连锁经营业范文第1篇

[关键词:] 商业物流连锁经营业

中图分类号：F259.22 文献标识码：A

前言连锁经营业作为一种新兴的商业组织形式，在我国已有近20年的发展。我国连锁业蓬勃发展的事实证明，连锁经营适合我国现阶段国情和生产力发展水平，显示出了强大的生命力和竞争力，具有很大的发展潜力。连锁经营的领域也由最初的零售行业开始向服务业拓展，超市、便利店、各类品牌专卖店、专业连锁店等作为新的购物和消费形式，给中国人的衣食住行带来了极大便利，受到了消费者的普遍认同和欢迎。吃快餐到肯德基、麦当劳、永和豆浆等连锁餐厅，采购食品和日用品到沃尔玛、家乐福等大型连锁超市或便利店，购买电器到国美、苏宁的专业连锁店，已经成了千千万万中国人的消费习惯，连锁经营业在我国国民经济和人民生活中必将占有越来越重要的地位。因此，如何推动我国连锁业健康发展，引起了业界和学术界的普遍关注。

一、我国连锁业的发展现状

1.我国连锁业的发展历程

连锁经营在我国首先出现在大中城市和沿海发达地区，其发展经历了两个明显的阶段：初始期：(80年代末至90年代初)国内市场疲软，销售不畅，商业企业为了求生存、求发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，企业自发地按照连锁方式进行经营运作。成长期：(1995年至今)1993年，国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。由于政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合，我国连锁业快速步入成长期，每年以40%左右的速度扩张，仅用不到20年就基本完成了欧美历经百年的零售业革命。

2. 我国连锁业的现状和特点

经过近20年的发展，我国连锁经营业取得了显著成绩，主要表现出以下几个特点：

一是连锁经营业已经初具规模，出现了一批具有一定实力的大型连锁企业。截至2006年末，中国拥有两个以上门店的连锁企业为3146个，从业人数116.4万人。如果按照10个门店以上才可称为连锁企业的国际惯例，中国共有连锁企业1219家，从业人数75万人。连锁商业零售额占社会消费品零售总额的比重从1993年的0.7%上升到2001年的4.1%，再到2007年的20％以上。根据中国连锁经营协会行业调查，2007年“中国连锁百强”销售规模突破了一万亿元人民币，达到10022亿元，同比增长21%，高于社会消费品零售总额16.8%的增幅。门店总数达到105191个，同比增长58%。“连锁百强”销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%。在“连锁百强”中，国美电器集团以1023.5亿元销售规模、1020家店铺的业绩再次位居第一，百联集团有限公司、苏宁电器集团、华润万家有限公司、大连大商集团有限公司分别以871.4亿元、854.7亿元、502.9亿元、502.2亿元的业绩排名第二至五位。

二是行业保持了快速发展的势头。进入21世纪，随着流通体制改革进程不断深化，在政府导向作用的发挥和城乡居民消费需求、消费意愿的高速增长，以及消费水平的迅速提高和市场的逐渐成熟等多种因素的共同作用下，我国连锁经营业的发展驶入了快车道。据中国连锁经营业协会统计，2002年，我国连锁百强企业的年营业额仅有2465亿元。经过2003-2007年，连续五年分别达45%、39%、42%、25%、21%的高速增长，到2007年全国连锁百强企业的营业额已过万亿元，仅仅五年就翻了两番，累计增幅达400％以上。虽然近两年增长速度稍有放缓，但仍保持着20％以上的增幅，快速发展的势头不会有明显改变。

三是行业集中度进一步提高。从总体规模看，近几年“连锁百强”的总销售规模平均增幅超过30%，占社会消费品零售总额的比重从2003的6.0%提高到2007年的11.2%。2007年，“连锁百强”的前10家企业总销售规模达到5029万亿，占“连锁百强”销售总额的50%。而2003年前10家企业占“连锁百强”销售总额的42%。从单个企业看，100强企业平均销售规模为100.2亿元，比2005年的平均销售规模85.5亿元增长了17%。2007年，100强企业中最后一位销售规模达10.3亿元。数据显示，经过激烈的市场竞争，连锁经营业的行业集中度快速提高，我国连锁业开始逐渐走向成熟。

二、我国连锁经营业存在的主要问题

虽然我国连锁业发展取得了巨大成就，但随着我国加入WTO后短暂保护期的结束，我国已经对外资零售商业企业进入中国市场敞开了大门，国内连锁业面临着直接的国际竞争，面对的是与沃尔玛、家乐福、麦德龙等巨无霸的直接抗衡。2007年，在全国连锁百强中，沃尔玛、家乐福、麦德龙等主要的15家海外品牌企业的销售额占“连锁百强”销售总额的比例从2006年的16.8%上升到18%，达1825亿元，增长了28%，店铺数量了增长17%，达到3956家，占“连锁百强”总店铺数的3.7%。国际巨头来势汹汹，与这些动辄几十年上百年历史的老牌跨国公司相比，我国的连锁业尚处在发展的初级阶段，存在着一些突出问题：

1. 不成规模，连锁效应不明显

连锁经营以规模取胜，以商品价廉见长。门店越多，商品经营成本就越低，商品价格就越低廉，就越具有竞争力，这就是所谓规模效益，对连锁经营企业来说，也可称之为“连锁效应”。因此，连锁经营企业规模越大，连锁效应就越突出，其竞争优势就越明显。虽然近年来我国连锁行业扩张速度较快，但与外资零售企业相比，规模还远远不够。2007年国内连锁企业前100名的营业总额虽突破了10000亿元，还赶不上沃尔玛（2007年全球营业额达3511.39亿美元，约合人民币25000亿元）一家的50％，差距之大可见一斑。国内连锁业的所谓“巨头”与这些世界级的企业相比，根本不是一个数量级上的竞争。根据国内外的经验来看，一般开业2～3年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是与发达国家相比，中国的连锁经营集中度仍然不高，目前我国连锁经营发展仍以区域市场为主，全国扩张的企业不多，跨国连锁更是几乎空白。国内多数连锁经营企业网点不仅规模小，而且只有“店”不见“网”、分散经营、成本高、效益低、流量有限，根本无规模效益可言。

2. 连而不锁，规范管理不到位

组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，那就是“连而不锁”。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式，轻内容。中国连锁经营协会曾就国内32家特许经营企业进行过调查，发现有30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册，也没有很好地贯彻执行。由于连锁经营业的统一性特点，很容易引发“多米诺骨牌”效应。一块牌子倒了则所有的牌子全倒了，一荣俱荣，一损俱损。这将会给连锁经营企业发展带来灾难性的后果。

3.技术落后，连锁渠道不畅通

国际上先进的连锁企业早已实现了经营管理信息化。1983年，沃尔玛集团投资约7亿美元建成了全美最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率。依托先进的通讯技术，建立起了现代化化的商品实时管理网络系统，增强了管理数据的准确性，减少了商品的库存量，缩短了商品的周转时间，加快了配送的速度，减少了出错率，提高了工作效率；从而降低了管理成本，进一步强化了竞争优势地位。而我国多数连锁企业的经营网点目前虽然都已采用了电子收款机等一般性的计算机系统，但大多还未建立商品实时管理系统，在采购订货、仓储管理、商品配送等一系列流程中，大多还依赖书面报表，电话和传真传统的通信渠道和管理手段，不但提高了物流管理成本，时效性和准确率也大打折扣。

4. 利润微薄，连锁企业发展后劲不充足

根据国家信息中心的数据显示，2005年我国连锁零售企业平均利润率仅为0.91％，连锁超市百强的净利润率为1.32％，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过低的利润率对应的是运营成本过高和盈利能力低下。过高的运营成本归因于两个方面，外部是因为我国物流费用偏高，占GDP比重的16.7％，而发达国家仅为这个数字的一半，内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高（国内这方面的成本平均达30％，而沃尔玛则为16％）以及商品周转速度慢、采购配送水平低造成的高库存和断货两个共存问题，而这些正是外资零售巨头的优势所在。微薄的利润使得连锁企业继续扩大经营规模的意愿不够强烈，低利润造成的企业资本金积累不足，进一步限制了连锁经营企业的可持续发展。

三、存在问题的根源

1.行政壁垒、市场割据制约了我国连锁企业规模化发展

由于我国目前实行的财政分税制缺乏跨地区的完善、透明、统一的纳税手段和网络化的纳税系统，我国目前连锁分店在当地都需注册登记，并具有法人地位。这就产生了分店对当地政府照章纳税的合法性。而一般来讲，直营分店没有独立的财务权，而是由总部统一核算，这样就造成了跨地区、跨部门办店的利益分配矛盾，连锁企业的跨地区经营往往会造成地方利益的冲突。各地区、各部门按照本地区、本部门的利益自行规划兴办连锁店。一方面，连锁成员店在同一商圈区域内由不同部门重复布局，缺乏统一规划，造成过度的无序竞争。另一方面市场割据，连锁网点发展“跨行业难”、“跨地区难”。即使在同一区域内，也要受到财税体制的制约。这些都阻碍了连锁企业规模化发展。

2. 资金紧缺限制了我国连锁企业迅速扩大规模

资金问题是任何国家、任何企业发展连锁经营必然遇到的带有普遍性的问题，也是中国连锁业难以扩大规模，实现规模效益的最大障碍。连锁店从无到有直到形成一定的规模，需要连锁总部进行大量的前期投入。发展初期需要投入巨额的资金用于购置固定资产。据测算，一般情况下改装一个连锁店中的成员店铺购置设施需资金50―100万元，便民店需50万元左右，超市100万元左右。而我许多商业企业资产负债率高达80％以上，资本金严重不足，企业经营资金的来源主要靠银行借贷，筹资渠道狭窄，资金不足，筹资渠道狭窄，使国内一些连锁企业难以快速不断开设新网点，达到规模经营的数量边界，取得规模经济效益，已经陷入了不发展没有规模效应，欲发展没有资金实力的两难困境。

3.专业人才的缺乏是提高我国连锁企业管理水平的瓶颈

与传统零售店相比，连锁店具有管理难度大，技术含量高的特点，它需要一批懂得和熟练运用连锁经营操作规范和创新能力强的高级管理人员以及能设计和运用计算机信息管理系统的工程技术人员。而我国零售业还没有完全实现以劳动密集型产业向资金密集型和技术密集型产业的转变。据统计，我国第三产业中高新技术含量仅占6.29％，商业系统仅占2.0％，我国商业系统具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3％左右，从业人员素质差，特别是高级管理人员奇缺严重制约着连锁店管理水平的提高。不少连锁企业感到找10个、8个连锁店经理比开10间、8间分店还难。

4.物流配送系统建设的滞后制约着我国连锁企业统一规范化管理的实现和规模效益的发挥。

连锁企业的配送中心是连锁经营的核心。配送是连锁经营的中心环节，它一端连着厂商，另一端连着店铺，处于中心和枢纽地位。有效的物流配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存量周转及费用的核心，是实现集中统一管理和实现规模效益的关键。而我国多数连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低。在和供货商直接联网方面，基本处于空白，有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80―90%，而我国仅为30%～40%。有的连锁企业虽然建立自己的配送中心，但存在配送效率低、配送品种少、价格高等问题，严重阻碍了连锁企业的实现集中统一、规范化管理和充分发挥规模效益。

四、进一步规范和发展我国连锁经营的对策

1.创新财税体制，破除地域壁垒，促进我国连锁企业向规模化发展

政府可创造条件支持连锁企业跨地区、跨部门、跨行业，跨所有制实施战略性调整和重组，通过企业法人之间的相互参股、控股以及兼并、租赁、合资、合作等形式，进行经营资源的优化和重组，促进连锁企业规模化，但力戒政府大包大揽，强令联姻；在税收管理上，为鼓励连锁企业跨地区发展，对连锁企业的课税实行法人申报纳税制，即连锁分店不履行纳税义务，由总店统一核算和纳税，需返还的增值税由税务部门根据税收共享办法，分级返还原税收管理部门。从长远角度来看，政府对连锁企业的支持，重点应放在创造有利于连锁经营发展的外部条件上，如加强基础设施建设，改善交通运输条件，协调区域之间、部门之间关系等。

2. 拓展融资渠道、拓宽发展思路，破解连锁企业发展壮大的资金难题

一方面政府可有选择地对连锁企业的给予资金上的扶持。政府应采取“抓大放小”的原则，对经济实力强、管理基础好，营运机制较完善的连锁企业进行重点扶持；为其拓展融资渠道创造条件，可采用银行贷款、财政贴息、国家入股以及连锁企业股份上市等多渠道，多层次解决连锁企业资金不足问题。另一方面，连锁经营企业要拓宽发展思路，可以采取特许经营等发展模式，规避资金紧缺的限制，迅速发展壮大。特许连锁经营作为连锁经营的高级形式，连锁特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张，是缓解连锁企业资金压力的有效途径。

3.加快连锁经营专门人才培养，提高连锁企业管理水平

在人才培养上，一方面是通过出国考察和学习国外的先进经验，并总结和借鉴国内成功连锁企业的经验和管理办法，提高经营管理者素质。有条件的连锁经营企业可以通过组织参观考察团，或者以企业间合作交流的形式，组织中高层管理人员，以观察员或实习生的身份前往美国、西欧等连锁商业最发达的国家的有关企业，开展考察学习或实践锻炼；以开阔视野、增长见识、拓宽思路，更重要的是获取国内较难得到的信息技术以及其他领域的专业知识和经验。同时要通过各种渠道搜集、整理、研究国内成功连锁企业的经营模式、营销策略和管理办法，从中吸取值得借鉴参考的有益经验。另一方面是依托大中专院校，通过送出去、请进来等多种形式加强对连锁企业各类人员的培训，提高员工素质。

4.加快现代信息技术应用步伐，提高连锁企业

要加强网络设备、自动收款机、条形码等硬件设施和相关应用软件的研究开发和升级换代，建立商品实时管理系统，不断提高商品管理、财务管理、物流管理及整个流通产业的技术含量和信息化水平。加强网络技术在连锁经营中的开发和利用，实现信息技术与企业经营的整合，建立适合企业需要的管理信息系统011S、电子订货系统田OS)、电子数据交换(ED0，有助于为连锁企业的经营决策提供及时、准确、完整的信息，实现总部与连锁分店、配送中心、供应商的实时联系，提高连锁企业的经营效率，降低流通成本。

5. 加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路。

我国连锁企业配送中心的建设应根据各地区物流水平因地制宜，适时发展。一是在配送中心的建设上，要有长远眼光，统一规划、集中部署，以低成本、高效率的原则，分阶段实施。二是政府部门应加强物流基础设施的现代化建设，首先对各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、货场进行合理布局，其次，加强公路、铁路、航道的规划与建设、为配送中心的建设创造有利的外部条件。三是连锁企业应该重视配送中心设备设施的投入，积极采用新技术，现代的机械设备，加强配送中心信息网的建设。从世界顶尖级连锁经营企业沃尔玛的经验来看，由于建立了实时高效的管理系统，沃尔玛公司从订货到商品到达商店不到10天，准确率为99%。我们也要着力建立以信息系统为技术支持的物流配送系统和实时管理系统，不断推进配送中心的现代化管理。四是实行连锁经营配送的共同化与社会化，可以采取三种典型的模式：第一种模式连锁企业将100％的配送业务委托给其他专业性社会化的物流公司或配送中心来承担，连锁企业专门进行连锁店的卖场管理和营销。第二种模式：连锁企业自办配送中心，承担本企业的全部配送业务，配送设施自用有余，剩余的配送能力向社会开放，为社会提供配送服务。第三种模式：连锁企业承担本企业50％以下的配送业务，50％以上由专业配送中心或物流公司承担。这类企业拥有一部分配送设施，可以满足本企业部分配送需要，因各种原因又不愿意扩大自身配送中心规模，便委托专业配送中心完成其余的配送任务。应根据连锁企业的规模和特点，灵活决定建设配送中心的模式，实现效益的最大化。

21世纪的中国零售业已经迎来了连锁时代，要适应加入WTO后我国零售业对外资全面开放的经营环境，经受与世界连锁商业巨头的残酷竞争考验，中国连锁经营业必须正视自身在体制、规模、资金、人才、技术等方面存在的突出问题；创新体制、拓宽思路，推动我国连锁业进一步快速、健康发展，方能在本国市场的竞争中立于不败之地，并最终培育出国际化的成熟大型连锁经营企业，大踏步地走向世界。

作者单位：广东广播电视大学

参考文献:

[1]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策《北方经贸》2003 , (2)[5-9] .

[2]陶伶俐.中国连锁商业何处去《商场现代化》2003 , (2)[6-12] .

[3]王永平.中国连锁经营引领商业现代化《商贸经济》2004，(2)[12-23].

[4]阳春丽，鲁天鑫.中国连锁经营问题及对策分析《商场现代化》2006， (5) [26-32].

[5]刘辉 连锁经营企业物流配送发展现状及对策分析 《物流科技》2006，(12)[19-36].

[6]沈南生 商业企业连锁经营的发展困境与反思《商场现代化》2006，(16)[ 8-16].

连锁经营业范文第2篇

1.实现对教育组织各方资源的优化组合和合理配置。目前，各类教育组织相互分离，内容重叠，教育资源没有得到合理的配置;若采用连锁经营，有经验和有品牌的在职教育、远程教育和继续教育可以得到整合。欠缺经验和品牌的教育机构可以通过连锁经营来吸收先进的教学资源和管理技能，实现质的提高。

2.好的教育机构的连锁经营能带来规模效益。实施连锁经营的重要特点就是可以快速复制，扩大规模效益。这里的规模效益来自于共享教育资源带来的单位成本的下降;统一管理带来的单位固定管理费用的降低等。教育机构连锁经营的核心优势在于可以实现低投入下的快速扩张，并且能获得一种成功的经营模式，直接拥有他人的成功经验和品牌优势，一个知名品牌的连锁教育机构比新创办一个教育机构更容易取得受教育者的信赖和认可。

3.给行业外资金投资者机会。投资教育行业感兴趣的行外人士或组织，但是成功者却非常少。究其原因，行外人士或组织对教育体制和行业运作不熟悉，缺乏掷地有声的教育品牌。而通过教育组织的连锁经营就可以改变这种现象。

二、推进教育组织连锁经营的思路

1.选择合适的连锁化经营形式。选择这种方式的教育机构直接拥有下属连锁教育机构的资产投资和经营管理，便于日常管理并保证教学质量。但这种方式容易使总部教育机构的控制权过高，有可能会削弱下属连锁教育机构的管理积极性。对于资金短缺或需要拓展资金规模、办学规模的教育机构，可以选择特许连锁和自由连锁的方式。选择这两种方式可使总部教育机构控制程

2.选择适合采用连锁化经营的教育类型。在进行连锁经营时应该选择其二三线的教育类型来实施连锁经营，即教育机构的夜间部、业余部、函授部和技能培训部等。这样一方面可以利用本机构的品牌获得效应，同时也保证了万一连锁经营失败时，对其品牌破坏程度的最低化。

3.通过提高教育机构的规模来降低成本，扩大教育市场占有率。但如果连锁规模过大的话，总部教育机构的控制力会减弱，教育资源总量会不足，生源质量会下降;如果连锁的教育机构扩展过快，总部教育机构的管理水平跟不上，对有意向连锁经营的下属机构考察不够严

4.设置强而有力的训练系统和实时监控体系。教育连锁经营需要对教师、行政管理人员等的质量进行符合连锁经营的再造。即要建立一个培训系统，为教育连锁经营培训高标准人才。此外，还要建立合理的质量监控体系，即建立教学效果评估制度，尽可能量化教学效果;要进行定期、不定期的教学质量、收费、服务的检查，保证受教育者获得好的教育待遇;要及时对连锁教育机构的不足实施处理;推行督导员管理，定期评估分支机构的教学管理质量;运用法律手段保护品牌不受侵犯和滥用等。

三、以企业连锁经营模式推进国家开放大学的系统建设

1.以直营连锁办好自己的学习中心。目前，国家开放大学已投资建立并直接管理有多个这样的“学习中心”，即北京学习中心、太原学习中心、TCL惠州学习中心等。在这种学习中心应采取纵深式的管理方式，直接管理所有的教学点或教学班的日常教学和行政管理。各教学点也毫无疑问地必须接受国家开放大学学习中心的指挥和管理，一切按制度行事，确保落实各项教学工作和行政管理工作，办出特色、办出品牌，确保教学质量。

2.以特许连锁理顺与44所省级电大的关系。中央电大对于各省市级电大在人、财、物等方面，目前是没有直接决策权或领导权的，二者仅是以“五统一”联系的松散型的教学系统。我们应以契约关系为纽带，充分考虑二者的利益，整合其教育资源，或帮助投资教学资源，或让渡部分经营效益，将二者联系在“命运共同体”认同所产生的团结力量上，同时也兼顾地方电大的“生命共同体”，允许他们有自己的经营及管理自。这种以契约关系为特征的特许连锁，即国家开放大学必须拥有一套完整有效的运作技术和管理模式优势，从而系统指导，分层管理，让地方电大(或分部)能很快地运作，并尽快从中获取经济效益和社会效益。

连锁经营业范文第3篇

一、区域内市场营销与企业连锁经营

1.区域内市场营销的内涵区域性市场营销就是以区域为营销主体，其营销策略是把区域的发展作为根本。区域市场营销从实际的发展状况出发，把区域作为主体，吧提升区域的发展作为目标。在市场经济前提下，营销的主体并不只有企业，还有人的发展，在社会主义经济条件下，只有充分发展经济，提高人的生活水平，才能够向更高的社会层次发展。区域发展的战略有助于提高区域的竞争力和区域内的产业竞争力。首先，企业连锁经营的区域内市场营销是区域市场营销的重要组成部分，区域内市场营销的业绩直接影响着区域市场营销的成绩和效果。其次，企业连锁经营的区域内市场营销是以区域是以区域市场营销为目标的，企业市场营销为区域内市场营销的营销内容和营销方式都有要求。区域内市场营销是区域市场营销智能的实现方式，也是企业营销的重要组成部分。

2.企业连锁经营的发展现状随着流通模式的不断发展，企业连锁经营的方式逐渐占据重要位置，并发展成为充满活力和现代性的经营方式。企业连锁经营在规范化、商业性和现代化等方面具有显著的优势，有助于降低企业的投资成本、扩大经营的规模、获得更好的经济效益。企业连锁经营的发展离不开区域内市场营销的发展和支持，但是随着企业连锁经营的区域内市场营销的不断发展，区域内市场营销的问题也崭露头角，企业的连锁经营要想获得长久的发展，就必须把握区域内市场营销中出现的问题，并找出相应的改进措施彻底解决问题，实现企业经营的长久可持续发展。

二、企业连锁经营的区域内市场营销存在的问题

1.质量管理优势开发不足企业连锁经营在扩大经营规模、降低成本方面具有显著的效果，这就给企业连锁经营的区域内市场营销带来了得天独厚的条件，区域内市场经营在产品的质量、产品服务以及品质提升等方面都具有很大的优势。但是区域内市场营销并没有对这些部分进行充足开发。质量管理包括服务质量、商品质量、购物环境和硬件设施等四个层面。其中占据首要地位的是商品的质量。如果商品的质量没有保障，消费者就难以信赖商家，但是由于区域内市场营销的流转周期比较长，一些商品难以在保质期内销售完毕，这就容易造成以次充好的现象和资源的浪费，从而影响企业连锁经营的整体形象和效益。其次，服务的质量方面有欠缺。区域内的市场营销在服务质量上做得不是很到位，存在冷漠现象，设施不够人性化，在特殊服务、出入口设计、结算以及无线网等方面还有不完善的地方。再次，就是硬件设施不够完善，区域内市场营销采用的硬件设施不再统一标准，特别是在经济落后的地区，硬件设施与城市的相比差别较大。最后是在购物环境方面，客流量大的闹市区，基础设施紧张，以及居民区的店面不突出，对消费者的吸引力有限等等，都是这方面的问题。从以上的分析不难看出，企业连锁经营的区域内市场营销在质量管理方面还存在着很大的进步空间。

2.企业连锁经营的区域内市场营销的规模较小我国企业连锁经营的发展速度喜人，但是其区域内的市场营销的规模还是有限的。主要是因为企业连锁经营需要很大的资金支撑，如果流动的资金不足就会造成企业的发展困难，这就导致区域内店面的设置减少，货源受到限制等等，另外，盲目增加区域内店面数量，导致资金回笼缓慢也发给区域内市场营销带来压力。以上因素不利于企业连锁经营的健康发展，也有碍于扩展区域内市场经营的规模，有碍于完善区域内市场经营所需的设施等等。

3.企业连锁经营的区域内市场营销缺乏自己的特色企业连锁经营采用的是统一标准，注重标准化和统一性，但是却忽略了区域内市场营销所在区域的区域特色，从而丧失了自己的特色，也就难以抓住消费者的心理，使它们产生心理层面的认可。

4.企业连锁经营的区域内市场营销的物流配送滞后物流配送是企业连锁经营的关键环节，但是区域内市场营销的配送技术比较缺乏，同时也缺少专业的配送人员，这就导致区域内的配送范围有限且效率不高，制约着区域内市场营销的发展，从而制约企业效益的增长。

三、提高企业连锁经营的区域内市场营销的措施

随着经济全球化以及中国改革开放的不断深入，企业连锁经营面临的竞争压力日益增加，如果想保持发展优势，就必须解决企业连锁经营当中的区域内市场营销中的问题。针对以上四点问题，给出相应的改进措施。

1.加强质量管理。区域内市场营销应杜绝假冒伪劣商品，严把商品的质量关，维护消费者的权益，得到消费者的信任和青睐。做好服务，提升服务的品质满足消费者的切实需要。同时为消费者提供更为人性化的购物环境，将企业的文化融入其中，增加购物的愉悦度。

2.政府给予适度的宏观调控，适当提高企业连锁经营的门槛，防止盲目扩张，以保障企业效益以及区域内市场营销的正常进行。并按区域内的具体情况，给予区域内市场营销明确合理的规划指导。

3.突出区域特色，增强竞争力。区域内市场营销应以人性化为理念，并突出区域特色，拉近与消费者的心理距离，提高消费者的接受度，并以专业的服务和精准的定位等提升竞争力。

4.加强物流配送。区域内市场营销应引进专业的物流人才和先进的配送技术，并完善配送制度。在此基础上扩大配送范围、提高配送的速度与质量。最终实现配送的高效、一体化操作，降低区域内市场营销的成本，增加企业的经济效益。

四、小结

连锁经营业范文第4篇

前两天有个新闻，中信集团花20.8亿美元买了美国麦当劳20年的特许经营权，引发了我对对餐饮连锁与特许经营的思考。

我以为，2016年中国餐饮市场整体向好，年销售额稳中有升。市场总量已超过3.5万亿元。北京上海的存量基本饱和，竞争加剧，市场开始洗牌。

2015年北京大约是每开100家店就要关掉70家店，但总体在增长。但到了2016年，尤其是6月份以后，几乎每开70家新店的同时就要关掉100家老店。2016年每天净减门店68.5家，去年一年北京店n负增长25001家。上海去年店n负增长11534家店。

我发现胜出的几乎都是品牌连锁企业。

我的观点是，连锁经营是餐饮业最高的业态；特许是餐饮管理的最高级模式。

麦当劳全球3.4万家，90%以上是特许；星巴克全球门店超2.5万家， 90%以上是特许；汉堡王，全世界1.5万多家， 90%以上是特许；肯德基、棒约翰，庆丰包子铺…… 也都是90%以上是特许。

从个体经营，到多店经营，到资本经营、产业链经营。除了单店经营，从多店经营开始到产业链经营都必须连锁经营。其实连锁也好，特许也好，都必须在传承中创新，在坚守中优化，把最好最本质的东西给提炼出来，用标准化把传承的东西做极致，通过专业化对流程做一由繁到简的优化。连锁经营的的本质是标准化经营，做不到标准化就不可能真正实现品牌价值。像麦当劳、汉堡王、全聚德、庆丰包子铺这些大牌的成功实际是在告诉我们：即使在互联网时代，企业成功要素的本质不变。

凭什么连锁经营的麦当劳一个20年的特许经营权可以卖到20.8亿美金，而且让买到特许经营权的中信心里像喝了蜜似的。因为麦当劳一定会让你挣钱，中信也毫不怀疑自己能挣到钱。

我们把中国餐饮和国际餐饮做个比较：全聚德是我们国内中式传统餐饮的No.1，市值70亿人民币；麦当劳是国际餐饮巨头，市值是1000亿美金。两者市值相差100倍。数字后面实际反映的是连锁经营、特许经营的水平和差距。

连锁经营的真正秘笈是他的“系统”。系统有三个核心流程：人员流程――用正确的人；战略流程――做正确的事；运营流程――把事做正确。三大核心流程环环相扣组成一个系统。

标准化是连锁经营的前提，是必须要走的路，怎么实现？

通过系统地、集成地，按轻重缓急排列优先顺序，对标准进行无缺陷的过程设计；通过部门专业化和人员专业化对流程进行过程定义、测量、分析、改进、控制，消除过程缺陷和无价值作业。把复杂的事儿变简单，让简单的事重复万变不走样，实现简单化效能化。

这实际上是麦当劳借鉴福特汽车生产线，借鉴工业标准化的结果。人所周知，标准化后的工业生产，高效能让物质得到了极大的丰富，实现了物美价廉。

我们从另外一个角度来看标准化，发现几乎所有先进企业管理的理论，标准的演绎方法都是流程模式。流程模式是标准化实现的最重要路径之一。

麦当劳连锁经营的成功主要归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了流程模式的“理性化管理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个员工身上。

麦当劳任何事情都讲流程。有了这样的流程，高（初）中文化程度的员工足够用了，精简高效，最大好处是把所有的工作变得互换性非常强，不怕生手，不依赖熟手。

以麦当劳制作吉士汉堡流程为例：两片面包，一片牛肉饼， 1/8盎司芥茉酱，1/3盎司番茄酱。麦当劳有两把枪（分配器），一枪1/8盎司，一枪1/3盎司。然后二片酸黄瓜，一食匙生菜，1/4盎司脱水新鲜洋葱，一片西红柿，一片芝士，一片牛肉饼，用包装盒一扣，全世界一个味。

标准化经营是连锁经营的的本质，特许经营则是一种实现共赢的连锁经营模式，是连锁经营上的又一个台阶。为什么你会跟着我走？加盟我？我为什么授权你？特许你？好品牌，有愿景，有目标，能引领，有魅力，有尊严，受尊重。文化先进、模式先进。特许是连锁经营的再优化，形成一个共赢模式， 能做到让人家跟着你干比他自己干还挣钱； 能做到特许出去的店管得比自己直营还好的模式不是餐饮管理的最高级模式又是什么？

还拿麦当劳举例：麦当劳全球3.4万家以上门店，90%以上是特许，为什么能管那么好？归功于严谨的理性化管理流程（系统）。标准化做得好，历史上传承的那些东西没有丢，通过现代科技对汉堡又进行了科学分析，二次创造：牛肉饼多大边际效应最好，汉堡多厚一口咬上去最舒服，牛肉饼的肥瘦比等等。另外，整个制作过程其实已经智能化，智能化背后是高科技，控湿控温控时，想做什么电脑输入相关参数，员工“傻瓜”操作，按一下按扭，这道菜就出来了。既有对传统的传承，又在坚守基础上优化，到最后才能做成3.4万家做的东西都“一样的难吃”，可你能做到吗？

麦当劳启示我们：？

1，标准化不能忽略品质，要做出自己的特点。做快餐要“精简高效、上下通吃”。什么是上下通吃，百万富翁去吃不丢人，普通蓝领去吃不奢侈。

2，餐饮产业实际上应该是高科技产业群之一，从田间到餐桌经历了多少环节？从源头的种植业，养殖业，农产品初加工业，仓储物流运输业，到餐厅牵扯到房地产业、建筑、建材、装修业，餐厅出品再牵扯到厨具、设备，从现代餐饮意义上来讲需要真正意义上的设备，就牵扯到机械制造业，IT产业，餐厅服务又牵扯到碗、纸杯、塑料杯等行业的制造业，……要分析出什么东西是无害的，什么东西是有害的，什么是可微波加温的，……，牵涉到的相关环节、产业会很多很多。其中只要某一点出了问题，你的店就面临倒闭危机。

中国传统餐饮业是烹饪艺术加手工食品，连锁这样做能行吗，也行，但是你绝对做不大。完全按现代食品工业的思路做中国传统餐饮业行不行？也行，但是你仍旧做不大。人和物打交道，少了人之间的沟通交流，体验，那怎么做？艺术创造为主的中国传统餐饮业与技术创造为主的现代食品工业的有机结合是实现中餐连锁企业的重要路径。

把传统艺术和科学创造两个创造结合起来去做，就形成了现代餐饮业。这样做出来中餐连锁企业，有体验感、有风味，是受人欢迎的，否则就是中央厨房产品，是回温产品。有人误解中央厨房能解决所有问题，其实不是，它只解决了技术创造为主的部分问题，如果不能结合艺术创造为主传统优势，难以形成气候。

最后结合15年经营体会谈谈除了标准化、共赢话题外连锁经营的其他要素认知。

我是一个有20年快餐经历的餐饮老兵，先在吉野家干了七八年。2001年9月30日有报道说吉野家1992年进入中国，经营了六七年后的市场认知度仅千分之一。管理混乱，连续两个多月的食品成本超50%，……吉野家董事长结论，“……吉野家是个赔本生意”。

借鉴1：大形势再好也有经营不善、亏损严重的企业。大形势再差，也有活得滋润的企业。针对吉野家亏损，我做了四件事儿。一，建立了以良心品质为核心的系统化管理。二，体验新潮，享受时尚，把吃饱吃好，上升到体验新潮享受时尚的境界。三，好吃，符合北京人口味。四，科学选址。以上四件事的运作，让吉野家的品牌开始打响。2002年北京吉野家成了世界各地吉野家观摩参观的好地方。

连锁经营业范文第5篇

[关键词] 连锁经营 理论优势 物流管理优势

所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。发展连锁经营，可以改变我国商业经营中的陈旧观念好落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力，可以促进大流通、带动大生产，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益。目前。连锁经营在我国发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势，已成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多业种渗透，显示出了强大的生命力和发展潜力。连锁经营的优势主要表现在理论和物流管理两个方面。

一、连锁经营的理论优势

1.连锁经营统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算。实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面加强了协调，因而有利于资源的配置，节约成本，减少浪费，提高效率和效益。

2.连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋。在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，扩大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率。连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键问题。

3.良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告。顾客反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对于树立与强化企业形象极其有利。连锁经营企业的人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定基础。

4.连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上；同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强了连锁企业的总体竞争力。

5.连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少售货劳动，因而雇员相对较少，节省成本，节约场地费用。在连锁超市中，商品明码标价，顾客节省购物时间，也节省企业的经营成本。同时加快了顾客的流通速度，增加了客流量。总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显，我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个百分点。

6.连锁经营企业通过扩大规模而增加效益，企业在各处设立分店，对众多消费者的需求有比较全面、客观的了解，进货时可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货。这样一来，连锁经营企业便成为了连接生产与需求的桥梁，生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现盲目生产产品积压和货物奇缺等情况。

7.连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格明显降低，从而扩大社会总需求从来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人日总量的增加，增加失业人员的就业机会。

8.要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度。连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向于专业化、标准化、现代化、科学化、并使得购物环境更加舒适、宽敞；明码标价，降低消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买；商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心；连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护了消费者的利益。

二、连锁经营的物流管理优势

1.连锁经营物流的系统化。连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通、装卸、配送和信息处理六个功能构成的。这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们把各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现着商品的科学流动。

2.连锁经营物流的合理化。连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标。首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本；其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用；更为重要的是，通过物流合理配置可以提高企业的管理水平。

3.连锁经营物流的标准化。物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系，是系统能否生存的首要条件。标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，较大地提高经济效益。

4.连锁经营的核心――配送中心。之所以说配送中心是连锁经营的核心，是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务。

国外的很多企业都努力提高连锁企业的经营水平，以期为全面开进中国市场，我国的连锁经营决不能坐以待毙，应努力发展连锁经营。因为发展连锁经营的意义不仅仅在于经营物流的系统化，合理化，标准化，提高企业的经营水平，更为关键的是它可以节约人们的购物时间，节约人们的精力，促进更多的人从事其他生产和就业，有力地推动我国经济的发展。因此，我们应借鉴国外先进的管理经验，积极发展连锁经营。

参考文献：

［1］方光罗.市场营销学.东北财经大学出版社，2001.

［2］(美)迈克尔•波特.竞争优势［M］.1997.

［3］张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策.北方经贸，2003，(2).

［4］陶伶俐.中国连锁商业何处去［J］.商场现代化，2003，(2).