管理自己范文第1篇

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。

20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼（那位爱美人不爱江山的国王）。这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。

如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效率低下。

让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后，她得到了提升，从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。（需要说明的一点是，根据我的经验，适当的方式是两者兼顾。）然而，这两种方式在根本上是互不相容的――表面上是政策不同，实质是价值观的不同。这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡献是什么。经过几年挫折，这位主管最终辞职，她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。

至于一个企业的经营是着眼于短期结果，还是注重长远发展，这同样是价值观问题。财务分析师认为，企业可两者同时兼顾。成功的企业家知道得更清楚。诚然，每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增长之间的冲突中，每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说，这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。

组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情――可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。

如何出类拔萃

少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道这三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者，他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。

同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

一项计划的时间跨度最好不超过18个月

综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。

到今天，再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。

尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

管理自己范文第2篇

作 者：[美] 詹姆斯·马奇

出 版 社：东方出版社

定 价：38.00元

【 智囊推荐 】

詹姆斯·马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域中最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。本书中选入的诸篇文章，多是他偶尔涉猎公共领域，特别是管理领域的普及类演讲或写作，书中展现了马奇作为思想家、理论家、学者、诗人多方面的大家风采。在这里，读者看到的是一个知识渊博、兴趣广泛、才情横溢的马奇。

《马奇论管理——真理、美、正义和学问》注定不是一本畅销书，但你必须承认，这绝对是一本管理经典，尤其对于当下中国的管理组织学者和实践者，细细读来，定会涤荡心智，发人深省。

马奇在开篇自序中写道：“在中国的历史和文化面前，任何美国人都定会变得谦恭。”但是我们还是要向马奇致以由衷敬意：您所担心的“姑娘远嫁前途未卜”的翻译风险，经过东方出版社的资深编辑以及译者丁丹女士的专业“背书”，中国的读者们必然会于象形文字中更加深刻的了解大师对组织管理以及人生的思考。

詹姆斯·马奇其人其事

2003年，两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜。然后他们问了上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？结果排在第一位的是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克，如雷贯耳；排在第三的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙，也是为人熟知。而在德鲁克之后，西蒙之前居于第二位的则是几乎没有公众知名度的詹姆斯·马奇（James G.March）。

马奇的入选属于意料之外：传奇低调，不比德鲁克在企业界的斐然声誉；但也属意料之中，其独特治学视角，纵横跨越多学科领域的大家风范早已诲人无数，桃李不言下自成蹊。

马奇出生于1916年，1953年获得耶鲁大学博士学位。1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多学科跨界大师。作为组织学中卡内基-梅隆学派创始人之一，马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域中最有贡献的学者，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。他的代表作除了《决策是如何产生的》之外，还有与西蒙合著的《组织》，与赛尔特合著的《公司行为理论》。

如同周雪光教授所讲，“马奇的魅力不仅来自于渊博的学识，更来自他那犀利独到的学术视角、特立独行的学术风格、泉涌般的创造性思维和幽默机智的谈吐。”无论日常生活、友人互动，正是企业兴衰、总统决策以及林林总总的社会经济政治现象，一经马奇的目光审视，便有着出人意料、超凡脱俗的意义解析和洞见，令人耳目一新，回味无穷。

《马奇论管理》一书中选入的诸篇文章，多是学术大师马奇偶尔涉猎公共领域，特别是管理领域的普及类演讲或写作，展现了马奇作为思想家、理论家、学者、诗人多方面的大家风采。在这里，读者看到的是一个知识渊博、兴趣广泛、才情横溢的马奇的世界。

“唯美”的学术马奇

作为学者，马奇奉行唯美的治学态度，注重学术思想的原创性，而不以经世致用为目的。马奇认为，一个想法是否优美，可能比它是否有用更重要。“我在乎的是，想法是否优雅迷人，是否让人眼前一亮——美丽事物的共通之处。学问应该始终具有美学元素，因为学者除了有义务追求真理、正义之外，还有义务追求美”。这也正应了本书的主题《马奇论管理——真理、美、正义和学问》。

这和现代社会科学和行为科学所一贯秉承的结果主义理性基础的“金科玉律”恰恰相反。马奇进一步阐述，人的薪水不是基于预期结果，而是为了履行责任、实现自我感。这种方式强调自我概念、身份和正当行为，而不是预期、激励和欲望。

马奇常常置汗牛充栋的研究文献于不顾，而独辟蹊径，从文学作品中来解读领导力。例如解读《堂吉诃德》，当有人让堂吉诃德解释自己的行为时，他不是用预期结果辩护，而是说“我知道我是谁”。堂吉诃德听从自我的命令而不是环境的命令，展示身份理智而不是现实理智，遵循适当逻辑而不是结果逻辑，追求自尊自重而不是自私自利。

“游侠骑士之所以让自己疯狂，既不是为了别人的嘉奖，也不是为了别人的感谢。游侠骑士的愚蠢行为不需要辩护。”马奇提示读者，堂吉诃德不是完人，他经常好心办坏事，本来想帮助别人，结果却害了别人。文学作品这样展现人类动机的复杂性，有助于领导者认识到：现代的理性选择理论和激励动机理论并不完美。

有趣的是，管理专家要提出新想法，经常回到马奇的著作里寻找灵感，上述案例正是如此。

马奇最出名的地方也许在于对组织和管理理论的开创性贡献。马奇和西蒙、希尔特一起，在新古典主义企业理论之外，发展出了一个整合了社会学、心理学和经济学的企业理论，“有限理性”的概念为分析解读各类组织现象提供了一个崭新的视角。与此同时，他还大胆跨界，创造出许多隐喻，展现出出诗人一般的敏感性，像组织选择的“垃圾桶理论”、“愚蠢术”、顾问的“疾病携带者”角色以及“热炉”效应等。

在学术领域，引用马奇的文章成了一种时尚礼仪，如芝加哥大学约翰·帕杰特教师所言：“詹姆斯·马奇之于组织理论，就像迈尔斯·戴维斯之于爵士乐？？？？影响力遍布社会科学各个领域，范围之广，同侪望尘莫及。”

“理想国”的人文马奇

在书中，马奇提到一个我们似曾相识的现实：“近年来，人们一提到商学院就联想到市场，商学院的使命并描述成开展教育项目（或公关活动）以满足顾客和赞助商学院的富人的愿望”。这让人想到了近期国内的某某商学院的“小三门”、“房卡门”，历史不会重复，但总是不断的相似。

作为大师中的大师，马奇的思考价值与贡献显然超出了世俗意义。有些观点尽管显得有些不合时宜，但是确实一针见血，令人振聋发聩，从而去思考以“不那么结果主义”来重新审视本身。

马奇说，结果主义的盛行其实违背了教育精神的基本属性。作为学者，我们首先应该是人，同样要追寻人的自身属性，“我知道我们是谁”。

马奇认为，“大学只是偶然的市场，本质上更应该是神殿。在大学里，知识和学问之所以受到尊重，主要不是因为他们能够造福个人和社会，而是因为他们象征、承载并传递有关人性的见解。高等教育是远见卓识，不是精打细算。是承诺，不是选择；学生不是顾客，是侍僧；教学不是工作，是圣事；研究不是投资，是见证。”

日常生活的平凡现实很难对付，让事情变得更加复杂的是，我们还经常有一种堂吉诃德式的情操。我们可以把马奇的这种思想成为“理想国”，但其和柏拉图的理想国似乎仍有不同。如同在评价堂吉诃德，马奇最为欣赏的是主人公的“明知不可而为”的骑士精神，这里面更多的是勇于实践。

马奇说过：“我敬佩实务界的所有人，即使是无赖。现代组织生活中的问题（自尊、自主、控制、协调、秩序、自由、想象、纪律和有效性）都不是小问题，任何工作并致力于解决这些问题的人，都值得我去尊敬，即便他们处理得并不完美。我认为，实务界的管理者有时思考得不够深，他们本来可以做得更好”。

“我只是一个学者，我做一个学者该做的事情。我写文章，与其是说为了表达我的思想，不如说是为了理解我的思想。我的乐趣来自于把玩想法而非兜售想法。”马奇如是说，浑然老天真。

经典撷英——漫步马奇的世界

1、关于实用对策：如果一个管理者聘请一个学者做顾问，寻求实用建议，而学者顾问给了，那么管理者就应该炒掉学者顾问。学者顾问唯一能做的，就是发表一些看法，给些“边际帮助”。管理者将学者的看法与自己对问题背景的了解结合在一起，也许能够找到更好地对策。对策是通过学术知识和经验知识的相互结合而不是相互替代带来改善的。

2、关于学术和经验：学术知识和经验都是必要的，但两者是不同的。学者们试图弄清，发生了什么事？正在发生什么事？可能会发生什么事？背后的机制是什么？学术知识描述的是塑造管理历史的基本机制。学术知识不能用来解决具体环境下的具体问题，除非生搬硬套。但是，在新的或者不断变化的环境下，当管理者面临意外问题或者未知问题的时候，学术知识的作用就凸显出来。学术知识提供的是问题的思考框架，而不是解决对策。

3、关于”热炉效应”：热炉效应是学习的基本问题。你碰巧或者主动尝试某件事情并且陷入麻烦，那么下次你就不大可能重复类似的事情。学习就有这种功能，但这意味着你在某个领域做得越差，你就越不了解这个领域。这就意味着出现“胜任力”陷阱，指学习鼓励人们坚持使用，并且继续精炼他们已经运用得游刃有余的技能，而不是花费时间学习新技能。所以，热炉效应可以通过以下做法加以限制：要放慢学习进程，以增加结果不好的可选方案的样本量。

4、关于学问和知识产权：实际上，没有什么所谓“我”的想法。学问和知识产权的概念是难以相容的。一旦你发表某样东西，这样东西就不再是你独有的。别人的解释也同样合法，如果别人能够为之辩护的话，就像你一样。最好的情况是，别人的解释比你头脑中的解释更加有趣。模糊的语言如果能够激发读者的联想，那不失为一种创造力源泉。

5、关于学习和组织改善：强迫解释历史，过度强调从经验中学习是危险的。经验有可能是蹩脚的老师，这不仅是因为人类认知能力有限而历史太过复杂，还是因为适应过程容易出现系统性错误；在组织里，学习作为智慧工具是否有用？这一点需要证明，而不是假定。学习之类的适应过程不一定会达到或维持总体最大化。所以，学习过程不一定带来组织改善，从长远看，低速度、低精度的适应要好于高速度、高精度的适应（学习）。

6、关于领导力：因为一些神话故事，因为想当然，人们强行用“领导力”解释历史。过分强调领导力更像是业余人士而非专业人士的做法，有关领导力的思想更多只是说教布道，老生常谈。与此同时，领导力这门学问要想产生一些好的想法，就必须在自身周围构筑一道防火墙，抵抗直接有用性的诱惑。好的领导要求结合对平淡人生的热忱和对平凡责任的承诺：领导既是艺术又是技术，既是美又是真理，既欣赏复杂性又欣赏简单性，既追求矛盾又追求统一，既实现优雅又实现控制。

7、关于异端的狂野：伟大的天才往往是异端，而异端则很少是伟大的天才。社会不可能支持毫无节制的愚蠢，没有很强的常规思考能力，领导者注定会失败。效能幻想可以鼓励异端，但是制造神话是件有风险的事情：神话往往会在现实中破灭，而后迅速变成愤世嫉俗。一个真正的两难问题：社会需要富有远见的人，不需要妄想狂。但是如果没有后者，也就没有前者。

在斯坦福任教时，马奇教授总喜欢用这么一句话作为每门课的开场白：“我现在不是，过去也一直不是，有用的”。其言也善，激励学生们放下包袱，去寻找管理的真谛，去体味其中的真善美。

同样幽默且耐人寻味的是结束语：“人是容易毁灭的，也许是的，那么让我们用一种不认命的方式走向虚无吧”。好一个“不认命”的方式！堂吉诃德式的道德情操跃然纸上。正如马奇所说：“我们要把它交给那些对自我感、对内心呼唤责任的人。无论角色卑微与否，要尽可能的给生命添加更多的是美而不是丑“。

管理自己范文第3篇

一家大公司的生产部长离任，继任者是一个以实干著称的中年人，他很能吃苦，从上任的第一天起，就马不停蹄地开展工作，他的最大特点是深入基层，几乎在他的办公室里找不到他，他总是不停地到各个车间解决问题，一个问题解决完了，别的车间又出问题了，所以他又赶紧往别的车间赶，忙得连吃饭的工夫都没有。他的这种敬业精神让人很感动，但一段时间后，人们发现，尽管他很努力，可整个生产部的管理却十分混乱，他天天忙得满头大汗，可按下葫芦浮起瓢，十多个车间，一千多工人，弄得他疲于奔命，结果导致生产效率降低，三个月后，他只好辞职走人。

来接替他的，是一个三十多岁的管理学硕士，他上任一周以后，总裁让秘书打听一下他每天都做些什么，秘书回来说，这位新部长大多时间都待在办公室里，属下来汇报工作，他就做指示，没事的时候，他就看书、看报，很悠闲，有时也到车间去转转，但次数很少，而且下去待的时间也不长，看看就回来了。总裁听了以后，没有做评价，只是让秘书继续观察。二十多天以后，生产部的管理工作开始变得有条理了；两个月以后，生产部的管理工作完全走上了正轨；三个月后，生产效率创公司成立以来的新高。

这个故事先放一放，先来看一下有关指挥家施特劳斯的一件事。1872年，施特劳斯应邀到美国演出，美国方面想让施特劳斯指挥一场世界上有史以来参演人数最多的演出，就是由两万名演奏者参加的音乐会，众所周知，在音乐演出中，指挥的人越多越容易出错，一个指挥家，如果能成功地指挥几百个人同台演出，就已经相当不容易了，何况要指挥，两万人呢。很多人都认为施特劳斯不能同意，没想到，当美国方面把想法告诉施特劳斯之后，施特劳斯很爽快地答应了。演出正式开始了，人们都为施特劳斯捏了把汗，担心演出过程中出差错。然而，演出却获得了巨大成功，事后，有记者问施特劳斯是怎样成功地指挥了两万人的演出，施特劳斯说：“是这样的，我把这两万人分成了一百组，每组二百人，再由我的一百个助理指挥每个人指挥一组，然后由我指挥这一百个助理指挥，这样一来，任务就被大家分摊下来了，每个人只需完成各自负责的任务就行了，而我，只需要指挥好这一百个助理指挥就可以了。”

再回过头来接着讲上面的故事，后来，总裁在公司干部大会上让那位年轻的生产部长谈一下他是怎么把生产部的工作搞好的，他说的话与百年前的施特劳斯所说的话有异曲同工之妙：“我上任的第一天，把手下的三个副部长召集到办公室开了个会，我把生产部的全部工作任务分成三部分，让他们每人负责一部分，然后让他们照这个办法回去给科长开会，向科长交代任务，让科长再给副科长开会……以此往下类推，最后，到车间班组长那里，每个班组长也就管好几十个人就行了，而我，只需要管好三位副部长，我只管理好离我最近的人就行了。”

管理自己范文第4篇

1、明确目标，有目标才有结果，目标能够激发我们的潜能，在选择或制定目标时应考虑两个方面，一是目标要符合自己的价值观，二是要了解自己目前的状况；

2、有计划，有组织地进行工作，所谓有计划，有组织地进行工作，就是把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果，分清工作的轻重缓急，处理多项工作时，应给予划分优先权限，分清重要程度和急缓程度，重要程度是优先于急缓程度的，如先处理重要但不紧急的事，紧急但不重要的事放在其后处理；

3、合理地分配时间，即把时间着重分配与优先的类型工作，与别人的时间取得协作，简而言之，即是严格要求自己，提前做好计划与安排，与他人的时间取得协作，制定规则，遵守纪律，在成长的过程中，常被各种纪律所束缚，“没有规矩、不成方圆”，因为有纪律，我们才有秩序，在时间管理中，同样依靠规则和纪律来支撑。

（来源：文章屋网 ）

管理自己范文第5篇

2013年10月在CBSA国际美式台球冠中冠女子精英赛中，潘晓婷以9比6击败陈思明，加冕冠军，获得个人职业生涯的10个世界比赛冠军头衔、首枚亚运9球金牌、全国体育大会三连冠和大满贯记录。被誉为中国的“九球天后”。

《卓越理财》：之前你出过一本书叫《我不是天后》，现在这本叫《停在最好的时光里》，从书名似乎可以看出你对生活多了更多的感悟和淡然，怎样想到做这么一本书的？

潘晓婷：之前那本我是口述，《停在最好的时光里》算是我严格意义上的第一本书，它融入了我对青春和成长的很多感受。每个人都渴望通过努力成为更好的自己，每个人都想永远停在最好的时光里，然而风景一直在路上，而不仅仅在远方，安于自己、理解自己、美好自己，就是最好的时光，我想借此表达我对青春和自己的感悟。此外，“停”也和我名字中的“婷”谐音，《停在最好的时光》也表达了我对昨天的感念、对今天的感悟和对明天的向往。

写这本书，首先我是想梳理一下自己，平常比赛和活动，我很少有时间去整理自己、表达自己，借这本书我想让自己更进一步认识自己。其次，我把青春里的很多转折真实地写出来了，没有隐瞒，没有高大上，青春里每个人都会碰到很多问题，而且我们还没学会去面对问题。我把这些困惑、迷茫和孤单袒露出来，希望让很多正在经历迷茫孤单又不甘的人，有认同感，有信心。每个人只能解决自己的问题，调整自己的心态，过自己的生活，愿每个人都能找到自己，安于自己。

《卓越理财》： 你在台球方面已是达到顶峰，下一步在这个方面有什么样的计划？

潘晓婷：台球方面也不算是顶峰，世界级的比赛永远没有顶峰，一切都是变化的，我现在的球肯定比前几年要好，只要往前走，就会遭遇新的障碍，走进新的困惑，也会抵达新的地方，走出新的感悟。但是职业比赛，除了技术因素外，还会受到心态、体力、压力等其他因素的制约和影响。下一步，在技术之外，我会花更多功夫，去调整提升自己的心态，《停在最好的时光里》记录了很多我面对压力、调整心态的过程。比赛比到最后，实力实际上都已经差不多，再比下去，就是心态和状态。每一场比赛都险象环生，每一杆都有不确定性，只有走过技术和心态的双重障碍，才会逐步靠近自己的顶峰。

《卓越理财》： 生活中，谁是对你影响最大的人？

潘晓婷：生活中，我的父母是对我影响最大的人。我是我爸一步步领着走上台球之路的，在没有人认为台球是一条适合女孩子走的路，也没有女孩子走过的时候，我爸决定了让我学习台球，在地下室练球的时候，他是我唯一的老师，后来，四处拜师打球，也是他一路呵护着我。

我爸对我的影响很多人都有所耳闻，在《停在最好的时光里》中，我在序言里特别写了我妈对我的影响。她一直站在我和我爸身后，我们从起床前到睡觉后的各种事件里都是她在打点，她把自己置于无边的生活里。当初我正式学球，她是不同意的，但是她忍住了，接受了，在不能改变时全力支持，像魔术师一样，把对我们的包容变成了习惯，变成了无处不在的爱。她用包容去面对相爱以后的现实岁月，用柔软改变我们三个人的生活。

如果说我爸让我理解了台球这项运动、这份职业、让我拥有今天的生活，那么，我妈让我理解了生活，让我理解了自己，让我理解了我们。

《卓越理财》：不忙的时候，有哪些兴趣爱好？这些爱好带给你怎样的影响？

潘晓婷：从比赛回归生活，我渴望轻松一点、无厘头一点、压力少一点，跟很多姑娘一样，也有很多爱好。我从小好动，喜欢模仿，不仅模仿我遇见过的对手说话的声音，还模仿她们伏案的动作、打球的神态、走路的姿势。没有活动的时候，我会看场电影逛个小街，或者干脆睡个长长的懒觉，再趿拉着棉拖，抱个靠枕，变换着各种姿势在沙发里看电视剧，最喜欢看的是韩剧和悬疑侦探剧。当警察，尤其是那种冲在一线的飞虎队，曾是我小时候的梦想。长大后，我只能在电视剧里过把瘾了。

这些爱好，让我可以放松压力，这是一片我自己的空间，可以从远方走向近处，从物、事与世的围城里走向自己，感知一滴水的柔润，一片叶子的清亮，一句话的温度，一个背影的牵挂，让我感到温暖和真实。

《卓越理财》：如何看待理财，你认为自己是一个会理财的人吗？

潘晓婷：我觉得理财是一个人管理自己的一种方式，也是时展的体现，越来越多的人学会并善于理财，理财将来肯定会成为人的基本社会技能。我不算是特别会理财的人，主要是没精力。因为身为职业球员，比赛和训练占据了太多时间。我想将来我会逐步再丰富一点理财知识。