矛盾;三是继续推进中小零售企业信息化发展的速度,通过电子商务化、网络化改造国内零售企业,提高他们的流通组织化程度;四是鼓励国内零售企业分类发展或保持“小而特”的形式占领市场,鼓励国内零售企业与跨国公司结成战略伙伴关系,联手开拓国际、国内市场。

3.2 优化管理结构,维护客户关系

粗放的销售模式和管理方式已不能适应激烈的市场竞争,本土零售企业要通过运用现代的科学技术来提高企业经营管理水平,实现全面的信息化管理,其次要严格物流信息系统的内部控制,实现全面预算管理,完善投资项目管理,加强结算资金管理,健全内部控制。只有在组织、制度、营销和服务等方面实现创新管理,才能够促进零售业的进一步发展。

同时,要力求与客户、供应商建立和维系一种长期的战略伙伴关系,达到“双赢”。视客户为企业最重要的资源,以完善的客户服务和深人的客户分析来满足客户的需求,实现客户终身价值最大化。通过客户的满意度和忠诚度实现企业的价值,追求企业和客户的双赢。与供应商实现互惠互利的分销策略,建立战略伙伴关系,实现信息互通,利润共享,以增强自己的竞争优势。

3.3 开辟小城镇和农村市场

我国的小城镇和农村是很大的消费市场,尤其是在占我国人口70％的农村消费市场,居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店,商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后,这就为商品零售企业开拓农村市场,扩大销售规模提供了广阔的发展空间。沿海小城镇,经济相对发达,人口密度大,有消费的经济基础,交通十分方便,当地的传统零售业已越来越不能满足人们的消费需求。而外资零售企业大多在经济较发达的城市布点,短期内不会进人小城镇和农村。所以与中心城市相比,这里零售业的竞争并不十分激烈,正是我国零售业扩张网点、壮大规模的好时机。在网点布局上,我国零售业应积极了解那里居民的生活消费习惯、民俗文化,积极与当地政府部门建立良好的合作关系,合理建立连锁分店,扩大销售规模;在零售业态选择上,以适合小城镇和农村的消费水平的连锁超市为佳,相应的产品定位,也可以走以生活必需品为主的道路。

4 结语

随着外资的全面进入,我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比,国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距,但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会,只能坐以待毙。相反,国内零售企业应当积极发掘利用自己的优势,在中国的零售市场占据自己的位置。

参考文献

［1］Malcolm Sullinn,Dennis Adcock.成功零售［M］.北京：中国电子工业出版社,2002.

［2］苏梅梅.中国零售业外资进入与过度竞争的实证分析［J］.社会科学样刊,2004,25(3)：180-181.