医院绩效管理论文
医院绩效管理论文范文第1篇
1．1医院绩效管理
医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。
1．2PDCA循环法
基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。
2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈
本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。
2．1医院绩效计划的制订（P阶段）
2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。
2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值
根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。
2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书
将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。
2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）
在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。
2．3医院绩效考核与评价（C阶段）
在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。
2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）
2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合
绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。
2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升
对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。
3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果
3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果
自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。
3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较
本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。
4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考
PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。
4．1医院要建立长期规划与远景目标
绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。
4．2加强绩效管理中的沟通
绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。
4．3绩效管理不等同于绩效考核
绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。
4．4确保考核的权威性
医院绩效管理论文范文第2篇
随着医疗体系市场化进程的不断加快，市场经济对医院的影响也逐渐深入，且伴随着医院生存危机的到来，其所面临的压力也急剧上升。医院面对医疗市场化的发展，必须要抛弃传统医疗观念的束缚，主动转变观念，加强创新意识，采取有效的成本和绩效管理方式来确保医院的自身有效的资金、人力资源得到合理的配置，增强医院自身的发展能力，才能在社会主义新经济形势下站稳脚跟。医院进行成本管理与绩效管理的目的是为了能够真实反映医院的财务管理状况，进而为医院的成本控制和绩效管理提供信息数据的支持。现今医院主要是在科室成本核算的基础上来实施绩效奖金的分配，其目的主要是为了有效激发员工的工作热情，增强员工的责任感，确保职工主动参与医院的财务管理和财务核算，这也体现出了医护人员的知识与风险价值，促使各科室能够主动落实各项管理制度，促进医院整体经济效益和社会效益的稳固提高。
二、医院成本管理和绩效管理过程当中存在的问题
1.成本管理和绩效管理意识薄弱。成本管理和绩效管理都属于财务管理的范畴，因此属于一项系统性工程，需要在相应的运行系统的协助下才能够进行。成本预算、分析方案、过程控制、绩效管理以及费用核算都是系统的组成部分。因此，要想加强医院的成本管理和绩效管理，首先要求全体医护人员树立成本管理意识，在实际的工作过程当中主动节约成本。但是就现今的状况而言，我国大多数的医院还是沿用传统的财务管理观念，没有意识到成本与绩效管理的必要性和重要性。
2.成本管理体系不完善。成本与绩效管理同属医院内部规范体系的组成部分，对医院内部机制具有一定的约束下。但是就现阶段的状况而言，我国医院成本管理体系还存在许多的问题和漏洞，没有形成一个成熟完善的体系，也没有健全的成本和绩效管理制度。这种状况导致医院的成本与绩效管理不受控制，进而滋生腐败。也有一小部分的医院的成本管理系统已经相对比较完善，但是由于落实不到位，没有进行行之有效的过程控制，进而导致医院成本和绩效管理缺乏全局思考，造成浪费，成为了阻碍医院发展壮大的绊脚石。
3.绩效管理的目标责任不明确。医疗机构面对激烈的市场竞争环境，要想在这样的市场环境当中取得优势，实现可持续发展，则必须要制定出明确的发展目标和发展战略，并予以有效的实施。此外，要想医院的总体目标进行合理的划分，将各项目标划分到每个部门，甚至每一位工作人员身上，促使医护人员的个人价值观与医院总体发展目标保持统一，进而促进医院的可持续发展。但是就目前的实际状况而言，大多数的医院都将绩效管理看成是人力部门的事情，让人力部单独处理绩效考核相关事物。且在绩效管理的工作过程当中普遍存在权力、责任界定模糊的状况，这严重阻碍了医院绩效管理的发展和完善。
三、加强医院成本管理和绩效管理的措施
1.提高成本管理和绩效管理的重视度。过去医院在进行成本与绩效管理的时候都是将“事”摆在首要位置，而忽视了“人”的作用。因此要想实施有效的成本与绩效管理，首先就要改变以往错误的观念，主动将“人”放在成本管理和绩效管理的首先位置，将医院的所有人员当成是成本产生的动力和基础，不断扩大对医护人员的宣传成本管理和绩效管理的力度，充分发挥人在成本与绩效管理过程当中的作用，并将成本管理和绩效管理作为医院价值观的组成部分，促使医院形成多层次的成本与绩效管理体系。
2.构建完善的成本与绩效管理责任体系。构建完善的成本与绩效管理责任体系，是医院发展壮大的必要途径，详细内容包括以下几个方面；第一，进行全面清查核算。其目的是为了摸清医院当前所拥有的资产价值，建立健全资产管理制度，完善内部监督和管理体系，同时完善收支标准，制定合理的消费定额，明确界定各项非费用。如资本性支出、专项支出等。第二，在成本核算的基础上制定财务报表。通过成本核算能够详细分析各项数据，明确医院成本的各项构成要素，了解成本变动的规律和走向，分析造成成本产生变化的原因，并能够利用经济调节的因素将所有的数据进行综合分析与处理，确保将被动成本管理转变成为主动成本管理，以达到增加医院收益的目的。第三，以医院各个科室为核心来进行成本和绩效管理。在规定医院各项物资材料的定额成本，应当采取合适的方式将各项费用计入相应的科室部门，此外公共费用也应当按照相应的比例分配到各个科室当中。另外对于那些不可控的因素，如医科、临床产生的水电费等，要倡导医护人员主动节约资源。同时定期对其进行考核。
3.建立健全绩效考评标准体系。绩效评估指标的量化和客观性是确保医院绩效考评公平、工作的基础和前提。所以，在进行绩效管理的过程当中，必须要严格遵循系统性、综合性、可比性、导向性以及可操作性等各项基本原则。除此之外，还要正确认识和对待医院绩效管理过程当中的各项要素，严格区分各个层面不同绩效管理的内容，构建完善的绩效考核评估系统，将医院各级管理者、各个部门的工作问题、内容以及目标进行不断的交流和探索，确保医院的绩效管理工作得以顺利开展。
4.主动转变观念，将绩效考核转变为绩效管理。绩效考核与绩效管理看似一致，实际上却存在本质差别。前者属于传统人事考核手段，后者则是现代人力资源的管理方式。在工作过程中，如果只是单纯的依靠绩效考核的结果来决定员工的升职、加薪或者解聘，将会对员工工作的热情与积极性造成严重的影响，进而对医院的发展产生阻碍。对医护人员的绩效管理是一个动态的过程，具有多维、多因的特点，因此传统的绩效考核无法对其实施科学的考核，因此也就难以取得显著的成效。以往对医护人员的考核主要是侧重评估与判断，即事后评价，更多的是通过数字的形式来进行表达，是一种被动反应考核机制。而绩效管理则注重信息沟通以绩效提高，这属于事前的沟通，是一个主动考核的过程。因此，医院管理者在进行绩效管理的时候要主张员工进行自我控制，确保自身的工作能力得到稳步提高，为医院的健康发展奠定良好的基础。
四、结语
医院绩效管理论文范文第3篇
（一）弊端一为收支结余为主的绩效考核
传统的综合绩效考核一度具有调动员工工作积极性的作用，以及刺激科室收入增加的优势。但随着当前医疗体制的不断改革，出现的药品销售的“零差率”、次费用的“零增长”等政策性变化，限制了医院增收，该绩效考核方法局限性也不断显现出来，已经不能满足当前医疗体制改革的需求。
1.医院服务项目“收支结余倒挂”。因医院不具有药品、医疗服务定价的权力，一些收费标准不能体现医疗服务的技术水平、服务质量、资源投入等因素之间存在的差异，不能体现医疗服务人员的劳动价值，而出现医疗服务项目“收支结余倒挂”，不利于医疗技术水平的进步发展，不能有效调动工作人员的积极性。
2.不能有效实现成本控制的节能降耗。医院成本并不在科室管控范围内，医院对科室采用收入减去支出的全成本绩效考核，并不客观，再加上科室人员不能有效控制成本支出，并不能实现节能降耗。
3.主旨在于刺激收入，这样不利于进行医疗体制改善。医保支付制度进行改革，逐渐转变为总额预付、依据病种付费等支付方式，医院应做到合理检查、合理用药、合理治疗以及规范收费等，并制定对应的临床路径保证医疗服务质量，但传统绩效考核目的在于刺激收入，这导致改革措施与医务人员之间的利益不协调，不利于顺利在医院开展各项改革制度。
（二）弊端二为工作量做绩效评价的基础标准
医院、科室进行绩效考核的结果为多为“按劳取酬，优劳优得”，科室进行考核的一个重要依据为工作量的多少，但这仅体现了多劳，依据这个标准进行绩效考核，是存在一定的弊端。
1.单纯的根据工作量的多少进行绩效考核，以此为科室奖金发放依据，虽然弥补了收支结余考核的缺陷，但容易出现工作人员盲目的增加工作量，肆意缩短患者的就诊住院时间，导致医疗服务质量下降，增加医疗风险。
2.医院的服务对象为患者，但因每个患者具有个体化差异，治疗时每个医生的技术水平不同，风险不同，所耗费时间不同，若不能进行区分看待，单纯以量化进行统计评价，并不能体现医护各自的服务质量、工作量水平，数据不真实，没有公平性。
（三）弊端三为行政后勤绩效考核
传统的绩效考核系统重视考核医疗、护理单位，但因行政后勤科室不会直接生成医疗收入，一般采用民主评议、自评等主观方法进行评价，具有较大的随意性，不能准确、客观、公平进行考核，即使一些医院尊重量化指标对工作职责进行打分，但因没有相关财务的刚性指标，导致工作仅停留于表面形式。
二、成本管理应用于医院绩效考核
（一）建立完善的绩效考核成本核算组织
绩效考核是一个涉及面比较广泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室员工，对于保证科室以及信息之间的协调具有重要的作用。为了顺利进行考核，应建立一个有领导、有组织的绩效考核成本核算组织，在院长的领下由医院财务科负责人直接负担责任与安排具体工作，人事部门、后勤部门、医务部门、药械部门及工会部门等各部门共同努力、相互协作，形成覆盖全院各部门的成本核算管理网络组织机构，为医院有效顺利展开并且完成成本管理工作奠定良好坚实的基础。
（二）实施考核制度
在建立成本管理组织体系的同时，医院应该拟定切实有效的成本核算实施方案并制定完善的成本管理考核制度。医院应该了解医院在成本核算过程当中存在的关键问题，制定出科学详细、符合医院实际、并且在实际操作过程当中具有良好实用性的实施考核办法，该实施办法需要规范成本核算的各个环节主要操作流程，具体包括成本单元的划分、成本范围的确定、成本资料收集、医疗成本费用支出界限、间接费用分摊和财产物资的计价与价值结转方法、项目成本计算等操作流程，利用成本核算结果制定相应绩效考核指标体系。具体指标体系举例如科室材料消耗占成本比率、科室成本变动率、科室成本收益率等等，各医院可根据自己的实际情况制定适合自身特点的成本考核指标体系。
（三）进行成本控制
医院成本的重点为材料消耗，因此，有必要实施动态定额控制医用材料，消耗额需依据实际的消耗、业务增长情况制定，严格控制在定额范围内。医院的库房必须保证限量库存，每个库房的库存量要低于一个月的消耗量，同时还要保证医院材料及时供应，避免出现医疗材料的浪费。最后，若医院需采购材料，应进行公开招标，采用竞争机制，这样可以实现最大程度的利益化，保证以最低的价格购进最优的材料产品，减少采购资料的成本。
（四）结合成本考核以及绩效管理
医院成本核算与绩效管理相辅相成，院内科室绩效管理中财务指标的订立以及考核需依据成本核算。通过实施成本绩效考核有利于提高员工的工作积极性，提高工作绩效，节省医疗成本，提高医院管理效果。医院从各个部门、科室所获得数据进行效益分析，为后期各个科室的发展提供科学的数据资料参考。通过医院成本绩效评价，可充分有效调动工作人员的积极性，提高服务质量。而且医院在进行奖金分配时，并不单纯依靠成本核算，而是结合绩效管理的各个方面的基础上，增加业绩指标，实现公平有效。
三、总结
医院绩效管理论文范文第4篇
关键词：公立医院；绩效管理；创新思路
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001002
绩效管理是人力资源管理的核心模块，现代绩效管理理论及方法、工具已经普遍运用于企业组织管理。医疗卫生领域的绩效管理也伴随企业绩效管理的发展而逐渐兴起，并在国内外医院管理中广泛运用，对于提升医院医疗服务水平、有效激励医疗单位员工起到日益重要的作用。
1 绩效管理的一般定义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中起着举足轻重的作用，是实现组织目标的重要环节。
2 医院绩效管理的发展和运用
2.1 我国医院绩效管理的发展历程
在政府主导的计划经济时代，我国医疗卫生事业及公立医院管理均处于行政管理模式之下，缺乏基本的现代管理意识。医院并没有真正的绩效管理，基本上以执行上级指派的任务为终极目标，对于员工绩效考核以定性为主，搞平均主义或“大锅饭”，以政治思想教育替代科学的激励机制。20世纪七十年代末步入改革开放初期，我国学术届、医院管理者和社会人士开始反思探讨计划经济下的医院管理模式的弊端，首先认识到的就是如何调动广大医务人员的积极性，求得医院的生存和发展。这一时期开始出现一些医院管理的论著，标志着简单意义上的医院绩效管理理念在我国萌芽。
我国医疗体制改革与国有企业及其它各项事业的改革十分相似，都是从放权开始。医院逐渐有了主动提升绩效管理的动机和可能。1992年起，我国公立医院开始逐步推行结构工资、职等工资或绩效工资制度，打破原有的“大锅饭”和平均主义。1997年国家强调要继续深化医院人事制度和分配制度改革，调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入和市场经济的发展，先进的现代企业管理理念开始为我国各大医疗机构管理者所认识和运用，并进而探索发展为新型的医院管理理论和制度。公立医院日益重视管理和运营绩效，医疗质量、服务态度、社会效益等方面纳入综合绩效考评范围。医院绩效管理理论与方法得到发展和创新。
2009年，随着我国新医改方案出台，国家重新明确公立医院的公益性质，提出公立医院改革的总体思路。新医改方案要求建立政事分开、管办分开的新型医疗管理体制，形成能上能下的用人机制，完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。探索适合我国国情、更为科学全面的医院绩效管理思路，成为当前落实新医改方案的重要工作内容。
2.2 国内医院绩效管理的先进经验
我国许多地方和公立医院已经在运用现代医院绩效管理理念和方法上率先迈出改革步伐，形成可资借鉴的先进经验，尤其以江苏无锡的制度改革最为成功。无锡市卫生局在2001年即率先推行以岗定薪、按绩付酬的分配制度改革，以此打开公立医院改革的缺口。
我国台湾的长庚医院更早在1980年代就开始引入绩效管理制度机制，以“开源节流”为考核目标，区分“医、护、技”独立的奖金体系，落实各职系人员可控成本的管理责任，将工作细化与量化考核，提升全院职工的工作积极性。通过引入这一模式，长庚医院在当时实现了新一波的大发展，并且为台湾医疗管理界探索了一条具影响力的管理路径。
2.3 国外医院绩效管理的先进经验
由于体制的灵活性，医院绩效管理在国外医疗机构的运用更为广泛。早在1970年代，美国医院曾出现 “以财务为导向的绩效管理模式”。由于该模式缺乏长期战略，致使许多美国医院丧失了竞争力。在英国，许多医院采用的是战略为导向的绩效管理趋势。而法国医院，则在战略基础上进一步划分财务指标和非财务指标进行绩效考核。又如众所周知的新加坡亚历山大医院，通过制定规范的操作流程和行之有效的绩效管理体系，从几年前的病人满意度倒数第一迅速上升为2001年最受患者喜爱的医院之一。亚历山大医院采用了平衡积分卡方法，制定关键绩效指标来监测和评估在财务、服务、临床质量和工作绩效方面的运作水平，极大调动了医务人员的工作积极性，从而使选择该院就诊的病人数量在同一时期内从5334人上升到8165人，病人满意度大幅度提高。
美国梅奥诊所（Mayo Clinic）虽然是私人医院，但它更强调医院愿景和价值观，而不是经济利益，并因此而成为世界医疗行业管理的样板医院。梅奥首先确保为诊所员工提供高于同行业的薪酬水平，在此基础上，建立以“病人满意度”和“医疗质量安全”为核心的严格的绩效考核体系。梅奥的KPI指标设置完全从医院的宗旨和原则出发，从而保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。在梅奥的考核体系中，医生的声望、所诊治的患者数量，都与收入无关。梅奥的价值观和企业文化先行的管理思路，激发了医务人员的荣誉感和积极性，更打造了一个独具特色、技术一流的医务人员团队，从而成就了一家样板医院。
3 新医改对公立医院绩效管理的要求
国内外先进经验表明，医院绩效管理理论和方法日益发展成熟，完全可以、而且也应该在医疗卫生领域尤其是我国公立医院体系中推广运用，从而造就更多的优秀医院群体。在当前的新形势下，首先应当明确新医改对公立医院绩效管理的要求，才能更好推动实施医院绩效管理改革。
医院绩效管理论文范文第5篇
[关键词]医院；政工建设；绩效管理；策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.105
医院作为社会的事业型单位，具有显著的公益性的特点，无论是在促进民生工程建设的视角，还是从推动社会进步的视角，医院都扮演着不可替代的角色。在新的历史时期，如果医院想要与时俱进，取得更大的发展，就必须不断进行改革。既然要进行改革，就要从内控管理开始抓起，因为内控管理对于医院的改革具有重要的意义。同时，在内控管理的过程中，必须格外重视政工建设，政工建设就相当于内控管理的灵魂，会直接影响内控管理的效果，也是医院得以发展的重要保障。因此，在新的历史时期，面临新的医药背景，面临新的环境，医院要想取得突破和发展，就必须加强政工建设。本文从医院政工建设的现状出发，讨论如何加强医院的政工建设，以期推动医院的改革和发展。
1 医院政工绩效管理的重要性
随着社会的不断发展，我们已经进入到一个新的历史时期，在这样的大背景之下，医疗改革也在不断推进，医院要想取得长足的发展，就必须要进行改革。在新的环境下，加强医院的内控建设的主要措施就是加强思想政治工作的力度，这对于改革具有不可估量的作用。为了使政工建设能够顺利开展，政工绩效管理则是改革不可或缺的因素，也是提高政工建设效率的有效途径。医院的政工绩效管理具体是指医院的每一个部门，部门里的每一个成员都会为了共同的目标努力完成绩效考核。所以，立足于当前的大环境之下，加强内控管理的最有效的途径就是不断推进政工绩效管理。
（1）在医院的内控管理中，最为重要的一部分内容就是政工绩效管理，政工绩效管理是医院内控管理的重要基础。新的历史时期下，我们的医疗改革也进入到一个新的历史时期，这样的大背景为我们医院的内控管理的发展创设了非常好的内部环境和外部环境，也为政工建设的发展提供了强有力的支撑。目前，我国的医院中存在一个很普遍的现象就是轻视政工，重视效益。医院领导对思想政治工作的重视程度不够，职责权利比较混乱，这就造成政工建设无法发挥它原有的作用。所以，在新的历史时期，要想推进政工建设，就必须加强政工绩效管理建设，我们要把政工建设真正地落到实处，发挥它应有的作用。在医院的内控管理中，政工管理是一项非常重要的工作，但是医院领导并没有给予足够的关注度。构建政工绩效管理，对于巩固思想政治工作的地位具有非常重要的意义，医院要把政工绩效管理落到实处，不断促进医院的改革发展。
（2）在政工建设中，政工绩效管理是非常重要的一部分，同时也是能够提高医院竞争力的有效手段和途径。无论是对于提高医院的竞争力，还是优化医院的管理结构，政工管理都发挥着不容小觑的作用。第一，建立考核制度，能够加强医院对政工管理的力度，可以体现出医院对于政工建设的重视程度；第二，医院的经营管理并不是一项简单的工作，而是非常系统和复杂的，建立政工绩效制度，能够保障医院的经营活动正常运行，引导领导做出正确的行为和决策，避免出现一些腐败现象；第三，政工绩效管理的最大的特点就是能够激励员工，使思想政治工作的效率得到显著提高。政工绩效管理能够实现医院管理的公平、公正、公开，使按劳分配得到有效保障。这样，不仅能够充分调动员工工作的热情和积极性，还能够培养员工的责任心，增强责任意识，建立良好的道德规范体系，真正地投身到医院的工作中，为了促进医院的发展贡献出自己的一份力量。
2 现阶段强化医院政工绩效管理的策略
众所周知，对于医院的发展而言，政工绩效考核是非常重要的，如何才能提高绩效管理效率，如何才能真正地发挥绩效管理的作用，对于推进绩效管理改革是非常重要的。现在，医疗行业的竞争越来越激烈，社会也对医疗事业提出了更高的要求。的确，医疗事业面临着新的发展形势，但与此同时，也面临着前所未有的挑战。加强政工绩效管理工作应该从以下几个方面着手。
（1）明确政工绩效管理目标，强化绩效管理的执行。在政工建设过程中，政工绩效管理可以说是一条具有创新的道路，政工绩效管理的重要意义在于让医院的绩效管理不再只是形式上的流传，它把绩效管理真正地落到实处。第一，作为医院的管理者和领导者，要从思想上意识到思想政治工作的重要意义，正确地认识思想政治工作，对其有一个正确的定位，不断推进绩效工作的建设；第二，政工绩效管理的系统性非常强，在一定目标的引导下，使绩效工作全面展开。所以，在我们推进绩效管理工作的过程中，应该明确目标，我们的工作要围绕目标开展；第三，根据医院的实际情况，制定科学的管理体系，保证绩效管理能够真正地为医院服务。首先，我们要把医院的发展目标作为我们的绩效管理的总目标；其次，评价时要依据医院的实际情况；最后，加强医院和其他体系之间的联系。只有这样，才能真正发挥政工绩效管理的作用。
（2）选择科学合理的绩效考核方法，提高政工绩效管理的有效性。在政工绩效管理的工作中，医院应该科学地选择绩效考核的方法。满足医院的考核情况的同时，使医院的绩效管理更加适用。立足于医院的实际的发展状况，医院的绩效考核方法可以是下面几种：第一，自我评价。这种方法体现了员工的主体性，让员工充分地认识自己，评价自己，有利于提高员工解决问题的能力；第二，横向考核。这种方法对员工的综合能力进行评价和考核，具有全面性、整体性；第三，上级评价。这是一种比较传统的方法。
（3）绩效考核指标量化，实现评价透明公开。考核指标量化，进行公开评价，这是政工绩效考核的重要的基础。一个良好的考核环境是保证绩效管理能够全面推进的重要保障。如果出现的现象，那么考核很有可能无法顺利进行。除此之外，我们可以采用专家咨询法或者文献法筛选考核指标，保证量化的科学性。
3 结 论
总之，推进医院的绩效管理并不是一个简单的国政，是一个系统的、复杂的过程，需要各个部门、每个员工的配合和共同努力，这样才能打下坚实的基础。从实际出发，加强医院的绩效管理工作要从以下三个方面着手：第一，要明确目标并为了目标不断努力；第二，考核方法要科学合理，这样才能提高绩效管理的实效性；第三，考核指标量化，这样才能保证考核公正公开。
参考文献：
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[2]孙志刚.加强医院政工绩效管理，提高医院竞争力[J].现代妇女（下），2014（11）.
[3]王向东.现代医院如何借助政工绩效管理提高综合竞争力[J].东方企业文化，2014（17）.
