推销的技巧范文第1篇

1 传统推销理念的缺陷

从企业诞生的社会开始,产品推销就成为同行业竞争之间不可避免的方式之一。传统的推销理论就是简单的将产品的属性、特点优势介绍给顾客,然后让顾客自己进行挑选和决定。但随着市场经济的发展,市场竞争激烈化,客户需求的多样化和层次化,这种原始的推销方式显然已经难以满足顾客的求了。一方面单纯介绍产品属性特点的方式非常容易让顾客产生腻烦的心理,这种方式也不易让顾客接受,更别说打动顾客让其购买该公司的产品。另一方面,相比于产品降价促销、召开会等更为丰富多彩的营销方式,传统的产品属性和推销则显得更为苍白无力。传统的推销技巧更加侧重于对产品内容和产品本身的介绍,然后是针对客户对产品的问题提出建议和措施。从上面的介绍中我们可以明显的看出这种主观性的产品介绍并没有将顾客的需求放在首位,而是主观性的将产品的优势,直接强硬的推销给客户。所以,一旦这种产品不是客户所需要的或者没有得到客户的认可,即使产品本身没有明显的质量问题也得不到客户的青睐。其次,单一的销售技巧并不适合于复杂的产品销售。在一些有复杂交易过程或者需要长时间提供服务的产品如婚庆礼仪、保险、投资理财等相关行业中,在交易之前、交易过程中和交易之后都需要对客户跟进和相应的管理及在交易比如婚礼礼仪、房地产销售等,因为这类产品的销售过程以流程和规格为基础,但同时又以客户的要求作为标准去定制,其中包括售前、售中、售后等整体的要求,所以,如果只是以产品为中心的这种推销方式并没有符合消费者的需求,很有可能会导致客户的流失。

2 现代推销及沟通的特点

大多数产品在没有出售之前是禁止拆封的,消费者对于产品的内部结构并没有具体感官的认识,这时候就需要推销人员向消费者介绍,在人员推销过程中,推销员和顾客的沟通效果会直接影响到顾客的购买动机的形成,以及作出购买决策,从而最终产生购买行为。 所以,推销人员的沟通技巧和方法是营销消费者购买力的决定性因素之一。

所谓“沟通”在推销中,就是将产品的两端,消费者和推销者链接起来的经营方式。所以,沟通是指人与人之间的信息、思想、情感的共同交流,是发送-接收-反馈的过程。当推销者将产品信息经过自己的加工转述给消费者的时候,消费者会根据自己的需求与该产品的特点进行一一对应,从而决定该产品是否符合他的需求即该产品是否值得他付出相应的价值。一般来说,推销方式主要分为文字推销和语言推销。文字推销就是通过文字介绍企业的产品和相应的特点、公司的服务等。语言推销可以解释为推销人员与消费者进行面对面的沟通,将产品特点一一介绍给消费者。

3 影响消费者购买力的因素分析

鉴于推销人员的沟通的重要性,下面我们将针对推销人员在实际工作中所需要的具体环节和特点展开针对性的分析。

在商场购物的顾客一般都是有明确的购买目标的,推销人员可以通过观察商场内消费者的面部表情、走路姿势、行为等信息来发现可能的潜在顾客,并采取措施吸引其对自己及所推销商品的注意。一般来说,凡是商场内的顾客都能够成为推销的目标,但区分不同的顾客有助于提高推销效率。 但是,顾客在与推销人员沟通之前,会对产品的基本信息进行相应的了解,然后会根据他们的需求来对产品进行分析,一般来说,营销消费者购买倾向的主要有下面的几个因素:品牌、性能、产品质量、外观及重量、和推销人员的服务,本文基于HVM理论对影响消费者各方面的因素进行了分析并制定了下面的表格。

(1)表中第3列中的数字,表示该编码作为来源即手段的次数;第4列中的数字,表示该要素作为目的的次数;整数部分表示直接关联次数,小数部分表示间接关联次数。

(2)第3列和第4列的数字均来自表4。第3列中的数字算法如下:在表4中,把所对应要素这一行数字的整数部分与小数部分的数字分别相加,小数部分次数相加不可进位至整数,例如,编码1这一行整数部分与小数部分的数字分别相加,相加之后的数字即为88.246。第4列中的数字只是把该编码所对应的列的数字相加即可得到,算法与第3列的算法相同。

(3)表格中out degrees total指编码本身作为来源即手段的总次数,包括直接次数和间接次数。把第3列中的数字,整数部分与小数部分相加即得到第5列,例如,编码1中out degrees total=88+246=334。in degrees total 指编码本身为目的的总次数,包括直接次数和间接次数,这列的数字由第4列得到,算法与out degrees total的算法相同。

(4)表格中abstractness ratio为抽象比率。Abstractness ratio= in degrees total/(in degrees total + out degrees total)。抽象比率介于0和1之间,比率越高,表示抽象程度越高,也意味着该编码作为一种“目的”,属性、结果利益到价值的抽象程度越来越高。

4 推销人员的沟通技巧

4.1 提高说话技巧

推销人员在与消费者沟通的时候,首先需要注意其基本的仪表,并在卫生、谈吐习惯、和各种姿势方面让消费者感觉到推销人员的真诚。在沟通的时候,提高声音的质量,包括合适的音调及音量,语速不宜过快,注意语调应随着声音的波动有高低起伏的变化。如果这时顾客就该产品的相关情况开始向推销人员提问或表达自己的看法,说明已经引起了顾客购买兴趣,那么就进入了推销洽谈阶段。

4.2 顾客异议处理

推销人员一旦与顾客对产品有不同的理解,最重要的一点是不能与顾客产生直接的语言或者肢体冲突,其次,推销人员要了解客户对产品的疑问并耐心的给予解答。在实际推销过程中,推销人员会经常遇到:“对不起,我不感兴趣”,“很抱歉,我没有时间”,“价格太贵了”等被顾客用来作为拒绝购买商品的意见或问题,推销人员妥善处理异议,对于进行有效推销,有着十分重要的作用。

5 结束语

本篇文章从原始推销理论的局限入手,并结合现代营销技巧和影响消费者购买力的几大因素着手,系统的分析了推销过程中的沟通技巧和所需要注意的事项。但是每一个人的背景不同、经验不同,因此对沟通技巧的体会和掌握也不同。 沟通技巧是实践经验的总结,需要一辈子去学习、体验、训练,但重要的是必须记住:沟通中,沟是手段,通才是目的。

参考文献:

[1]余波,刘林.关于推销技巧中沟通艺术的探讨[J].科技信息,2009(7):374-375.

推销的技巧范文第2篇

企业微博账号配置

1、以企业名称(例：香港昌晖)注册企业官方微博一个，主要用户官方信息，并有链接指向企业官方网站。

2、企业领袖个人建立企业领袖微博，对外凸显领袖个人魅力。企业领袖微博操作须特别谨慎，因为有可能会产生负面作用，例如唐骏事件。

3、企业应对每个主要产品创建一个产品微博(如：温度变送器微博、信号隔离器微博等)，用于产品的技术选型资料，向客户提供技术支持，让产品微博充当产品客服的作用。

4、企业官方客服以个人名义创建客户微博，用来解答和跟踪各类与企业及企业产品相关的各种问题。

5、企业专业技术人员用个人名义创建专家微博，通过专家微博行业技术方案及行业动态的评论，逐步将自己打造为行业的“意见领袖”。

企业微博的内容和定位

1、官方微博(企业微媒体)：企业微博必须传播企业官方正式内容，用于在第一时间企业最新动态、对外展示企业品牌形象，让企业微博成为一个低成本的媒体。

2、企业领袖微博(企业微传播)：领袖微博是以企业高管的个人名义注册的个性化微博，其最终目标是成为所在行业的“意见领袖”，能够影响目标用户的观念，在整个行业中的发言具有一定号召力。

3、客服微博(企业微服务)：企业客服人员通过微博与客户进行实时沟通和互动，缩短企业对客户需求的响应时间，在互动中提升企业服务品质。

4、产品微博(企业微公关)：通过微博对于企业及产品危机实时监测和预警，快速处理和应对与企业相关的负面信息，及时发现和消除消费者对企业及产品的不满。如企业遇到危机事件，可通过微博对负面口碑进行及时的正面引导。

5、市场微博(企业微营销)：企业通过微博组织市场活动，打破地域人数的限制，实现互动营销。

企业微博营销推广技巧

1、获取新浪帐号认证

企业微博帐号、企业领袖微博账号、专家微博帐号要首先获得新浪认证，有利于形成较权威的良好形象，微博信息可被外部搜索引擎收录，更易于传播；不利之处在于信息的审核可能会更严格。

2、精彩内容

企业微博的内容信息必须是有价值、多样化、图文并茂的多媒体信息，有较好的客户浏览体验；同时，微博内容尽量包含合适的话题或标签，以利于微博搜索。

3、微博内容更新

企业微博应每日有规律地更新信息，每天十条信息左右，不能在短时间内集中发帖，抓住高峰发帖时间更新信息。

4、标签设置

合理设置标签，新浪微博会推荐有共同标签或共同兴趣的人加关注。5、实时沟通和互动

主动进行用户互动，主动搜索行业相关话题，积极参与微博内容转发和评论。定期举办有奖活动，以资鼓励，促使粉丝快速增长，增加其忠诚度。

6、获取高质量的微博粉丝

关注行业名人或知名机构，主题专一的内容(最好附带关键字，以利于高质量用户搜索到)，提高企业曝光率，广交朋友，提高企业微博粉丝的转发率和评论率。

推销的技巧范文第3篇

彭奈对“货真价实”的解释并不是“物美价廉”，而是什么价钱买什么货。

彭奈的第一个零售店开业不久，有一天，一个中年男子来店里买搅蛋器。店员问：“先生，你是想要好一点的，还是要次一点的？”那位男子听了有些不高兴：“当然是要好的，不好的东西谁要？”

店员就把“多佛牌”搅蛋器拿出来给他看。男子问：“这是最好的吗？”

“是的，而且是牌子最老的。”

“多少钱？”

“120元。”

“什么！为什么这么贵？我听说最好的才几十元。”

“几十元的我们也有，但那不是最好的。”

“可是，也不至于差这么多钱呀！”

“差的并不多，还有十几元钱一个的呢。”

男子听了店员的话，马上面现不悦之色，想立即掉头离去。彭奈急忙赶了过去，对男子说：“先生，你想买搅蛋器是不是？我来介绍一种好产品给你。”

男子仿佛又有了兴趣，问：“什么样的？”

彭奈拿出另外一种牌子的搅蛋器，说：“就是这一种，请你看一看，式样还不错吧？”

“多少钱？”

“54元。”

“照你店员刚才的说法，这不是最好的，我不要。”

“我的这位店员刚才没有说清楚，搅蛋器有好几种牌子，每种牌子都有最好的货色，我刚拿出的这一种，是同牌中最好的。”

“可是，为什么“多佛牌”的差那么多钱呢？”

“这是制造成本的关系。每种品牌的机器构造不一样，所用的材料也不同，所以在价格上会有出入。至于“多佛牌”的价钱高，有两个原因，一是它的牌子信誉好，二是它的容量大，适合做糕饼生意用。”彭奈耐心地说。

男子脸色缓和了很多：“噢，原来是这样的。”

彭奈又说：“其实，有很多人喜欢用这种新牌子的，就拿我来说吧，我就是用的这种牌子，性能并不怎么差。而且它有个最大的优点是体积小，用起来方便，一般家庭最适合。府上有多少人？”

男子回答：“5个。”

“那再合适不过了，我看你就拿这个回去用吧，担保不会让你失望。”

彭奈送走顾客，回来对他的店员说：“你知道不知道你今天错在什么地方？”

那位店员愣愣地站在那里，显然不知道自己错在哪里。

“你错在太强调“最好”这个观念。”彭奈笑着说。

“可是，”店员说，“您经常告诫我们，要对顾客诚实，我的话并没有错呀！”

“你是没有错，只是缺乏技巧。我的生意做成了，难道我对顾客有不诚实的地方吗？”

店员默不作声，显然心中并不怎么服气。

“我说它是同一牌子中最好的，对不对？”

店员点点头。

“既然我没有欺骗顾客，又能把东西卖出去，你认为关键在什么地方？”

“说话的技巧。”

推销的技巧范文第4篇

【关键词】素质框架；规范性；对象性；技巧性；核心竞争力

文章编号：ISSN1006―656X（2013）09 -0097-01

民以食为天，随着经济的发展，我国餐饮业也随之日益蓬来，并且呈现出全新的格局和新颖的模式。饭店餐饮与社会餐饮并存的格局下，各种经营模式的创新层出不穷。

饭店餐饮下有高星级饭店与低星级饭店并存；主体餐饮、休闲餐饮与中西快餐是社会餐饮的中坚力量。

如此激烈的竞争使得持久生存成了餐饮机构的一大瓶颈，为了突破这一瓶颈、找到自己的核心竞争力，理论者和实践者推出了各种方法：连锁经营、特许经营、个等等。

然而，无论何种类型的餐厅，何种模式的经营，全都离不开的就是服务人员服务这一最直接最基础的事项，这也使得服务人员的素质提高完善成为了突破这一瓶颈的必需环节。

在激烈的竞争中，服务人员的素质不仅仅指的是简单培训上岗的服务或者是礼貌周到等某个层面的到位。每个具体的饭店或者餐厅对具体的服务人员的要求是有差别的，连锁店要求的是统一的服务，而主题餐厅要求的是相对个性的服务，这是简单的培训上岗无法满足的；而单一层面的素质已经普遍化，也不足以形成竞争力。这时候要求建立的就是全方位多层面的素质框架的构建。这种框架具有普适性。它主要包括三个方面，即规范性、对象性和技巧性。其中规范性是基础，对象性是关键，技巧性是核心。

一、基础的规范性

规范性是对服务人员的最基本要求，是对员工素质的规范。它包括以下两个方面。

（一）踏实掌握服务知识。服务知识包括基础知识和专业知识。基础知识也就是基本技能，例如托盘如何使用、餐巾如何折花、如何摆台撤台、用餐中服务和结帐服务等。而专业知识则涉及的更深，例如中西餐差别、不同宴请的配置标准等。不同类型的餐厅涉及到的专业知识范围不同，但是不变的是必需踏实掌握所涉及到的相关知识。这是餐饮服务人员的基本素质，也是餐厅提供品质服务的基石。

（二）深谙服务礼仪。包括服务用语、衣着、服务时的姿势手势表情、接送客礼仪等。

服务礼仪已经可以归纳到规范性要求里，成为所有餐饮服务人员必备技能。原因在于餐饮业这片红海1中，顾客至上的竞争点使得各个餐饮机构都追求品质服务，所以周到的礼仪未必成为加分项，但是对比之下，较差的服务礼仪反而会成为减分项。从规范性概念的提出可以看到，它相对于传统对于员工基本素质的要求在范围上有所扩大。它不仅仅包括了对基本技能的掌握，还包括了对专业知识以及服务礼仪的把握。把这些概念纳入规范性中，作为员工基本素质的要求，这一举动有其自身的意义。它使我们警醒到现阶段的竞争，是在服务人员掌握服务知识和服务礼仪基础上的更多的差异化竞争，如果这些基本要素没有齐备，那么餐饮机构在最基本的领域就已经失去了竞争力。

二、对象性的明确是关键

所谓对象性，是指针对不同类型的餐饮机构，不同类型的顾客群，不同个性的顾客，要有针对的采用不同的服务。

对消费者分类以及市场细分的明确2，有助于餐饮机构明确自己的位置，更有助于服务人员对自己服务对象的了解以及采取不同类别的服务方式。举例来说，高级酒店的顾客需要的待遇和服务具有其特殊性，它的客户群也有其特定的地位和特点，针对这类顾客的服务也相应有其特点；而快餐店的客户可能需求的是对食品供应的速度和食品搭配组合的实惠，针对于此，服务人员提供的产品又有其特殊性。

总结起来，如何能够正确、准确识别自己的客户群特点，提供相应的服务是服务人员的一项关键素质，也是影响企业成败的不可忽视的一项因素。

三、把握技巧是核心

在把握对象的基础上，采用合适的技巧是对员工素质的更高要求。所谓技巧性，包括推销技巧和沟通技巧。

（一）推销技巧。

推销属于技术层面，一定程度上有利于菜品销售，提高业绩。但是推销如不掌握技巧，反而会适得其反，引起顾客反感，所以对推销技巧的掌握需要处理好量与质的差别。推销技巧不是单纯的推销，而是如何能在潜移默化中让顾客做出选择。对于推销技巧的提升以及推销技巧的实践，国内有很多理论和案例。如对员工培训，使其针对不同年龄、性别、消费动机不同的顾客采用不同的推销技巧；又如海底捞、全聚德等大型机构采取现场展示的方式推销。

（二）沟通技巧。

相对于推销技巧，沟通技巧属于艺术层面。良好的沟通技巧有利于提升顾客对餐厅的认可度和满意度。一方面，良好的沟通能够探知顾客的需求，并相应满足，提高顾客的归属感。另一方面，良好的沟通能够洞察矛盾，及时化解，能够提高整体服务质量。因而，对于沟通技巧的掌握可谓是难于推销技巧，但是其作用又是高于推销技巧。国内很多文献和实践都致力于提升员工的沟通技巧，其实沟通技巧的提升与心理学是相通的，其关键是站在顾客立场上，换位思考。

技巧性处于员工素质框架的核心位置，其原因与现阶段餐饮行业的特性相关。在餐饮机构林立的今天，在服务产品基础同质的情况下，能够有针对的把握顾客心理，才更有利于形成企业的核心竞争力。

经过之前的论述，我们对餐饮业服务人员素质框架有了总体的概念。即规范性是基础，是务必掌握和夯实的；对象性是关键，是提供有效服务，提升服务质量的捷径；技巧性是核心，是提升整体服务水平，加深顾客与机构联系的纽带，也是把服务的规范性基础向差异的对象输出的途径。

由此可见，整个服务人员素质框架下的每个要素都必不可少，全面提高各个要素并正确处理他们之间的关系不但有利于提高服务人员整体素质，并且对餐饮机构的整体水平有益无害。

提出餐饮业服务人员素质框架有其关键性意义。一方面，面对多样的竞争，很多机构失去了提升竞争力的方向，片面追求服务人员单方面素质，却不知服务人员多层次有体系的素质提高才是关键。另一方面，服务人员素质框架的完善和丰富有可能成为企业的核心竞争力，使企业在红海中开辟一片蓝海，在竞争中生存。

参考文献：

[1]Michael E. Porter .《竞争优势》[M].华夏出版社2008

[2]W.Chan Kim 《蓝海战略》[M].2005.2

[3]纪宝成.《市场营销学教程》.中国人民大学出版社2008

推销的技巧范文第5篇

总部推的所谓知识管理项目，区域经理、部门主管大多认为是可有可无的负累。如果总部没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况，谁又把它当回事呢?因此知识管理要有组织和流程保障。

第一步：完善组织结构

为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构?国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

1、部门／岗位工作内容：

自下而上发动／激励／管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。

设立并不断更新升级知识产品的选题模型。

编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。

下发、宣贯知识产品。

追踪／评估／检讨／奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。

2、部门岗位设置要求：

岗位归属：可以单独成立部门(叫知识管理经理)，也可以归教育训练部门的新增功能。

岗位人员要求：

素质要求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。

资历＆技能要求：对归口的部门有3－5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东西是有效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。

3、说明：

建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验之后再全面推广，

知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理来弥补。

部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口(营销口、生产口、财务口)最好安排有该项业务经验的人员做知识管理工作，也可考虑以专职知识管理经理(负责营销版块知识管理)，带领兼职知识管理专员(生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任)。

第二步：技巧经验收集流程的启动。实施，品控和管理

一线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。

刚开始让一线人员贡献经验，他们报上来的东西让你哭笑不得－错字连篇、词不达意、空话一堆，你越看越头疼。

1、神志不清：业务人员表达能力差，地区主管对这件事又不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。

比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：“我要用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩”。

这段话每个字我都懂，但整段话什么意思我不懂――实际上他说的是：“他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会……”

2、官话连篇：区域经理会给你报上来所谓的业务技巧：“管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润……”

这不是废话吗?大道理谁都懂，还用你讲?问题是你要用什么动作来提高经销商利润?用什么动作提高客情?不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行――知识管理经理可以帮你提炼成理论。

3、拿常识当技巧：“我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润”。

刚开始，总部收上来的一线技巧会有大量的类似这样常识性的技巧，白白增加工作量，没多少价值。

4、总结错误的技巧：有终端业务员总结：“我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上”。

上帝啊，店主其实最怕听这种话，听着就像骗子一将来万一卖不动，你一个业务员怎么“卖不动算我的”，你自己买回去吗?

这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。

如何引导?

1、培训引导：

刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。

某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我第一个月也没干别的，就是带着办事处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品(这个产品经销商利润高)，每天每周每个月我都向他汇报：“本期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度――比如给你的人定清楚高价产品的提成和基本销量任务、网点开发任务量……我预计这个产品一旦推起来，铺货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……”一个月下来，经销商看到我真的在帮他赚钱，配合度大不一样了。

这个技巧总结不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性，

像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、有用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘要拷你的东西。

2、现场激发：

可以在公司的营销月会上发起案例大比武的活动。

某公司营销月会上举办“你想挑战吗?”活动，佛山区的经理提出他目前工作中遇到的实际问题，然后请全体人员上台讲――假如是我面对这个问题我怎么办?怎么解决?最后佛山的经理向大家公布，我作为当事人是怎么解决的，非常感谢兄弟区域给我出谋划策

销售人员个个一肚子鬼点子，个个都有好胜心，只要台上出的案例跟他的实际工作贴近(今天在佛山发生的案例，明天就可能在别的区域重现)，他们个个都有一肚子话说，

这种讨论会很热烈，大家互相启发，同一个案例也许能讨论出十几种不同的解决方法，知识管理经理的责任就是引导、会议主持、现场控制、记录、整理、提炼，然后立刻以快报形式下发，全区域分享。

3、激励：

物质奖励：前期一线经验总结以正激励为主，不要处罚，免生逆反情绪，可以考虑用“技巧总结大比武”、“智多星排名”的方法予以奖励，尤其是不要给下面定每月必须贡献多少技巧的死任务――一线人员的主业还是销量，不要把“运动扩大化”――大家不卖货都去写“文章”了。

精神鼓励：每月月会给大家公布上月技巧总结的精选通告，通告上每一条技巧都写上作者的名字，告诉大家，你的名字将来会出现在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。

第三步：选题的建立和更新

注意：这一条最重要，这一条必须做，而且必须做好。

让大家漫无目的地总结技巧，效率一定很低，销售人员会感到：“满肚子技巧，但一时又不知如何说起。”

让大家缩小话题――具体的选题(如这个月总结如何帮经销商提高利润的技巧)大家反倒更有话讲：

1、提出初始模型：

在知识管理的大会上，负责人要给大家一个清晰的选题模型。刚开始模型可以粗一些。(注：篇幅所限，知识管理的工具在此只能做片段示例，以下同)

比如：大家在总结技巧的时候，要分类总结，主要包括以下选题：

经销商谈判技巧，

经销商常问我们的十个问题，如何回答，

零店开户的技巧，

终端生动化的技巧……

2、上下模型要配套：

要求各办事处建立技巧点滴记录本，记录本用分页标签把上面的选题目录体现出来(有条件的企业要求大家全部建立电子版)，一线人员汇报的经验技巧，主任审批删选后，按选题目录分类登记，月底上交。总部评比。

3、模型要逐渐细化：

刚开始总部给的模型比较粗，随着一线人员贡献技巧的增多，知识管理经理会在其中发现细分类，从而细化模型，

比如，最初的选题：生动化技巧。

细分之后的选题模型：

如何说服老板配合我做生动化，

如何提高生动化效果的保持时间，

如何跟竞品拼抢生动化效果；

专项生动化技巧：海报张贴技巧，堆箱陈列技巧，空箱陈列技巧，展示柜冰柜陈列技巧，货架陈列技巧，协议店陈列技巧……

过一段时间，他们报上来的技巧越来越多，你会发现选题还可以再细化――如：以上各选题可以分超市、零店、批发不同渠道，“如何提高生动化的保持效果”，可再细分为：“如何通过陈列张贴技巧提高生动化保持效果”、“如何争取店内人员支持提高保持效果”……

模型更细化，选题更加具体，更容易激发销售人员讲出东西来。

注意：选题会越来越细化，不断地重新分剪归类，所以纸质文档是没有用的，要用电子文档来整理。

4、知识管理人员对选题模型的熟悉和使用：

知识产品的编撰人员要对现有的知识产品选题模型和既有内容“烂熟于心”，这样才能辨认新报上来的技巧和原来的有没有重复，才会更精准地分类新筛选出来的技巧，更重要的是你会在新技巧里发现新的分类，再一联想――对了!这个分类在原有知识产品哪个章节也有十几条，把它们重新定义、分类，重新整理。

当然，细分类要适可而止，别做无用功。

最终一旦一个完整的知识产品选题模型结晶出来，相对稳定之后，就像一个全自动分拣机器，源源不断地把千万条一线经验加工成“成品”――一个企业内人人想看、企业外个个垂涎，“内可以聚”，“外可以召”的《葵花宝典》。

知识管理经理就像“丁春秋老妖”练成了“化功大法”――不管是听课、看光碟、看书还是审阅下面报上来的新技巧，立刻可以吸纳进去，放在固定的分类位置，而使用的时候，也是“收发由心”――只需“举指之劳”(点一下鼠标)，这个细分话题下的所有知识产品立刻呈现眼前。

第四步：重点工作环节的固化模型

对一些重要的、高度重复的工作模块，要建立固定的工作模型，使之成为业务人员的新华字典、常见故障维修说明书和行动指南(见案例问卷)。

点评：

相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验，实际上新品卖得好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎在每一次新品上市的推进过程中重演。

比如：

1、人员管理方面：

内部人员有没有足够的教育，排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性。

有没有修理那些在新品销售期“大放厥词”，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”。

有没有做到“人人头上有目标”――量化／过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商、甚至重点门店。

2、经销商管理方面：

是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络(比如赊销进餐饮渠道)；

是否该区域经销商有前期库存遗留问题，妨碍新品经营意愿，

是否该经销商目前在经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品，

是否经销商的员工以销量计提成(不分品种)，所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……

新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

“今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的――下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南?

同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

没错!这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案／预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”

那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具!

第五步：知识产品的分级管理

1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵――此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。

2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守――减少重复错误，优化工作流程。

3、管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验，可以以制度形式强制执行。

这些管理工作谁来做?

1、由知识管理经理执行――那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。

2、由总部专门的人员执行――如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。

管理项目的推进说起来几万字也讲不完，也不在本文重点讨论之列，以四句话点出要害：

量化目标：每个人都知道自己要干什么――要背诵哪些内容、要对照什么模型检点自己的工作、要执行什么新的工作要求!

紧密跟进：不要等秋后才算账，建立过程汇报、检核、排名机制，一切进度在总部掌握之中。