精益化管理
精益化管理范文第1篇
关键词：企业管理；精益化标准；应用
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
经济发展速度的加快,我国企业整体的发展规模不断扩大,现代化管理理念逐步深入人心。从管理学理论教学、企业管理实践中可以看到现代化管理理念的推广。
一、标准化、流程再造是实现精益化管理源动力
1.标准化是管理提升的基础。企业通过对核心价值链相关重要标准的可持续建设，有助于企业确定发展定位和企业竞争力的提升，实现标准对重点业务领域的覆盖，促进各项管理规范化、程序化和标准化，做到简化、清晰，明了、可操作、可复制、可实施、可度量。应该说如果没有标准化，管理不可能取得不断的改善。
2.流程再造是管理提升的途径。流程再造是一种企业活动，是对企业系统改进自身素质，提高工作效率，提高劳动生产率和经济效益，提高竞争力起着积极的作用的最有效途径。
3.管理的三轮定律。标准化注重的是企业管理活动的重复性活动，是防止管理水平下滑的制动力；流程再造着眼点是企业管理的流程，关注各个流程的相互作用、匹配、相互促进，是介于驱动力与制动力之间的平衡力；精益化管理注重的是企业管理所有环节、所有过程、最大限度的降低浪费，是管理提升的驱动力。标准化、流程再造、精益化三者关系就像三个紧密的齿轮咬合，通过精益化管理指导流程再造管理和标准化管理，流程再造管理和标准化管理是实现精益化管理的重要手段。
二、精益化管理在企业财务管理中运用的重要性
（一）加大成本管控手段与措施，使企业成本管理精益化
精益管理的理念就是以价值创造和价值最大化为目标的一种活动，体现在财务精益管理上，就是采取什么样的手段和措施，使成本得到控制和持续降低，达到企业价值最大化。要使成本控制手段达到理想的效果，需要建立起完善的成本管控机制，不能因产品或项目投资投产不久，企业就要因成本问题进行设计改进，不仅给组织生产带来困难，也给企业造成了浪费。那么，要解决这一问题，首先根据企业的实际情况制定或完善适应自身的如材料管理、保管、验收、出入库、消耗制度，成本管理办法，预算管理办法，资产管理办法，资金管理办法等与控制成本有关的规章制度，避免成本控制中的主观性和随意性，坚持效益和效率相结合的方针，立足内部挖潜，强化精益化管理，努力实现集约化、规模化、低成本运营的模式。
（二）转变会计职能，推行会计集中核算模式，使会计核算体系精益化
会计集中核算是会计核算体系架构构建的一种创新管理模式，是提升财务信息质量的重要途径，集中核算就是将企业所有会计工作都集中在会计部门进行核算，实行财务委派的形式，并且确保每个会计核算主体的相对独立性。在这一模式下，要统一核算制度，统一核算标准，统一资金管理，统一税费缴纳，统一预算编制，统一流程运作，使会计核算模式标准精益。
推行会计集中核算方式，一是可以减少核算的中间环节，同时缩短会计信息传递时间，提高会计信息质量，加快信息传递速度，提高工作效率。二是使财务审批与会计监督相分离。如过去的会计机构设置是财务管理与会计核算融为一体，财务部门负责人既是运动员也是裁判员，在会计事项处理上经过部门负责人审签同意，既表示符合财务制度的财务审批，又表示符合会计处理规范的会计监督审批。这种集双重职能为一体的管理方式，缺乏财务与会计的相互制约，相互监督，使单位内部的会计舞弊行为成为可能。实行会计集中核算后，财务审批职能由单位负责人行使，会计监督职能由会计核算中心行使，在审批责任人和实际操作人上形成相互分离，通过双重制约职能的建立，使得会计信息不会失真，经营成果真实可靠。三是转变会计职能，使会计人员从核算型向管理型转变。随着经济形势的不断发展和外部市场环境的变化多端，使得企业的管理层对管理会计的需求更加迫切。因此管理层对财务人员在企业的内部管理、风险控制和应对全球性金融危机等方面提出了更高的要求，要求财务人员扮演更为重要的角色。站在财务战略的角度，充分发挥财务管理在行业内部管理监督中的关键性作用，科学决策，依法理财，依法管理，严格把关，提高成本费用控制水平，加强成本费用考核来增强成本竞争力，加强会计核算体系建设，使其更加精益化。
（三）运用精益化理念，积极推行全面预算管理，使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化
全面预算是经营管理的重要手段，也是企业实施目标管理的方法和重要工具，具体包括预算编制，预算跟踪控制，预算分析，预算调整等各个环节，全面预算是企业资源最优配置、科学管理和价值最大化的一种方法。由于预算的执行涉及企业的每一个部门，所以，全面预算管理的控制要以各责任中心的自我控制为主体，在财务部门的参与和监督下进行。一是预算执行监控不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精益化; 二是要有健全的监控措施; 三是全面预算与会计、审计、纪检等工作相结合，形成多道安保防线。由此可见，全面预算管理在企业管理中发挥着重要的意义，从一定程度上说，企业预算管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。
因此，要将预算精益化，把预算跟踪分析工作作为一项常态化的工作，财务部门专人对各月度的预算数据与实际发生数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营的策略，才能使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化。
三、企业加强精益会计应用建议
（一）建立精益会计的业绩评价指标体系
当企业采用精益生产方式后，传统的业绩指标往往不能及时满足企业的信息需求。传统的指标多以产品为对象，报告员工的工作效率、机器利用率以及间接制造费用分摊等。传统的报告方式往往采用每月，这样在信息的收集和处理上会浪费掉过多的人工资源。所以精益会计主要精简传统的衡量指标，从质量、成本、速度三个层面用精益生产单元业绩指标来对成本管理的业绩进行评价。新的计量指标主要有小时报告、首次合格品报告、在产品/标准在产品和总体设备效率。这些指标主要关注企业的战略与客户的需求，简化了复杂的信息，使业绩评价更加直观和简便。由于指标比较简易，在信息收集过程中也会比较迅速及时，减少尤其对指标理解不当和信息沟通不畅所造成的摩擦，能够及时有效的得到恰当适合的信息。另外，对于精益会计业绩的评价还可以从财务业绩指标入手，从企业的偿债能力、盈利能力、运营能力和未来发展能力四个方面入手来进行分析。
（二）消除不必要的浪费，精益求精
精益会计是以顾客需求为中心，减少企业提品和服务价值流链条各个环节的浪费，不断完善目标，持续改进生产系统优化的管理会计活动。消除浪费使企业转型为精益企业首先要采购精益会计管理方法，找出价值流环节中那些不必要的耗费和不能为企业的产品或服务增加价值的活动，只有首先明确这些不必要的环节才能进行后续的监督控制和整改。企业价值流管理人员应该对价值链各个环节的活动进行详细记录，然后分析每一项活动是否为企业的产品或服务带来增值。价值流管理人员在进行价值流成本管理时还需要与各个生产活动负责人相协调，制定价值流成本优化方案。这样，根据信息的记录与方案的修改与执行便可以消除传统会计管理中所忽略的许多浪费企业资源的活动。
（三）完善以价值流成本核算方法
成本信息计分卡可以清楚准确地反映价值流的成本信息情况，还能够提供信息来进行差异对比以便于制定未来的计划。为了保证精益会计的有效实施，企业应该建立按照价值流进行成本核算的岗位，会计人员应该积极融入新的角色中，成为企业推进精益会计改革的先驱。另外，企业应按价值流核算产品的成本和利润，对以前的相关职能部门的职责进行重新划分，精简会计管理工作，使每个价值流都有人员负责，产品或服务的成本能够在价值链的各个环节中得到有效合理的控制。价值流成本核算方法不仅有利于企业准确的计算各产品或服务的实际成本，还能有效简化成本核算程序，能够消除企业生产经营活动中不必要的浪费。另一方面，价值流成本信息还能为企业对于成本管理工作的效果进行科学的考核提供依据，能为企业制定未来的目标计划提供详细的信息。
（四）加强精益会计管理观念
企业加强精益会计应用很大的一个障碍是现代企业中管理人员一般对精益会计的了解少之又少，对于精益会计的实际作用与意义认识不足。传统管理会计是组织结构是控制式结构，而精益生产和精益管理会计需要平行协作的组织环境。在精益会计的管理环境下，企业的每个员工都要积极参与到精益会计的管理工作中来，都要及时传递价值流信息，为企业精益会计工作的决策做出贡献。会计人员需要指导价值流中的员工有效的收集和分析信息，价值流管理人员是促进价值流成本核算活动的开展而不是施令者。会计人员和价值流管理人员都应该适时参加相关的课程培训，提升在精益会计管理方法的专业技能，增加运用精益会计为企业提高效益的经验。
四、精益化管理，系统提升
1.企业精益化管理，先期分四大模块全力推进和实施。即“安全、营销、服务、文化”领域进行精益化管理；通过“改善计划、改善检查记录、改善提案” 应用工具的实施，形成相应的改善举措并全力推进实施，推动企业管理上转型升级，向管理要效益，最终实现全系统精益化管理。
2.精益化管理最终目标（“零缺陷，追求完美，追求卓越，追求尽善尽美），使精益化管理模式在历史发展的不同阶段都焕发出强大的生命力，成为推动企业管理管理升级的重要通道。
结语：
综上所述，财务精益化管理必将代替传统的财务管理目标、内容、方式乃至整个财务管理机制，企业要生存并持续发展，必须加大改革与未来面临的挑战，根据新的财务管理要求，探索日益完善的市场经济条件下财务管理的发展与创新。
参考文献：
[1]徐智俊.第三方物流企业精益管理的研究与应用[D].上海外国语大学,2014.
精益化管理范文第2篇
[关键词]物资管理；供电单位；精益化途径
市场竞争伴随社会就经济的发展愈演愈烈，激烈的市场竞争促使着越来越多的社会企业改变传统的管理模式，逐步向精益化管理模式靠拢。供电企业作为促进社会发展的重要组成部分，精益化的物资管理将帮助企业单位实现各方面更优的供电服务。在配电网络的发展中应用精益化管理方式，对物资采购中存在的问题及时发现，及时处理，疏通采购环节，精细管控物资库存明细，对于提升供电企业单位的库存管理能力以及提升工作效率方面都发挥了非常重要的作用。
1物资精益化管理与供电企业物资管理现状
1.1精益化管理概念
精益化管理即通过提升产品设计速度完成提升产品的生产效率，并最终实现以最小的投入获取最大的经济效益的目标。现代化的生产管理要求需要满足通过长时间有规律的总结获取高生产效率、确保产品的高质量以及集成化生产等要求。现代化的生产管理要求对于降低企业的生产投入成本，提升企业的经济效益的等方面发挥着重要作用。精细化的管理应用于供电单位企业的供电过程中表现为强化供电单位的物资管理细节，重视实施物资管理工作的全过程，彻底改变原来粗放式的管理模式，提升供电企业单位的物资管理效率，促成供电单位企业的稳健发展。
1.2供电单位企业的物资管理现状
以2013年为分割线，2013年之前的电网企业的配网物资都是按照每年固定批次的招标采购活动获得，单位物资需求则根据各部门的项目投运时间及具体物资数量决定。配网工程本身多边性强，在实际的操作运行中，出现物资上报需求就必须履行合同，因此常出现物资库存的积压问题。需求部门要解决积压问题就需要对后期的综合计划方案进行调整，招标采购时间也相对延长，各项资源都要进行申报，整个申报流程繁琐，而工程的变动也会造成物资的沉积，最终导致物资等各方面的浪费。2013年之后国家对于供电企业的物资管理做出了一系列新的要求规定，供电企业开始进入精益化物资管理阶段。
2物资精益化管理存在问题
2.1需求计划数量和时间不精确
物资需求计划的数量以及时间的不准确的现象常见于地市级、县区级供电企业，除此之外还存在招标采购技术规范书撰写问题等。在物资需求的计划时间精确度方面最突出的问题就是预见性较差，时间的提前量掌握不到位，最终导致物资的到货时间推迟。在计划时间的精准度方面最突出的不足就是预见性较差，时间提前量不足，最终导致物资到货时间推迟。电力工程项目也会受到很多外在因素影响，自然因素如气候条件，其他如政策处理以及农耕等因素导致工程提前或者延后，进而造成上报的物资需求供应不足或者短时间内无法使用，同样也会造成库存积压问题。技术规范书的撰写方面出现的问题主要成因就是工作人员或者设计人员的细致度缺失，规范书出现问题被上级驳回对于同业的对标指标考核会造成不良影响。
2.2物资存储仓库分布零散
现阶段的供电企业物资存储主要以本单位为基本单位。对于供电企业来说，物资的存储管理重点在于物资的科学管理，最大限度降低仓储物资的不必要浪费。但很多的供电企业都拥有独立的物资存储仓库，且仓库的位置通常比较零散，在进行相关的供电物资的调配时，物资储藏仓库的分散性过大，给物资调配等造成了很多不便。另外，由于不同部门之间的物资仓储交流较少，对于各个仓库之间的物资状态了解度不高，也给资源物资的合理配置带来了一些问题，现有物资不能得到充分利用，对于供电企业是一种资源浪费。
2.3物资数据化发展较落后
科技的日渐发展推动着社会的不断进步，各行各业借助科技的力量获得了非常大的发展空间，其中信息大数据的作用是无可替代的。供电企业单位的企业群体庞大且物资需求量庞大，信息大数据可以更好的帮助企业单位进行物资的精益化管理工作，但在现阶段的供电企业中，由于受到诸多因素影响，信息大数据方面还存在很大的发展进步空间。缺少全面综合的信息大数据的帮助导致物资管理在信息数据系统方面不够完善，不能及时精确辨别物资需求，供电企业的内外部交流成本未能有效降低，工作效率不能得到有效提升。
3提升物资精益化管理措施
3.1强化招标采购需求计划的精益化管理
国家对于供电配网物资的招标有明文规定，对于物资招标的数量必须精确，以满足招标需求，在物资数量存在差异的情况下不允许开展招标活动。除此之外，供电单位企业应用物资的获取要经过协议库存招标活动，并需要通过招标管理以及物料编码等精简管理。细化的工作流程可以有效控制物资的库存数量，对物资库存的调度质量也起到一定保障作用，最终达成有效管理积压物资的目的。在进行协议招标工作时，策划部门同管理部门之间互相合作，根据实际的供电发电需求，对于整体工程的建设所需物资以及资金等进行详细规划，制定出科学详尽的计划方案，再由相关部门结合供电要求进行设计和审批，配合物资部门的物料清单进行物料的单价估算，兼顾现有的物资库存并将实际的物资使用情况向上一级反馈，切实保障物资数量的科学精益化配置。
3.2物资仓库数量精益化管理
结合现阶段供电企业单位的物资管理中心以及存储仓库较分散的情况，要根据各个地区的供电局以及供电企业的实际发展情况以及物资的正常需求促进建成规范完善的电网企业单位物资配送网，同时将小型的物资存储仓库作为供电企业日常运行或者检修时的应用仓库，帮助实现高效的配电网运输。要强化对各个物资配送中心以及存储仓库之间的掌控，对工作运转流程进行优化调整，对各类大小型仓库进行整体提升，提升物资管理工作效率，优化物资精益化管理体系。
3.3物资技术规范的精益化管理
强化物资管理技术的精益化管理是保障管理工作质量的关键，对于管理工作进行具化，减少物资部门对技术规范书的随意修改现象，相关设计必须有上级批准才能继续实施。完善操作规范书后对所需物资进行对应编号，保障在规范书中可对相关技术规范进行查询，方便在需要时进行物资申报完成物资调度。通过建立物资的精益化系统，有效降低了个性化技术等因素对于物资投标人的判断，便利了投标人的管理操作。
4结语
精益化管理范文第3篇
【关键词】医院经济管理；精益化管理；经济效益；成本节约；医疗服务
虽然我国公立医院不以盈利作为根本目的，但是目前按照医院的支出而言，单纯依靠国家财政补贴是远远无法维持医院的正常运营的。在目前医疗改革的浪潮中，医院若是要追求自身发展利益最大化，就必须要严控医院的经济管理，引入精益化管理理念，以实现医院的可持续发展。
一、实现医院经济管理精益化的必要性
（一）适应医改大环境需求
在国家颁布的医疗卫生改革文件中已经明确规定医院的预算以及收支方面需要加强管理，需要强化医院的成本核算以及控制。要要医院在经济管理中加强成本管理，并且财务信息公开并且受到社会的监督，作为医疗服务效率评价指标。同时，国家鼓励并发展非公立医院的机构发展，以实现资本主体的多元化发展，如此令医院的生存与发展面临更大的挑战。
（二）医院管理成本明晰化为医院决策提供信息
落实经济管理精益化，使财务人员在管理、核算、分析、考核方式上得到持续性的改良与提升，构建起完善的财务管理工作体系，为财务管理工作更好的开展提供坚实的后盾。除此之外，还能够在精益化以及数量化的标准之下,令精益化管理体系得以落实，使财务管理人员获得技术以及专业上的提升，从而规避作假以及管理漏洞等问题的出现，为医院管理者以及领导人员提供安全可靠的财务信息，为医院优化内部结构、改善工作流程等提供决策信息。
二、医院经济管理中存在的不足之处
（一）经济管理制度尚待完善
目前医院的经济管理制度存在缺失，譬如医院收入分类上，临床科室将收入分为直接医疗收入、间接医疗收入以及药品材料收入、特殊科室收入四个大类别。直接医疗收入泛指临床上对病人实时医疗检查以及治疗的收入，涵盖诊疗费用、护理费用、床位费等，全部计入到临床科室。间接医疗收入则是由临床医护人员经过申请，其他科室辅助完成的检查治疗收入，包含检验以及放射等，间接医疗收入按照配比计入到临床科室中。药品材料收入单独成项，不列入到临床科室收入中。特殊科室收入则是临床科室在手术室以及重症监护室所产生的费用收入。在支出方面则按照直接支出与间接支出进行分类，人员工薪与福利、绩效考核、公务费用、耗材、办公品、专用设备折旧均纳入到直接支出，无法直接计入到医疗组以及科室单元的之处，涵盖固定资产折旧，公用耗费的分摊则计入到间接支出。从当前的收支体系而言，未能形成医院成本与收入的精益化管理与核算，未形成明确的单位成本与总成本关系结构，间接支出摊销标准不一，管理成本缺少数据真实性。
（二）经济管理中过分强调收入的重要性
在医改环境下，医保制度令药物以及治疗收费的形式多样，在此背景下，医院需要费用支付与结算复杂，需要对治疗与收费规范化处理，以保障医疗质量。但是目前部分医院对收入过分注重，以增加医疗收入作为医院经营的主要目的，出于该目的的经营手段，在医改中实施精益化管理十分不利。
（三）医疗服务项目中收支结余存在不清晰之处
鉴于医疗服务定价上医院无权利调整，导致目前众多收费标准无法体现出医疗服务的技术风险以及技术含量的差异性，无法体现医疗人员劳动成本，故医疗服务项目出现收支结余不清晰，令医院的发展与管理存在障碍，令经济管理存在困难。
三、医院经济管理采用精益化管理的应用探索
（一）强化制度管理，完善经济管理规章制度
精益化管理制度能够令医院的经济管理规范化有序化进行，能够确保医院收支管理更加有理有据，实现医院的医护人员素质考核，令医护人员在与病患以及家属的关系更加融洽。同时为减少医疗纠纷的发生，医院需要建立起医疗纠纷处理小组，运用专业化的处理方式，将医疗纠纷所引发的成本降到最低。精益化的管理制度需要明确各个科室的收支明细，将制度落实到工作中，将经济管理责任到人，提升医护人员的成本控制责任意识，令医院的经济管理向着精益化方向发展。1、制定医院经济管理方案根据《公立医院及其主要负责人绩效考核办法》中的要求，从全面预算管理及全成本核算，医药费用控制，内部业绩管理，节能降耗，财务风险管控等方面制定医院经济管理制度，明确了控总量、调结构、抓内涵、促效益。多劳多得、优绩优酬，向脏、累、风险大的岗位倾斜的总体思路。2、设定各科室目标指标根据科室历史数据和同业水平，从医疗服务性收人，医技检查化验收入，西成药收入，中草药收入，医用耗材收入，平均住院天数，住院均次费用，门诊均次费用，基本药物使用量，单病种等方面设定合理指标，并作为绩效的主要组成和考核要素。3、提供各类分析报表根据业务数据和财务数据每月出具经济管理分析报表，从收入结构，收入来源，成本核算等对医院经济运行作全方位的分析，提出合理化建议，并作为科室考核的依据。
（二）强化医院工作人员的经济管理精益化意识
1、开展全院参与和讨论通过召开各级各类人员的会议，对医院经济管理的工作进行讨论，听取各层次的人员的意见，不断修订方案。2、数据公开和通报、在医院内网和例会上通报经济管理各项指标的完成情况，针对部分指标完成情况出现较大偏差的科室采取约谈、访谈和调查的方式，协助科室找出经济管理问题所在，引导科室按医院战略进行管理。
（三）精益化管理引入信息化技术
1、信息化数据的采集和应用医院信息化系统多而杂，系统之间数据共享和互联达不到理想要求，医院目前能够做的就是利用专业人才，采集信息化系统中的原始数据，通过EXCEL等工具进行清洗和整理，汇总出符合管理要求的数据进行分析。2、信息中心综合统计平台医院充分利用计算机中心专业人才，通过PYTHON等程序应用，可以实现数据的实时采集和应用，并提交到医院OA平台，给使用者随时汇总下载使用。
（四）强化经济管理考核
医院全体员工包含领导岗位、科室医护人员、行政管理人员均需要坚持以最小的成本实现医院的最大效益，同时需要站在病人的角度上，为其降低诊疗费用。在精益化管理中，势必面临着大量的数据，需要进行有效收集与整理，精确阐明，并根据个人以及科室、部门等进行分类考核，实施奖惩制度，以提升经济管理精益化管理效率。医院从病历质量考核、住培与科研教学考核、医院感染和传染病质量考核、、医保质量考核、临床药学管理和药品比例控制考核、输血质量考核、设备质量考核、门诊质量考核、医疗收费质量考核、护理质量考核、综合管理和行业作风建设考核等方面对医院经济管理进行全面的评价，并且与科室和个人收入挂钩。医院在在疑难病例讨论、多学科会诊、死亡病历讨论、术前讨论、会诊、危急值、不良事件上报、临床路径、三管感染率管理、门急诊电子病历使用、日间手术、日间放化疗、肿瘤MDT、胸痛中心、急诊抗菌药物使用率、类切口抗菌药物预防使用率、药品不良反应上报等方面实行单项考核，有力的引导科室按医院既定目标和方针全面推进工作。
精益化管理范文第4篇
关键词：工程 财务管理 标准化 精益化
一、我国工程财务管理存在的问题简析
（一）职责分工不明确，组织体系与机构不完善
由于工程财务管理涉及的范围广泛，关系到工程的各个环节，事务繁多，这就容易造成部门职责分工不明确，财务管理中，各部门的职责没有真正落到实处。同时，工程财务管理各部门在履行职责的过程中，缺乏相应的考核标准与具体规范，从而造成财务管理过程中的约束力缺乏。此外，为保障工程财务管理的有效性，必须要相应机构与组织体系，协调工程中的各种问题，然而在实际的财务管理工作中，这样的机构与组织体系还不完善。
（二）管理内容单一，管理流程缺乏规范性
管理工程的财务是当前工程财务管理的主要内容，对于工程项目的其他环节以及全过程鲜少涉及，从而造成工程的财务部门缺乏对工程造价结构的全面、系统的了解，致使工程财务管理陷入被动的局面。同时在管理流程方面，如工程物资招标、物资入库以及工程造价款的支付等管理流程还缺少相应的规范。
（三）合同管理不完善，财务结算与决算工作不到位
合同管理中必要的约束条例严重缺乏，且采用费率招标以及预算招标的合同管理方式，技术滞后，一旦出现异常情况，就可能为工程财务管理埋下隐患。此外，在结算与决算工作中，相关资产资料移交与归档不及时，从而严重制约着工程的财务决算编制以及资产管理，给工程财务管理中的核算工作造成严重影响。
二、工程财务管理标准化与精益化的策略分析
（一）建立财务管理指标体系，完善财务管理的组织机构
1.建立管理指标体系。在工程的财务管理中，要根据管理工作的重难点以及关键点，展开科学的管理指标体系的设置，该指标体系中要包括财务管理的目标值与目标体系。详见表一。
2.财务管理组织机构的完善。（1）加强工程财务管理的人才培养，积极开展工程财务管理知识与技能的培训，强化会计人员对工程概预算以及结算环节管理知识的了解，为工程财务管理标准化奠定人才基础。（2）建立工程竣工决算的管理小组，加强工程财务管理的队伍建设，完善相应的组织机构，规范工程财务管理中的竣工决算工作。
（二）规范工程财务管理流程，严格把关工程项目概预算
1.建立标准化的财务管理流程。要在工程的财务管理全过程中体现标准化，这是提高工程财务管理效益的重要途径。在实际的管理工作中，要结合工程具体情况，明晰财务管理流程，建立一套标准化的流程体系，如立项与合同管理流程、物资管理流程、形象进度暂估流程、暂估转资流程、竣工决算审批流程以及档案管理流程等，并做好该标准体系的更新，提高工程财务管理精细化水平。
2.严格把关工程的概预算。（1）在工程项目的初步设计阶段，结合工程实际，合理选择最优设计方案与模块，并通过分析经济效益以及技术的对比，进行设计方案的优化与完善。（2）就施工图设计阶段而言，要积极推行限额设计，并科学制定适合工程实际的概预算标准，实现工程概预算的标准化，将在建工程的投资有效控制在制定的概预算范围之内。同时，工程概预算的编制，要结合国家规定的费用与项目标准，保障有充分的依据，从而在设计阶段有效降低工程的建设成本。
（三）强化工程资金支付管理，规范工程竣工决算工作
1.规范项目资金的使用。（1）工程项目的财务部门、审计部门、施工部门以及归口管理部门共同把关项目工程款的每项支出，明确工程的资金动向。各部门在需要用款的情况下，首先要报送用款计划给财务部门，在审核通过后，将用款资金归入工程资金的流量管理中。（2）按照合同规定，严控工程预付款。工程项目中，需要由建设单位自行采购建材时，要确保预付款≤10%的工程价款总额；若需承包单位采购建材时，要确保预付款≤30%的工程价款总额。（3）采取资金控制、工程进度与工程量结合的方式，合理控制工程进度款，保证工程进度与资金控制协调一致，有效避免资金不足或资金沉淀情况出现。同时，在工程结算与审计之前，确保工程进度款≤85%工程价款总额，防止超比例付款现象发生。
2.强化竣工决算工作。（1）确保资产移交及时，工程的相应管理部门要在不跨月的前提下，保证在竣工后的3日之内，将工程投资情况表、投运报表、资产与设备报表等移交至工程财务管理部门，以便工程财务管理的专职部门进行资产的估价入账。（2）工程财务管理部门要及时建立设备台账，并与生产运行部门、工程管理部门一起亲赴现场，进行设备的清点，确保设备情况与台账相符合。之后财务管理部门要进行资产明细表的编制，资产的型号与厂家等具体信息都要在明细表中注明，然后在交与工程管理部门进行相关信息的确认与补充，确认无误后盖章交与财务管理部门。（3）工程财务管理部门根据多方的资产明细信息确认之后，进行竣工决算的编制，并对原有的暂估资产自进行调整，确定固定资产信息。
（四）加强项目资金的风险管理，深化评估管理工作
1.项目资金的风险控制。加强对工程项目的重点环节的风险控制，提高财务决算的准确性与真实性，有效降低项目成本，最大限度地提高资金的利用效率。具体措施如下：（1）严格审核工程立项、合同以及概予算编制，监督控制工程风险。（2）通过审核工程造价、工程量、资金审批程序、工程款支付方式等，加强工程的风险控制。（3）严格审核设计变更、资产移交手续、竣工决算依据等，降低工程财务管理的风险。
2.项目的评估管理。在工程项目完工之后，要对项目后期的投入情况进行详细地分析，从而加强工程项目的基本建设、技术改进等的全寿命周期的管理。同时，还要组织工程各部门对项目的预期效益以及持续投入等情况进行全面的分析与评价。同时，要及时修正与完善评价指标体系，形成工程项目标准化的管理模式，从而全面提高工程项目的投资效益。
总而言之，工程财务管理是否有效直接影响着工程事业的发展以及人民生活水平的提高。实行工程财务管理的标准化与精细化，是工程企业提高自身经济效益与竞争力的有效途。在实际的财务管理工作中，工程企业要结合自身实际情况，采取有力措施实现工程财务管理的标准化与精益化。
参考文献：
[1]胡杰霞.浅谈施工企业财务标准化管理[J].经济师，2010，（10）：150.
[2]吴天兴.浅析工程财务管理标准化模式[J].科技传播，2010，（22）：43，33.
[3]李雪梅.浅议工程财务管理标准化模式[J].财经界（学术），2010，（2）：177-178.
[4]张鹏，管敏丽.工程财务管理体系及应用[J].新财经（理论版），2011，（11）：347.
精益化管理范文第5篇
关键词：电力；营销；精益化；管理
中图分类号：F713 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.22 文章编号：1672-3309（2013）09-48-02
一、精益化管理的起源与发展
精益化管理产生于20世纪80年代，经过近半个世纪的实践和演变，精益化管理得到了广泛关注和应用。随着世界经济的发展，在新兴的工业过程中以生产为主流的形式逐渐没落，注重管理、服务的第三产业在工业化国家成为了主流，带动了管理理念的革新，精益化管理随之出现。精益化管理的思想就是以客户价值为一切组织行为的出发点的管理哲学，通过投入最小的人、财、物等资源，创造最大的价值，从而为顾客提供最优质的服务。
二、国家电网公司的精益化管理
随着社会发展进步，社会分工也日益细化，实施精细化管理已经成为电力企业适应社会发展的必然选择，也是提升电力企业管理水平的必由之路。近年来，国家电网公司为加快“一强三优”现代公司建设步伐，提升企业管理水平，进行体制改革和机制创新，提出了“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的“四化”管理要求，其中精益化管理是在标准化的基础上，对加快国家电网公司全面发展中起着推波助澜的作用。国家电网公司通过精益化管理，不断深化 “四化”战略要求，走精益化管理道路，保持持续、和谐、快速发展，实现“一强三优”的战略目标。电力营销是电力企业管理的重要环节，对电力营销每一项业务、每一个岗位进行细化和量化，建立完善的业务规范和工作流程，形成新颖的服务理念、深邃的服务文化、精湛的服务质量、全面的服务举措、灵活的服务方式和到位的服务管理的营销新格局。
三、电力营销精益化管理目的
电力营销全过程精益化管理旨在进一步规范营销工作。即日监控分析指标，实现采集运维精益化；负荷发展与电网发展相结合，实现报装业务精益化；实时监测重点客户，实现用电检查精益化；规范远程抄表流程，实现抄表工作精益化；加强电费预警管理，实现核算账务精益化；实时监控“两率”参数，实现营配运行精益化；对比分析实时数据，实现稽查工作精益化。精益化管理的最终目的就是通过有效的管理来提高工作质量和工作效率，达到提高管理运营水平的目的。特别是国家电网公司推行“三集五大”体系建设，其中，以客户为中心，以专业化、集约化、扁平化为主线的“大营销”体系建设，为电力营销带来的智能变革，在“大营销”的发展思路下，通过与智能电网的紧密结合，协调发展，有力地促进了电网营销各环节的分散控制与集中协调。因此，以精益化管理为核心的电力营销管理水平提升在当下显得更为紧迫和重要。
四、电力营销精益化管理的实施
1.增强员工精益化管理的意识，提高执行力。员工是推进企业精益化管理转变的最活跃最主要的因素，精益化管理就是要充分发挥每个员工的积极性，将其融入到精益管理过程中。首先，增强员工主人翁意识。让每个员工都知道电网规划、增供扩销、优质服务措施，号召员工以更加主动、更加超前的工作姿态，推动电力营销工作的精优发展；组织员工到精益化管理先进单位学习，开拓视野。举办不同专业、不同层级的培训班，对员工进行精益化管理知识的专题培训。开展精益化管理，提高执行力至关重要。员工作为企业管理制度的直接践行者，只有正确理解、深刻认识精益化管理的重要性，才能统一思想和行动，充分发挥员工积极参与精益化管理的自觉性、积极性和主动性，做到不折不扣的理解和执行。
2.制订精益化的电力营销管理制度和操作标准。各项规章制度和各类管理标准、技术标准和工作标准是精益化管理的基础，在电力营销制度建设和标准化上，应以合理、科学为目标，做到办理所有电力营销业务皆有章可循，以激励和约束相结合，坚决杜绝资源浪费和无效执行。切实可行的电力营销管理制度以及标准化的操作流程直接影响供电可靠性，同时决定业扩流程、电力故障应急抢修能力周期以及服务水平高低，特别是规范的操作流程和标准，是精益化管理能否顺利执行的基础。在此基础上强化员工培训，因为人是最活跃的因素，好的制度和标准需要高素质的员工去落实和实施，从而提高制度和标准的执行率；制度和标准在实践中创新和完善，提高制度和标准的实用性、规范性、科学性。
通过制度的完善和标准的制定，把电力营销各项具体工作和业务活动内容进行固化和优化，力求配网故障抢修、突发事件处置、高（低）压客户、居民客户业扩报装手续等电力营销服务各环节“规范化、精益化、标准化、程序化”，确保电力营销服务水平与时俱进。
3.业务流程的精益化。首先，梳理电力营销业务流程，以客户需求为导向，对电力营销各个业务的流程进行认真梳理，整合和优化工作流程，形成各流程业务环环相扣、有条不紊，使电力营销各流程、各环节在精益化水平达到一种均衡，发挥最佳效应。其次，发挥营销技术支持系统的作用，整合服务功能及服务程序，形成信息共享、流程通畅、科学规范的电力营销管理和服务平台。第三，最大限度地缩短业务流程周期。根据流程梳理过程中发现的问题，对关键的、复杂的核心业务进行提炼、总结，并进行抽象化、数字化，精确细致地定位各电力营销关键环节及其主要控制点，使电力营销各项工作和业务活动间的逻辑关系和时间顺序更加顺畅，从而保证以最短的时间和更优质的服务面向客户。
4.建立精益化的信息平台。精益化管理信息平台要以电力营销管理信息平台为载体，对电力营销数据进行统一的提取和分析，兼顾用电客户的差异化需求和执行层的能力，创建数据仓库、智能挖掘、联机分析等技术，将真正的商业智能引入到精益化管理中。通过信息平台系统对筛选后的有效数据实时动态管理，突出流程管理、过程控制和管理手段的创新，增强管理层对营销效率与效益的提高，最终实现精益化营销目标。
5.实施稽查监控精益化。强化对营销管理风险预警与分析评估，全面提高稽查监控效能；以反窃电法制建设、多方协作、窃电取证、窃电动向常态监控与分析、内外部激励机制建设、防窃电技术应用为重点，提升反窃电精益化管理水平；着重从隐患排查治理、高危客户安全管理、营销人身安全、重要活动保电等方面开展诊断分析，建立跨专业用电安全服务机制，持续提升用电安全服务精益化管理水平。
6.持续改进的精益化管理。“精益求精，止于至善”，精益化管理是一项长期细致的工作，必须循序渐进、由浅入深、不断改进和深化。明确深化电力营销管理的目标和要求，针对新情况、新要求不断完善和补充各项管理制度和标准，形成一套适合电力营销管理的精益化体系，使精益化根植于电力营销管理创新中，渗透到日常管理之中。逐步使经验成规则，规则成习惯，形成具有活力的电力营销管理方式。通过内部自律与外部监管相结合，优化电力营销精益化管理控制体系。采取行风监督评议、客户满意度调查等外部监督等方式，通过客户座谈、各项电力营销服务指标定期通报、营业厅监控、95598服务回访等内部手段，对监督检查中发现的承诺、监督指标未达标情况以及不规范的经营和服务行为提出明确的整改要求，提出改善措施，杜绝客户不满意项的产生，有效地改善电力营销服务的薄弱环节，使精益化的电力营销管理形成螺旋式上升的PDCA循环的机制，营造出“精、准、细、严”的电力营销服务文化。
7.考核兑现是实现精益化的保障前提。将精益化管理纳入员工绩效管理，根据员工的岗位职责将电力营销指标分解、量化到每个员工具体工作，并提炼出绩效考核指标，形成制度执行、考核激励一体化管理，真正使员工的工作业绩与个人的薪酬相结合，提升岗位履职能力，激发员工参与精益化管理的主观能动性和积极性，紧密围绕“大营销”体系建设磨合提升目标，融入精益化管理理念，通过营销全岗位、全方位、全过程的分析诊断和持续改进，以夯实管理基础为切入点，健全营销管理、管控机制，促进营销管理能力、优质服务水平全面提升。
五、电力营销精益化管理应用效果
1.提高经济效益和社会效益。通过电力营销精益化管理，在营销稽查监控、市场管理、计量资产全寿命周期管理、用电安全服务和信息采集、营销新型业务拓展、农电、营销队伍建设等方面，融入精益化管理创新思维，对电力营销全岗位、全方位、全过程进行诊断分析并不断改进，使电力营销工作从粗放性管理向精细化管理转变，从而提高了电力营销服务的经济效益和社会效益。
2.增强电力企业内部管控能力。实行精益化管理提升了电力营销的整体管控能力，使电力营销各环节协调统一，政令畅通、使电力营销各项资源得到有效利用，降低电力企业经营管理风险。
3.提升服务质量和社会形象。通过电力营销的精益化管理，优化工作流程，缩短对客户停电报修周期，减少了停电次数，提高了供电可靠率，从而提升电力营销服务质量和电力企业良好的社会形象。
六、小结
老子曰“天下大事，必做于细”，荀子也曾有“积微者速成”的论述。“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。通过电力营销的精益化管理，提高售电量，不断降低成本，提升电力企业的有形价值；同时，通过精益化管理，提高供电可靠率，提升了客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力营销管理水平将会有一个质的飞跃。
参考文献：
[1] 郭进斋、王家太、陈喜胜.全面提升县级供电企业精益化管理水平探究[J].中国电力教育，2011，（15）.
[2] 吴宏彪.精细化管理持续改善[M].北京：北京理工大学出版社，2013.
