医院绩效工资范文第1篇

关键词 医院 绩效工资

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

一、绩效工资的概念和内容

绩效工资（英文：performance related pay，简称 PRP）用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资的，是典型的以成果论英雄，以实际的，最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制，佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但是在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据工作人员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将工作人员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。根据国务院2006年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准：绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。

二、绩效工资的意义

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

三、医院绩效工资分配中存在的问题

（一）对绩效工资的重要性认识深度不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院，科室，部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

（二）效工资计算指标难以衡量

医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制订较详细，落实难。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制订不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。

四、解决问题的几点建议

（一）提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制订过松既起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

（二）绩效指标要科学合理

医院绩效工资范文第2篇

关键词：医院；绩效工资；档案管理

我院为地市级的三级甲等医院。开放床位1600张，员工1700人。因医院地处山区，如何稳定人才防止流失成为管理者着力解决的问题，改革绩效工资制定考评分配方案，充分调动员工积极性是有效管理措施之一，经三年的不断改革完善取得了明显效果，而各类绩效工资考评档案资料的管理是保证不断优化调整完善改革方案的重要依据，绩效档案的建立与科学管理在绩效改革管理中发挥了重要作用。

1 建档设计

1.1 专人管理

绩效工资考评资料即绩效档案.之所以为“档案”，是因为它是以记录着绩效考评的全过程，内容较为全面。为使档案更具使用价值，建档设计是基础，指定专人负责保以确保档案的真实和严谨性。在内容上分别对各科季度的工作效率、效益等表现记载、评价以及年度总评等方面进行了设计.以保证使用目的的充分实现。

1.2 按科归档

按不同科室汇总目录按年度装订成册，本文以对我院的不同科室特点的科室如临床科、职能科、急诊科、重症医学科等绩效考核为例，

1.3 双形式存档

以季度内职工的服务质量、工作量、服务效能、满意度测评等常规性记载.配以创新、增效、失职、失误分项描述，由人事科制定对各科的考评标准提前发放每季一次，当季奖金收入与考评实际分值挂钩。每季的不同工作重点与评价的准确是档案保存的意义所在，避免了因年终时间跨度过长而混淆、遗漏绩效的情况，同时也使每季与工资挂钩的考核得分做得有依有据。所有绩效档案以纸质版和电子版双形式存档。纸质档案便于被考核对象签字查阅核对，并整改不足部分，电子版有利奖金的测算比对和审核，提高了档案的利有价值。细化的考核与记载提高了职工尤其是科长的受关注度，使得考评目标得以实现促进员工提高工作效益效率。

2 绩效档案收集与建立

2.1 内容双向确认

绩效内容的定稿前发放到科室征求意见与确认，如对考评内容有异议.可以提出，绩效考评小组研究后给予确定内容，被考评科确认考评内容后签字。

2.2 过程真实记录

每季末人事科组织考评小组对各科进行考评。考评中有不能达到考评要求和标准的当场告知被考评人员并在签字栏内署名，以示对绩效考评真实性的认可。考评组对照考评内容提出扣分意见。人事科根据各考评组考评情况汇报医院绩效评价小组确定科室考评分数。

2.3 结果书面反馈

各科室最终绩效评价结果以书面形式反馈科长签收确认。对于表现突出的科室或职工，予以公开表扬；对于表现一般的职工.让其了解医院提出的工作要求，从而促进其工作不断提高：对于表现不好的职工，由所在科室主任与职工沟通，了解职工状况.为职工提高绩效提供方法、指引方向，使职工了解医院期望.明确个人定位。并将不足之处书面反馈至科室同时提出整改建议，以达到考评的目的确保不走形势。

3 档案内容与适时利用

3.1 考评内容

以百分制考评分三类。一类分为全院任务目标完成情况如门诊数、住院床日数和经济结余等效益、效率情况占总分的30%；二类为各科共同完成的任务目标如合理使用抗生素、医保、农保等管理占30%；三类为具有各科职能特点的任务如限期完成学科成立、质量管理、教学科研、基建验收等占40%。

3.2 组织考评

成立四个考评小组由分管理领导带队，各职能科长交叉考评，每季末对照标准逐一评价，当场指出完成与未完成的部分，要求被考核科限时整改。

3.3 审定考评分

由四个考评小组汇报考评情况，根据标准和具体表现集体审定最后结果给予考评分。

3.4 适时利用

年终评先评优使用，考评分低于95分的不参与评优和先进个人（集体）；奖金等级使用，考评分位居全院第一名可上浮动一个奖金等级，给予全科员工一个鼓励，继续发挥团队精神出色完成任务目标。提升奖金基数使用，绩效档案的建立对领导决策提供了良好依据，分析近年来任务目标和效益完成以及全院的奖金情况，以便决策奖金的动态管理，提升基数的重要依据。

4 体会

4.1 沟通要充分

考评分的高低与绩效直接挂钩，所以对分数的多少被考评人是很在意的，要避免因怕得罪人不敢扣分导致考评流于形式，也要考虑不分具体情况呆板扣分导致对考评不信任而放弃努力。所以此前充分沟通是考评不走形式的基础。

4.2 建档设计要科学

建立档案的设计科学与否与档案存在的意义关系密切，从目录、及时收集、整理归类等要有明确的思路，尤其是绩效档案关系到员工的个人直接待遇与医院动态业务量、质量等相关。

4.3 档案管理要专人

绩效档案有很强的严谨性和及时性，尤其与奖金挂钩是职工比较在意和敏感的工作，专人统一管理能增强管理人员的责任心和业务熟练度，避免操作失误提高考评质量，及时将考评内容和资料保存归档。

参考文献

[1]任风玲，赵璐.浅析医院绩效管理中的人文要素[J].中国医院管理.2010.30（9）：59.

医院绩效工资范文第3篇

关键词：公立医院 绩效工资 改革 发展

随着医疗事业的快速发展，在医疗相关体制不断完善的基础上，公立医院绩效工资制度也随之进行相应的改革工作。改革绩效工资制度，公立医院向人性化以及科学化方向转变已成为其主要目标和发展的方向。

一、公立医院绩效工资制度改革基本原则

（一）按劳分配，效率优先

在市场经济的基础上，通常是以按劳分配、工作效率优先为主，注重公平原则。在公立医院绩效工资分配制度中，部分医务人员为医院创造了较大的社会价值以及经济价值，而其对医院的贡献和本身的收入并不等价，其工资与其他医务人员工资相差无几。绩效工资在一定程度上是对人才的一种肯定方式，能有效体现效率优先的公平性。

（二）公平性

一般情况下，公立医院的绩效工资分配制度是以年为单位，主要是对医务人员的风险收入以及工资进行分配。绩效工资的分配制度属于一个工作效率=利益的公平制度，该制度能确保风险和收益、压力和动力以及付出和回报共存。通常医务人员关注的重心不是获得的收益，而是风险的预计，即医务人员获得的是风险和责任的回报。由此可知，在关注工作效益的同时需要体现其公平性。

（三）高质服务

医院为患者提供的医疗和护理属于相对特殊的商品，医院属于服务行业，需要为患者提供优质的服务，从而实现人性化。医院在实施绩效工资分配时，需要将医务人员的服务质量作为绩效考核的基础原则，医院需要将科室服务的质量以及个人的服务质量进行量化考核，将其纳入绩效工资。

二、公立医院绩效工资改革的难点

（一）绩效工资考核的体系和指标不健全

公立医院的绩效工资分配需要以其绩效考核制度作为主要的标准，院长的主要工作就是管理医院的成本、收入、支出以及预算等，各个科室的主任主要的负责科室的支出和收入。就目前而言，院长仅仅关注医院的收入，轻视医院的成本、支出以及预算等项目。除此之外，医院的绩效工资分配制度并没有形成一个科学以及严谨的体系，科室的费用以及成本不能进行合理的归集，根本不能够能细化到科室以及个人。如此一来，导致医务人员的工作绩效和工作发生相对严重的偏离，医务人员的绩效和工资不能形成正比，在一定程度上打击工作人员的工作积极性，从而导致不能达到绩效目标。

（二）绩效指标在分层方面出现困难

医院和企业存在较大的不同，其属于一个相对特殊的服务行业，患者对医院的满意度、工作人员的服务员态度、医务人员对医院实际做出的贡献、各个科室产生的效益等内容均难以得到有效的量化处理，此外，医院缺乏标准以及统一的执行标准。因此，医院在对绩效指标进行分层时，出现关键的绩效范畴不能很好地进行量化。并且，临床医生、护理人员、行政后勤人员等绩效考核的标准均存在差异，并没有统一的标准，难以找到一个绩效的平衡点。

（三）绩效考核执行难度较高

绩效考核在工资绩效制度管理工作中属于较为重要的环节，同时也是对工作人员分配工资的重要依据。医院的岗位相对复杂，工作人员的行为指标量化难度相对较大，绩效考核存在群体性，这些原因均会导致绩效考核工作难以进行。并且医院相关指标构成的复杂性相对较高，国家并没有制定相关考核标准，工作人员的考核工作量比较大，执行绩效考核时与工作人员的个人利益产生挂钩，这些原因都会妨碍绩效考核。

三、公立医院绩效工资改革实施策略

（一）建立健全绩效工资考核体系

需要对医院的实际情况进行综合考虑，最大限度实现定编定岗。根据医院各个岗位的工作分类、工作人员的工作内容以及其工作责任来进行等级划分，从而实现以岗定薪、技能定薪的工资分配原则，建立健全相应的绩效工资考核体系。并且，医院需要强调岗位工资、薪级工资以及绩效工资的作用。

（二）做好绩效指标分层

在医院的目标管理工作中，医院的高层负责医院的远景规划、战略目标，随后各个科室负责人将医院的相关规划以及目标传达到个人。做好绩效分层、工作落实以及相互监督，从而实现医院、科室以及医务人员进行更好的结合。除此之外，医院需要选出有能力的管理人员配合人事部以及财务部门完成绩效考核工作。医院还可以制定相应的奖励制度，鼓励医务人员积极参与医院的目标活动，协助相关部门做好考核工作，从而提升医院绩效工资考核体系的可行性以及可靠性。

（三）全面推广绩效工资分配制度

为确保绩效工资分配制度得到更好的应用和开展，医院需要做到：提升工作人员的认知度，统一医务人员的思想，强化医务人员的紧迫感，建立健全充满生气以及活力的医院内部运行机制；各个科室等级组织的作用得到落实，其能更好发挥相应的作用，对全体医务人员进行全面的教育工作宣教以及做好相关思想工作，以获取医务人员的理解和支持，从而实现绩效工资分配制度的推广；医院需要将绩效工资分配工作作为各个部门的工作重点，对该项工作出现的难点展开相应的分析工作，并且需要对其进行有效的工作总结，确保绩效工资按劳分配制度得到顺利开展。

四、结束语

公立医院的绩效工资按劳分配制度属于一项系统化并且长期的工程，不能急于求成。此外，我国公立医院绩效工资按劳分配制度仍旧处于探索阶段，比较容易出现实施难点以及问题。医院需要根据改革的基本原则来对改革过程中出现的难点和问题进行有效的分析，结合医院的实际情况，对制度改革展开积极并且有效的讨论和探究，医院真正实现绩效工资考核按劳分配，从而更好地不断改进和优化医疗服务水平。

参考文献：

[1]刘瑞.公立医院绩效工资改革难点解析和实施策略[J].经营管理者，2015，（21）：169

[2]张培.公立医院绩效工资改革存在的问题及原因分析[J].中国城乡企业卫生，2014，（04）：168-170

医院绩效工资范文第4篇

关键词：医院 绩效工资 改革 思考

在我国当下的背景下，几乎所有的医院都属于公立医院，并且都是一种差额拨款的事业单位，但是在医院的总收入当中，那些差额拨款仅仅在总收入中占有10%左右，而剩余将近90%的收入都是来源于销售药物以及医院服务性的费用的收益。这种普遍存在的盈利机制在很大程度上不仅对我国医院存在的不合理医疗收费的增长程度予以加深，还在另外一个层面上对我国医院当下存在的“趋利”情况予以增多。面对当下医院所存在的问题，医院应该对绩效工资进行不断的改革，这种形式的改革不仅能够使我国医院保持一定的公益性，还能够对医疗工作者的工作积极性予以调动。

一、我国医院绩效工资体系现状

医疗工作者与教育工作者有很大的区别，因为，医疗工作者所要面临的工作环境以及社会环境具有显著的复杂性，并且对绩效工资改革政策更为关注一些。

第一，我国所有医院都具有一定的公益性，但是很多医院的经费几乎都是由自身筹资予以解决的，在这种情况下，医院的经济效益与社会效益就很难实现双赢。我国的医院几乎都是公立医院，但是在医院的总收入中，我国的财政拨款仅仅在总收入中占据着将近10%的比例，而剩余的将近90%的收入都是来源于销售药物以及医院服务性的费用的收益。就目前而言，在我国普遍都存在“看病贵”“看病难”的情况，并且这类情况还相对比较突出、医院仅仅对经济效益予以追求，对于社会效益抛之脑后，不仅不能够及时满足广大人民的需求，与此同时还对医院的开办宗旨予以了违背。但是医院想要在日益激烈的医疗市场中取得胜利，最主要的手段就是获取最大化的经济利益，这就导致很多医院将经济作为经营目标，各个医疗工作者都肩负着创收责任。在没有医改之前，医院的经营模式没有呈现较大的变化，与此同时，医院的绩效工资成为了人们的关注方向。对于医疗工作者而言，绩效工资改革不应该成为众多医疗工作者为了追求高收入的动力，因为，这种情况将对医院的服务理念予以相违背。

第二，医疗工作者的工作具有一定的风险性，并且对于医疗工作者的具体工作成果不能够及时进行考量。医院是一个风险密集以及劳动密集的机构，还是一个知识密集以及技术密集的机构。当下的医学对医疗工作者提出了新要求，规定医疗工作者应该从心理、身体以及社会的方面对疾病的诊治方案予以考虑。因为，不同的患者得同一种疾病的时候会有差异的，这对医疗工作者的要求以及期望也就不一样；不同身体体质的患者得同一种疾病所体现出来的疗效也不一样，因此，在进行疾病的诊治方案设计的时候，具有一定程度的风险，这种医疗风险是客观存在的，并且在实际的疾病诊治过程中予以体现出来。

第三，我国医院在还没有实行绩效工资体系的时候，主要的形式以“奖金”为主，并且这种形式在我国医院中已经存在多年，就算出现绩效工资这个概念，那也是极少数医院的做法。我国医院当前的工资发放标准主要是根据医疗工作者的具体职称或者医疗工作者所担任的具体职务决定的，并且还要根据各个科室的实际效益以及效率来进行工资的分配。在通常的情况下，具有高学历、高职称以及高职位的医疗工作者所获得的工资就会越高。与此同时，在医疗工作者的工资来源中“开单提成费”也是其中主要的收入之一。在医院对绩效工资进行改革以后，医疗工作者的工资又会发生着什么变化？医疗工作者的工资是变多还是变少？是整体提高还是个别提高？在绩效工资改革中，真正的受益者又是谁呢？对于绩效工资的具体分配应该由医院谁决定？等等，这些都是医院医疗工作者当下迫切想要了解的问题。

二、医院实行绩效工资改革的具体基础工作

1.岗位聘用制的推行。在医院实行绩效改革的具体工作中，推行岗位聘用制是其改革的基础。这就需要医院按照择优、公平、公正以及竞争原则来进行人才的选拔。对岗位进行科学、合理的设置，通过相互竞争来获得上岗机会，通过签订合同来实施聘用人才的管理，对聘用的医疗工作者进行严格地考核。将过去医院内部的“身份管理”逐渐转换成“岗位管理”，与此同时还要对工勤岗位、管理岗位以及专业技术岗位之间的区别进行充分地区分，并且对于各个岗位的比例要进行严格地设置，对不同岗位的医疗工作者的具体任职条件、具体实施权利以及相关职责进行及时明确，在此基础上建立起合理的、科学的高级、中级以及初级这三种医疗人才机构层次，对医疗人才储备予以高度重视。医院应该根据医疗工作者的具体所在岗位来进行薪酬的确定，当医疗工作者的岗位发生了变化时就应该及时将薪酬进行改变。在医院的绩效工资的分配上，应该倾向医院的优秀人才、具有关键性的岗位以及一线职工。医院在进行绩效工资的设定时应该对激励、稳定以及竞争等要素进行充分的考虑，并且按照医疗工作者的实际工作能力、实际贡献以及具体表现来进行绩效工资的分配。这就需要医院对医疗工作者进行合理的分配，让合适的人来做合适自身的工作，把能做事以及想做事的工作者安排到医院比较重要的部门上去。

2.做好工作分析。工作分析是医院人力资源管理的基础内容。当医院在进行某一工作岗位的分析时，首先要做的就是对这个岗位所具有的环境特点以及物质特点进行及时确定，例如对具体工作条件、工作程序、岗位名称以及具体的聘用条件等进行确定；其次就是对从事这个岗位的医疗工作者具有的心理要求以及生理要求进行及时确定，例如对实际年龄、性别、对应职称、工作经验、综合素质能力以及健康情况等进行确定。这两者中前者被称为对工作性质的描述，后者被称为岗位对应的职位要求以及实际的工作说明书。由于我国对“医、护、药、技、检”的医疗工作者建立了严格的执业规定以及准入制度，因此，当医院的人力资源管理部门在进行工作岗位分析的时候，应该根据我国的具体规定来开展，这不仅能够对医院的人力资源管理以及开发提供相对重要的依据，还能够为医院开展的绩效管理提高一定的标准，为医疗工作者能够及时规划自己未来的工作进行引导。

3.建立绩效考核体系。在医院里绩效考核是对医疗工作者所付出的劳动的一种反馈，并且绩效考核还是医院制定绩效工资的主要依据。在医院进行的人力资源管理中，绩效考核是其中的重点以及难点。与此同时，绩效考核需要与之配套的能够对医疗工作者的工作岗位以及实际工作实绩进行反映的科学、合理考核制度。由于医疗工作者的工作性质具有明显的特殊性，因此，医院在对医疗工作者进行绩效考核的时候不能够单方面根据医疗工作者所医治患者的数量来确定，也不能够根据医疗工作者的实际经济创收的多少来予以衡量。医院应该对正面效果进行追求，并在此基础之上建立起适度和及时的压力机制，从能、勤、绩、德方面来对医疗工作者进行全面的考核，并且还要对医疗工作者所医治的患者的满意程度以及单病种费用等相关医疗指标进行充分的考虑，以此来设定医疗工作者的绩效工资。医院所开展的绩效考核必须完全地透明化，并且从始至终要坚持公平和公开的原则，在此基础上医院还要根据医疗工作者的工作实际情况来进行考核方式的采取，然后对考核后所得结果运用科学、合理的方法予以评估，最后通知考核人员。

三、医院实行绩效工作改革的思考

我们能够通过马斯洛的需求理论知道，人在不同的发展阶段的需求也就不相同。对于医院的医疗工作者而言，如果只是通过经济利益来满足他们的需要，这样做虽然能够对医疗工作者的不满足感予以消除，但是在引起医疗工作者的兴趣以及工作积极性方面还是不能起到相应的作用，因为医疗工作者在追求到经济利益上的需求以后，其实他们更需要医院给予他们一种尊重、自我实现以及归属感。一般而言，人才对于自我价值的实现是比较关注的，如果医院只是通过实行高薪来将医疗人才予以留住，那是比较肤浅的认识。

1.以人为本的管理理念。医院要对医疗工作者予以塑造、培养以及尊重，并且将医疗工作者认定为自身宝贵的资源与财富。医院首先要做的就是根据医疗人才的实际气质类型来进行人才的合理分配，对于医疗人才予以爱护以及珍惜，对那些医疗研究的带头人要予以绝对的信任。医院其次要做的就是对创新以及知识的尊重，对医疗人才向更高层面前进予以鼓励，为医疗人才创设良好的发展空间。医院最后要做的就是在培养人才方面要进行加大投入，以此来建立起不同工作岗位以及不同工作层次的培训体系，对医疗人才的潜能予以开发。

2.坚持精神、物质激励相结合。在激励中，精神激励与物质激励是主要内容。医院对物质激励进行强化的过程中还要对医疗工作者的精神激励予以高度重视。医院在医疗工作者的工作方面予以支持以外，还要对医疗工作者的生活方面予以照顾，以此来建立福利制度。医院所实行的福利激励制度具有多样化的特点，也就是说福利激励制度能够让医疗工作者感受到来自于医院给予的温暖，从而达到凝聚人心的作用，增强医疗工作者的归属感。与此同时还要对在工作中做出相应贡献的医疗工作者予以荣誉激励。

3.强化医院文化建设。医院要建立起包容以及和谐的文化，与此同时还要始终坚持以人为本的管理理念，为医疗工作者创设出良好的工作氛围，以此使医疗工作者能够发挥自身的主观能动性。在社会中，医疗工作者是一个相对比较特殊的群体，并且医疗工作者几乎全部都有一种对目标进行不断追求的冲动。这就需要医院对医疗工作者的创新予以鼓励，将更多发展的机会留给那些具有巨大潜在能力的医疗工作者，以此让他们能够参与进医学领域的研究。

参考文献：

[1]常卫华.医院绩效工资改革探讨[J].现代商贸工业，2010，22（22）

[2]林泳华.新“医改”背景下医院绩效工资改革探讨[J].中国乡镇企业会计，2011，

[3]曾晓华，刘齐昭，熊樱.护理人员绩效工资改革探讨[J].健康必读（中旬刊），2012，11（2）

[4]江田甜.新“医改”背景下医院绩效工资分配改革探讨[J].现代商业，2011，24

[5]周雯.浅析医院绩效工资改革的瓶颈及应对策略[J].现代商业，2011，1

[6]李颖，王虎峰.公立医院绩效工资改革难点解析和实施策略[J].中华医院管理杂志，2010，26（4）

医院绩效工资范文第5篇

关键词：绩效工资 成本核算 综合考评

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-175-02

国家卫生部在《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》中规定：“合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效工资制度，实行岗位绩效工资水平制度，体现医务人员工作特点，充分调动医务人员的积极性。”{1}笔者所在的孝感市中心医院是一所地市级三级甲等医院，按照指导意见的要求，又通过学习有关文件和资料，结合实践工作中的经验与教训，从2007年1月实施绩效分配制度改革已有4年多时间，经过不断的总结与探索，建立起了一套重技术、重实绩、重贡献的奖励分配机制。我院绩效工资的分配机制，已通过省级鉴定，达到国内领先水平，对公立医院实行绩效工资制度改革具有一定的可行性与推广性。

一、医院绩效工资分配制度改革的背景

随着我国社会主义市场经济的不断深入与发展，全民参保率的不断提高，医疗服务需求增长，不同层次病人的新需求与医院的现状存在差距。加上我院近临武汉便利的地理优势，成为医院医疗市场的劣势，以及地方财政对医院的差额补助有心无力，医院如何求生存与发展，是我院职工关注的焦点，更是院领导苦心探索的主题。为了解决这一与医院生存攸关的问题，根据国家卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配工作指示精神，2005年10月，财务科领导在院领导的大力支持下，组织专班人员，对医院近几年的工作时、经济、质量指示的实现情况，从全院到科室乃至到个人，进行了周密的纵横调研，在此基础上，拟出了一套崭新的绩效工资分配制度，即“医院绩效工资综合考评分配”制度。2007年1月正式实施。

二、医院绩效工资分配制度的可行性研究

在坚持质量为主、效益优先、按劳分配、兼顾公平的指导思想下，搞好医院成本核算；核定全院工作岗位，并以岗定编；制定各项考核指标，进行量化考核；在年度绩效工资预算范围内，进行总额控制、分类切块，从而实现院科两级分配：院方为一级分配，进行宏观调控和综合平衡；各科室为二级分配，享有自。

1.成本核算就是制定绩效分配方案的基础{2}。任何一种分配方案离开了科室结余是不科学的，而成本核算是反映科室结余的有效手段。因此，根据我院核算管理的需要，将医院成本核算划分四个部门：医疗业务部门、药品营销部门、保障服务部门及行政管理部门。

（1）收入的核算根据“权责发生制”的原则，核算各成本责任中心的收入。病房科室及门诊科室以本科室医疗业务活动中取得收入为科室收入，包括挂号收入、床位收入、诊察收入、30%检查收入、20%放射收入、25%检验收入、治疗收入、输血收入、护理收入、50%手术收入、麻醉收入、医用材料收入，以及取暧、降温、陪护等其他收入。医技科室以临床科室分成后的收入作为科室收入，药品收入不计入科室收入。

药品营销部门的收入，是西药、中成药、中草药、自制制剂收入，其中包括加成收入、折扣收入、加工增加值。

保障服务部门包括洗衣房、锅炉房、供应室、电工组、水工组、汽车队，以医院制定的内部转移价格乘以各科室消耗量计算收入。

（2）成本费用的核算。成本费用管理的成功与否，是绩效工资分配改革的关键。经过不断的实践与总结，把优质服务与高效率低成本融为一体，着重抓好了以下几个方面的内容：

人力成本的管理。包括工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等，由科室全额负担，使得科室减员增效的意识加强，体现了劳动人事制度与分配制度改革相配套。

库存物资的管理。包括卫生材料费、其他材料费、低值易耗品，医院采取定额管理的办法，定时将限额领料单发放到各责任中心，厉行节约为本，严格控制科室形成“小库房”。当然，定额管理是动态的，随科室工作量增减而相应调整。

固定资产的管理。包括房屋及建筑物、专业医疗设备和一般设备，借鉴“新企业会计制度”，采用计提折旧的方法计入科室成本，提足折旧的设备继续使用时，不再计提折旧。{2}

水、电、气、洗涤费、宽带通讯费、中心供氧费等，按各科室实际用量计入科室成本。

2.综合考评是医院绩效分配的度量尺度{3}{4}{5}。绩效工资等于利润的一定比例进行分配，必然使各科室片面追求经济收入或者过度节约成本，其结果或是病人费用上升，可是服务质量下降。因此医院必须借助综合考评这一度量尺度，根据实际需要核定岗位后，以岗定编，设立指标，量化考核。具体措施：

（1）临床医技科室考评指标（100分）。一是医疗质量考核指标（30分）。由医务科、护理部、科教科、院感办等相应管理科室制定目标考核指标，进行医疗质量质量、护理质量、科教质量、院感质量考核。二是服务质量考核（10分）。由党办、保卫科、总务科等制定考核指标，进行医德医风考评、综合治理考评、环境卫生考评。三是工作量考核指标（10分）。临床科室计算病床使用率、门诊人次、出院人次和手术台次，门诊医技科室考核其门诊人次与检查人次。四是社会效益考核指标（15分）。分别计算药品比例控制考核指标、每门诊人次负担水平、每床日负担水平、医保病人费用定额结算、医疗纠纷赔付考核指标。五是成本效益考核指标（35分）。分别考核科室收支结余、科室人均收支结余、可控成本效果及人均业务收入水平。

（2）行政后勤综合考评指标（100分）。一是岗位人数与职能（20分）。在定岗定编前提高，核定各科岗位的人数和职能，根据缺岗与超岗人数加减分值（2分/人）。二是成本控制（20分）。根据各科工作需要，核定科室办公费、业务费、招待费、差旅费等可控成费用，每项费用增减1%，减增1分，每项最多增减5分。三是工作任务完率（20分）。四是院领导测评（20分）。五是临床医技科室主任、护士长测评（20分）。

（3）首席科主任考评指标（100分）。科室综合考评分考核（60分），院领导测评（20分），职能科室测评（20分）。

（4）风险基金考核分配。一级风险科室增发科室奖金总额5％，二级风险科室增发科室奖金总额4％，三级风险科室增发科室奖金总额3％。

3.绩效工资分配。在成本核算与综合考评之后，将全院绩效工资进行总额控制，分类切块分配，实行院科二级分配。

（1）总额控制。根据上年度业务收入与实际发放的奖金额核定医院本年度绩效工资的提取比例为A，以确保在完成上年度业务收入的同时，职工收入水平的稳定增长。然后根据这一比例核定每月应发放的绩效工资总额，即应发月绩效工资额(B)=月业务收入×A。为了保证院长更好地行使职权，发挥奖金的单项激励作用，控制奖金的总水平，每月提起10%的院长基金，即实发月绩效工资额=B×90%，院长基金=B×10%，每月提取5%的风险基金，即风险基金=实发月绩效工资额×5％。

（2）分类切块。将医院绩效工资的发放分为三类结构，各类按人数和系数计算后的比例分配实发月绩效工资额，其具体计算公式如下：

临床一线（x）＝人数×1.8

医技科室（y）＝人数×1.6

行政后勤（z）＝人数×1.2

临床一线实发月绩效工资额=x／（x+y+z）×实发月绩效工资额

医技科室实发月绩效工资额=y／（x+y+z）×实发月绩效工资额

行政后勤实发月绩效工资额=z／（x+y+z）×实发月绩效工资额

各类人员绩效工资分配办法为：

临床各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×临床一线实发月绩效工资额

医技各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×医技科室实发月绩效工资额

行政各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×行政后勤实发月绩效工资额

三、结论与分析

利益兼顾，全员受益，和谐共进是实行绩效工资的宗旨。医院绩效工资综合考评分配制度必须在科学发展观的指导下，坚持以人为本的理念，统筹兼顾，全面协调，从调动全员积极性上和构建和谐医院上着眼，使医院出现共同受益、团结一心、和谐共进的可喜局面。我院从实践到理论，然后又回到实践，经过几年的探索，医院绩效工资分配制度改革现已取得卓越成效，具有推广与应用的可行性。2010年3月下旬，医院又组织全院经济工作会议，着重强调要不断完善医院绩效综合考评分配制度，认真落实科室二级分配，增收节支，使院科两级分配更科学、更合理、更公平，从而更有效地促进医院质量管理，提高医疗服务水平，提高医院经济管理水平，使医院的可续性发展得到了有力保障。

注释：

{1}中华人民共和国卫生部.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知[Z].2010

{2}企业会计准则讲解，人民出版社，2006

{3}陈洁.医院内部分配制度改革的探讨.临床和实验医学杂志,2006，13(3):55~60

{4}王日军，范垂清等.建立医院人员量化考核与绩效评价体系的探讨.医院管理论坛，2006，23（5）：30~32