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成本管治范文精选

成本管治

成本管治范文第1篇

关键词物流成本物流成本管理物流系统

现代物流由于能够节约流通成本,提供增值服务,创造竞争优势,成为推进流通现代化的一种重要方式。国际上普遍将物流称为“降低成本的最后边界”,是在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。于是企业逐渐将目光转向“第三利润源”的物流。物流成本管理就是通过成本去管理物流,可以说是以成本为手段的物流管理方法。我国的物流业经过多年的发展已经具备了相当规模,但是从总体上还不能适应经济发展的需要,物流成本偏高、与国际先进水平还有很大的差距。由此可见,物流要真正成为中国企业的“第三利润源”,必须要通过物流成本管理有效地把物流成本降下来。随着我国物流市场的开放,国外物流企业的进入,如何降低物流企业运营成本,增加物流企业竞争力,成为当前亟待解决的问题。

1物流成本的内涵

物流成本指产品空间位移(包括静止)过程中所耗费的各种资源的货币表现,是物品在实物运动过程中,如包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和,主要由以下7个部分构成:①物流过程的研究设计、重构和优化等费用。②物流过程中的物质消耗,如固定资产的磨损,包装材料、电力、燃料消耗等。③物资在保管、运输等过程中的合理损耗。④用于保证物流顺畅的资金成本,如支付银行贷款的利息等。⑤在组织物流的过程中发生的其他费用,如有关物流活动进行的旅差费、办公费等。⑥从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等。⑦在生产过程中一切由物品空间运动(包括静止)引起的费用支出,如原材料、燃料、半成品、在制品、产成品等的运输、装卸搬运、储存等费用。

2降低物流成本的意义

在我国,由于物流业起步较晚,观念滞后,加之硬件老化、体制落后,难以形成信息化、规模化的现代物流模式。所以,随着现代化大生产的发展和现代科技的应用,生产环节的成本大幅度降低,流通环节占商品总成本的比重越来越大。有资料显示,在我国目前工业生产中,直接劳动成本占商品总成本的比重不到10%,而物流成本占商品总成本的比重,从账面反映看约为40%,全社会物流费用支出约占GDP的20%。在商品的整个生产销售中,用于加工和制造的时间仅10%左右,用于物流过程所占用的时间几乎为90%。可见节约物流成本的意义是非常重大的。具体包括以下两部分:

2.1可以提高企业的经济效益

企业在生产过程中通过降低物流成本可以降低企业的生产经营总成本,在销售收入和其他成本及费用不变的情况下,企业的利润因此会得到增加。同时,降低物流成本后,企业具备了产品在价格方面的优势,可以利用相对低的价格销售自己的产品,从而提高产品在市场上的竞争力。如果全行业的物流效率普遍提高,物流成本平均水平降低到一个新的水平,那么该行业在国际上的竞争力将会得到增强。

2.2可以节约社会资源

物流成本的下降,对于全社会而言,意味着创造同等数量的财富,在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约,资源得到节省。同时物流成本的下降将会对产品的价格产生影响,导致物价相对下降,这有利于保持消费物价的稳定,提高国民的购买力水平。

3现阶段物流成本管理的主要问题

3.1物流成本管理的理论研究不深入

目前,对物流成本的研究往往只是从传统成本会计的理论框架内进行最简单的技术性研究,忽略了对物流成本的特点及范畴等问题进行基本的研究与探讨,同时,也没能运用其他学科的研究成果进行交叉研究,“就成本论成本”的做法使得对物流成本的认识仅仅停留在表面。

3.2对物流成本管理体系缺乏系统认识

管理人员往往缺乏对企业物流的系统认识,他们只注重物流活动其中的一个环节或者一个方面,专注于某一方面成本的减少。企业物流系统是由若干个相互联系、相互影响、相互制约要素构成的有机整体,这些要素可以理解为是企业物流的主要活动及其成本的相关性。管理人员必须用整体的观念来进行科学规划和分析,因此,试图降低物流活动中的某些特定成本对于整个系统而言并不是最优的,这样会导致更高的总成本。

3.3物流成本核算操作难度大

现行财会制度和核算方法不利于成本的控制与管理。目前我国企业现行的财务会计制度中,没有单独的科目来核算物流成本。实践上,物流成本核算对象是分职能部门来进行的;物流成本计算不完整、不全面;实际操作难度大。

4加强和完善物流成本管理的措施

4.1建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造企业的组织结构入手,建立现代的企业物流组织结构。目前,企业的物流组织结构主要有传统组织结构模型、功能集合型组织结构、功能独立型组织结构、一体化的组织结构等。显然,一体化组织结构是企业的最佳方案。但是,对于我国大多数企业来说“一体化”的改造不可能立即实现。因为,就目前我国企业的情况来看,“一体化”必然会受到技术和组织管理体制的双重制约。从技术上看,一体化的进程受企业管理信息系统,尤其是物流控制信息系统开发的制约;从组织管理体上看,一体化通常会受到组织内部的权力抵制,物流重组意味着权力的分散。因此,企业在建立现代物流组织结构时,应该根据企业的具体情况进行改造,可以先采取第二或第三种组织结构,等企业发展到合适的阶段再进行一体化进程。当然,对于条件已比较成熟的企业,可以一步到位。

4.2提高企业员工对于物流成本的认识

企业多数的员工对于物流和物流成本还缺乏足够的认识。因此,要想实施高效物流活动及成本管理,第一步就是加强学习和培训,提高员工特别是中高层领导者对于物流及其成本管理的认识。要正确地认识现代物流的概念及其在企业经营中的作用,即企业物流是提高企业的竞争能力和客户服务水平,增加企业利润重要保证。同时要正确认识物流成本管理的重要性及物流成本管理的系统性,以系统观念、整体思想保持物流系统的各个组成部分成本之间平衡。切忌将物流成本管理看作只是财会人员的工作,或者仅仅是物流管理部门、营销部门的事,实际上,企业物流成本是发生在物流活动的各个环节:供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、回收物流等。

4.3构建高效率的物流系统

物流系统关系到企业的竞争力、盈利水平等一系列重要问题,应该得到高度重视,从战略的高度规划企业的物流系统。对企业而言,物流系统的优化就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。企业的物流管理部门作为直接对物流系统规划和运营负责的部门,理应成为物流系统优化的主导者,同时还要涉及生产、销售等部门。

根据物流成本效益背反理论,物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑,而不是片面地强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能、效率,实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然,对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗,从而降低整个企业的物流成本来说,企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

当然,物流系统要高效率的运作还必须有高效率的信息系统的支持,因为只有在信息的全面、快速共享的基础上,企业物流才能真正高效、高速运作。物流系统建立后,并不是一成不变的,为了不断提高系统的效率,必须时常重新评价、改善系统,也就是说,计划立案、实施、实绩检查。从“系统能否很好地发挥功能”、“作业的效率和精确度能否更加提高”的视点出发,通过各种各样的评价基准进行分析和改善。通过这些重新评价进一步建立更好的系统。另外,市场动向的变化带来了顾客需求的变化,交通基础设施建设等环境的变化也会影响物流系统,因此物流系统必须适时地进行再构建。

4.4建立现代物流信息系统

现代信息技术是现代物流的支柱之一,缺少了物流信息系统的支持,物流成本管理的效果便要大打折扣。我们知道降低库存可以提高物流速度、加快资金流转,从而降低物流成本。其实一个完善的物流信息系统,完全可以大量降低库存,甚至做到“零库存”,以信息流代替库存。建立物流信息系统,企业可以在各项经营活动开展过程中,对从接受订货到发货的各种物流职能进行控制,使之实现高效率,并且能够增加物流系统各环节对市场变化反应的灵敏度,可以减少库存,节约成本。此外,企业物流还要加强机构的网络化建设,通过客户和供应商的信息共享,增加供应链的信息覆盖率,实时掌握供应链信息。

成本管治范文第2篇

1992年,JohnK.Shank和VijayGovindarejin在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》一书中,将战略成本管理定义为:服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善,从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。并指出战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开上述框架,因此本文从框架入手,进行探讨。

一、战略定位

战略成本管理面临的首要问题是如何将成本管理和企业战略相结合。不同的战略需与不同的管理控制系统相互映衬。战略定位,即企业如何在市场选择竞争武器以对抗竞争对手,是战略成本管理的第一步。美国哈佛大学的波特(MichaelE.Porter)所著的《竞争战略》(1980年)和《竞争优势》(1985年)两书中提出的通用的竞争战略有成本领先战略、差别化战略(标新立异战略)和目标聚集战略(专一经营战略)。现简述如下:

1.成本领先战略。成本领先战略的目标是通过一切可能的手段和方式,使企业成为产业中的低成本生产厂商,以成本优势获取竞争优势。典型的低成本厂商一般销售标准的、实惠的产品并强调获取规模经济或绝对的成本优势。成本领先战略要求企业成为领先者,而非仅仅成为几个竞争企业中的一员,因此成本领先战略是一种先发制人的战略。

2.差别化战略。差别化战略是建立在产品本身的性能、销售体系和特殊的服务等基础之上,力求产品性能的某一方面独树一帜,突出其特定功能,以吸引消费者,增加产品的竞争力。实施差别化战略在带来溢价报酬的同时,常会导致为维护产品的独特性能而追加一些额外成本,因此判断该战略成败的标志之一是实施战略所增加的收入是否超过为此而追加的成本。

3.目标聚集战略。目标聚集战略的实质是通过细分市场,将目标瞄准某一特定消费领域,使企业的产品满足该领域消费者的特定需要,从而排斥其他的竞争者,使企业在某一特定领域获得竞争优势。目标聚集战略有两种形式:成本聚集和差异聚集。前者是在细分市场的成本行为中挖掘差异,寻求目标市场上的成本优势;后者是开发细分市场上客户的特殊需要,追求目标市场上的差异化优势。

二、价值链分析

1.价值链概述。价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行的种种活动,系统地连接成的链状集合体。价值链的载体是作业链,随着作业的推移,价值在企业内部积累与转移,形成价值传递系统,最后通过顾客的认知实现顾客价值(即企业收入),完成企业价值链的循环过程。波特提出的价值链包括内部后勤外部后勤、市场营销、服务、企业基础设施(企业运营中的各种保证措施)、人力资源管理、技术开发、采购等活动;每类活动都包括直接活动、间接活动和质量保证三部分。企业内部活动创造价值的标志是其提供了后续活动所需要的东西、降低了后续活动的成本或改善了后续活动的质量。

2.扩展的价值链分析。企业价值链分析是将从原材料到最终产品消费者之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因。这与传统的“价值增加”分析有巨大的差别。价值增加分析是以采购款的支付为起点,以销货款的收回为终点,其目标是使销售和采购间的差额最大化。从战略角度看,价值增加分拆开始得过晚而结束得太早,容易丧失对潜在的价值增加环节的利用。战略意义上的价值链分析将价值链延伸到企业之外,上游追溯到与企业供应商的合作,下游延至同客户的协作,通过对连接结点双方关系的改善,可优化彼此的作业链,达到互利的效果。同时,随着市场竞争的日益激烈,企业应进一步扩展战略视角,利用价值链关注行业和竞争对手的动向。分析产业价值链可探讨整个产业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题,既有利于激发企业优势,增强竞争实力,又有利于促进社会资源的优化配置和合理使用;竞争对手价值链分析是在识别竞争者价值链和价值活动的基础上、确定其在各活动上的成本耗费,进而通过比较分析,明确竞争优劣势,据以杨长避短,调整企业的成本管理。

3.价值链分析的步骤和核心。价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为:(1)识别价值链,判断价值活动的内容;(2)判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用;(3)通过控制成本动因或重构价值链,制定降低成本的战略;(4)检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行,分解的原则通常为:具有不同的经济性;对经营的差异性产生潜在的影响;在成本中所占比例较大或比例成长较快。总之,价值链分析的核心是优化作业链,尽可能消除不增加价值的作业,尽可能提高可增加价值作业的运作效率,减少资源的占用和消耗,增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法代化价值链,如实施适时生产系统(JIT),追求实现生产经营环节的零存货;运用全面质量管理(TQC),在供产销各环节力求零缺陷;利用成本企画,从设计环节开始实施成本的源流管理等。

三、成本动因分析

成本动因是揩引发或推动成本的驱动因素。Shank与VijayGovindarajin将成本动因分为两类:一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。由于传统成本管理对微观层面的成本动因已有大量描述,下文着重对战略层次上的成本动因进行分析。

1.战略层次成本动因的分类。战略层次成本动因主要

有两种表现形式——结构性成本动因(structuralcostdriver)和执行性成本动因(executioncostdriver)。结构性成本动因是指与构造企业基本经济结构和影响战略成本整体形势相关的成本驱动因素,通常包括:(1)范围,指企业价值链的纵向长度和横向宽度,前者与业务范围有关,后者与规模相关;(2)经验,通常与企业作业的重复次数相关;(3)技术,指每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;(4)多样性,指提供给客户的产品和服务的可选择性。执行性成本动因是指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括:劳动者对企业的向心力、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、对供应商和客户关系的开发等。

成本管治范文第3篇

日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范,虽然在今天仍需我们注意学习,独特的管理模式,因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。(公司与系统--打好企业管理系统基本功)当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时,但殊不知,人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。

成本管理是日企成功之本

以下我分析为几个方面(以下是本人观点):

日本企业成本管理独特之处主要有:

1.产品设计前-目标成本

A.目标成本的稳定性

日本公司制定成本的顺序是:市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本,是日本公司成本管理的特点之一。

以汽车制造商为例,汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分,从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本,"这只是成本核算战役的开始",这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间,以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右,或是一个更高的比例,但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后,最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。

定位目标价格以后,一般没有特殊要求,他们是不会更改目标价格。

B.目标成本未来性

日本公司在制定目标成本的过程中,一定会把目标放在未来的市场,并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊:"我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品",因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本,而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。

这就是在市场日本企业的价格优势,也就是起目标价格的前瞻性。

2.生产成本-和其他(质量,服务等)成本相对应

生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题,下面按照以下几个方面去说明:

A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上,高的可达90%,是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购,库存,生产消耗,回收利用,质量控制等,为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本,像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系,并同某些大公司组成了自己的企业集团。

设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为:这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系,使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系,大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会,要求这些承包企业每日提出2~3项降低材料或零部件成本的建议,这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。

B、过程成本的控制-员工的稳定性

谈到日本企业的过程,不得不说的是工人的稳定性,工人的相对稳定,多生产效率,产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看,不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉,占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%(人为因素65%的80%),这是多么大的一笔费用。

3.成本管理人员-资格"老"

由"老"成本管理人员负责计划和成本。

日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门,对具体产品接触不多的财务人员,而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前,通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间,这样就拓宽了成本管理专家的视野,从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。

日本成本管理体系的建立,其目的并非是要改变人们的价值判断,而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。

上面是对日资企业成本管理分析,下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较

日资企业和欧美企业成本管理模式的比较

企业针对传统成本管理模式的缺陷,日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础,发展了新的成本管理思想,并在实践中不断完善总结,形成了各具特色的成本管理模式。下面,笔者将对二者作一比较,有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延,有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。

1.管理思想的分歧。

作业成本管理是以"适时管理"为基本思想,强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善,对发生的问题及时地解决,具有事中管理的特性。相对而言,日本的成本企划的指导思想是"源流管理"和"成本筑人":从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析,这就是"源流管理"。欧美公司通常是先设汁产品,再计算出成本,然后再估计产品是否可能有销路,如果成本太高,则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同,它们先估计消费者可以接受的价格,减去企业的目标利润,算出其成本,然后运用"成本筑人"的思想,在将材料、部件汇集装配成产品的同时,也将成本一并"筑人",相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别,从而在管理程序上也不尽相同。

2.管理重点的差异。

作业成本管理的重点在于"作业"。

其对成本的归集模式是资源+作业+产品,作业是联系投入和产出的纽带,企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善,以达到"成本最低"的目的。其步骤如下:①建立业务过程模型;②明确识别与定义作业;③实施作业的价值分析;④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本,更广义地说是"成本工程",包括目标成本的制定、筑人和达成。基于"源流管理"思想,日本企业强调"事前控制",对成本的发生进行"预演",在产品正式投产前,做到"万无一失"。至于目标成本的完成,需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。

当然,作业成本法中也有目标成本,但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本,它的作用是提供一种改善的参照,而不是必须达到的日标;成本企划中的目标成本是一种"必达"的目标,是真正意义上的目标成本。如果没有实现,则意味着企划的失败。

3.信息来源及管理方法、主体的不同。

作业成本法是基于财务信息的管理,即借助财务会计信息,运用管理会汁信息处理方法,对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态,实施控制、分析和评价。成本企划则认为,成本绝非单纯账簿的产物,它既然在制造过程中发生,就应从工学的技术层面去把握成本信息,以工学的方法对成本进行预测、监控。因此,作业成本法运用的方法是管理会计方法,主要由成本会计人员来进行管理;成本企划主要运用的是管理工程方法,参与的人员不仅来自财务部门,还包括设计人员、营销人员、生产人员等。

以上是对日和欧美成本管理差异的分析,下面是对国内企业成本管理的一点建议:

传统的成本管理模式着重于"差额"管理,其程序是事先制定"标准成本",然后将"标准成本"分配至各责任单位,再对实际发生成本与标准成本的"差额"进行分析,最后找小"差额"异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于:①尽管有些成本管理模式(如日标成本管理)提出了"全程控制",包括事前控制、事中控制、事后控制,但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的"成本浪费"不能及时地被发现并解决。②经济"个性化"的趋势促使传统的"少品种、大批量"生产向"度身定做,多品种、小批量"生产转化。因此,制定如此多的产品标准成本,并及时进行修订变得越来越困难,标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

对国内企业成本管理的启示和建议

1.更新成本管理观念。

长期以来,我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平,强调节约和节省上。对成本的狭隘理解,使我国企业的成本管理方式落后,甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理,无论是作业成本法还是成本企划,其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念,从使用的具体方法到参与的人员,无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上,企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。

2.提高企业人员素质。

欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划,与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中,成本降低方案是--个全员参加的过程,不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员,都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识,并有责任参与、配合,而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。

成本管治范文第4篇

日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范,虽然在今天仍需我们注意学习,独特的管理模式,因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。(公司与系统--打好企业管理系统基本功)

当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时,但殊不知,人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。

成本管理是日企成功之本

以下我分析为几个方面(以下是本人观点):

日本企业成本管理独特之处主要有:

1.产品设计前-目标成本

A.目标成本的稳定性

日本公司制定成本的顺序是:市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本,是日本公司成本管理的特点之一。

以汽车制造商为例,汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分,从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本,"这只是成本核算战役的开始",这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间,以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右,或是一个更高的比例,但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后,最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。

定位目标价格以后,一般没有特殊要求,他们是不会更改目标价格。

B.目标成本未来性

日本公司在制定目标成本的过程中,一定会把目标放在未来的市场,并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊:"我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品",因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本,而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。

这就是在市场日本企业的价格优势,也就是起目标价格的前瞻性。

2.生产成本-和其他(质量,服务等)成本相对应

生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题,下面按照以下几个方面去说明:

A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上,高的可达90%,是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购,库存,生产消耗,回收利用,质量控制等,为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本,像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系,并同某些大公司组成了自己的企业集团。

设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为:这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系,使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系,大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会,要求这些承包企业每日提出2~3项降低材料或零部件成本的建议,这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。

B、过程成本的控制-员工的稳定性

谈到日本企业的过程,不得不说的是工人的稳定性,工人的相对稳定,多生产效率,产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看,不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉,占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%(人为因素65%的80%),这是多么大的一笔费用。

3.成本管理人员-资格"老"

由"老"成本管理人员负责计划和成本。

日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门,对具体产品接触不多的财务人员,而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前,通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间,这样就拓宽了成本管理专家的视野,从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。

日本成本管理体系的建立,其目的并非是要改变人们的价值判断,而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。

上面是对日资企业成本管理分析,下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较

日资企业和欧美企业成本管理模式的比较

企业针对传统成本管理模式的缺陷,日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础,发展了新的成本管理思想,并在实践中不断完善总结,形成了各具特色的成本管理模式。下面,笔者将对二者作一比较,有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延,有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。

1.管理思想的分歧。

作业成本管理是以"适时管理"为基本思想,强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善,对发生的问题及时地解决,具有事中管理的特性。相对而言,日本的成本企划的指导思想是"源流管理"和"成本筑人":从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析,这就是"源流管理"。欧美公司通常是先设汁产品,再计算出成本,然后再估计产品是否可能有销路,如果成本太高,则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同,它们先估计消费者可以接受的价格,减去企业的目标利润,算出其成本,然后运用"成本筑人"的思想,在将材料、部件汇集装配成产品的同时,也将成本一并"筑人",相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别,从而在管理程序上也不尽相同。

2.管理重点的差异。

作业成本管理的重点在于"作业"。

其对成本的归集模式是资源+作业+产品,作业是联系投入和产出的纽带,企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善,以达到"成本最低"的目的。其步骤如下:①建立业务过程模型;②明确识别与定义作业;③实施作业的价值分析;④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本,更广义地说是"成本工程",包括目标成本的制定、筑人和达成。基于"源流管理"思想,日本企业强调"事前控制",对成本的发生进行"预演",在产品正式投产前,做到"万无一失"。至于目标成本的完成,需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。

当然,作业成本法中也有目标成本,但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本,它的作用是提供一种改善的参照,而不是必须达到的日标;成本企划中的目标成本是一种"必达"的目标,是真正意义上的目标成本。如果没有实现,则意味着企划的失败。

3.信息来源及管理方法、主体的不同。

作业成本法是基于财务信息的管理,即借助财务会计信息,运用管理会汁信息处理方法,对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态,实施控制、分析和评价。成本企划则认为,成本绝非单纯账簿的产物,它既然在制造过程中发生,就应从工学的技术层面去把握成本信息,以工学的方法对成本进行预测、监控。因此,作业成本法运用的方法是管理会计方法,主要由成本会计人员来进行管理;成本企划主要运用的是管理工程方法,参与的人员不仅来自财务部门,还包括设计人员、营销人员、生产人员等。

以上是对日和欧美成本管理差异的分析,下面是对国内企业成本管理的一点建议:

传统的成本管理模式着重于"差额"管理,其程序是事先制定"标准成本",然后将"标准成本"分配至各责任单位,再对实际发生成本与标准成本的"差额"进行分析,最后找小"差额"异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于:①尽管有些成本管理模式(如日标成本管理)提出了"全程控制",包括事前控制、事中控制、事后控制,但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的"成本浪费"不能及时地被发现并解决。②经济"个性化"的趋势促使传统的"少品种、大批量"生产向"度身定做,多品种、小批量"生产转化。因此,制定如此多的产品标准成本,并及时进行修订变得越来越困难,标准成本法也就失去了其存在的经济基础。

对国内企业成本管理的启示和建议

1.更新成本管理观念。

长期以来,我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平,强调节约和节省上。对成本的狭隘理解,使我国企业的成本管理方式落后,甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理,无论是作业成本法还是成本企划,其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念,从使用的具体方法到参与的人员,无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上,企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。

2.提高企业人员素质。

欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划,与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中,成本降低方案是--个全员参加的过程,不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员,都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识,并有责任参与、配合,而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。

成本管治范文第5篇

一、存货成本管理的重要性

成本意识——企业管理人员对成本管理和控制日趋重视,已经充分认识到企业成本降低的潜力无穷无尽,它是现代完整意义上的成本意识。成本控制——以成本节省和成本避免这两种基本思想,针对产品生命周期业务过程,综合工程方法、组织实施和会计计量的多样化手段而实施的成本控制。

控制存货成本出于以下原因:存货是企业的一项重要资产,在流动资产甚至总资产中占有很大的比重;存货影响到当期的损益;减少存货可以有效减少资金占用和降低经营风险,改善公司的财务状况和提高抵抗风险的能力。

二、目前存货成本控制存在问题

存货成本管理存在诸多缺陷,并不符合现代企业成本管理的要求。

1、存货不是资产。一般企业认为存货是资产,乐观地认为其一定能变现。DELL公司总裁迈克·戴尔认为,“库存不是资产而是负债”,因为拥有过多的存货,必须为之支付大量的储存成本。且当企业的大量资金被存货占用且不能及时变现时,企业的财务风险加大。

2、财务管理的疏漏。只注重存货实物形态的管理,即注重存货的收、发、存的管理和实物保全,忽视存货价值形态的管理。

3、存货信息缺乏共享。库存管理谈不上什么技术手段,仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外,货品基本资料的其他方面很不健全。信息的收集与交换主要依靠手工来进行,使得存货管理的信息化程度很低,各部门之间无法共享真实可靠的信息。

4、缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全,大而全”,只注重内部物流系统的整合,而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力,没有充分利用和整合社会物流管理资源。

综上所述,各企业应该寻求更好的管理和控制存货成本之路,提高企业利润。

三、加强存货成本管理的方法

1、采购环节成本管理,杜绝采购中的高价格和浪费

(1)建立健全企业采购体系,加强采购管理。实行必要的招标采购,公开透明;选择好供应商,实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订所需物料协议,得到缩短提前期、减少物料库存。

(2)利用互联网降低采购成本。①减少人为因素和信息不畅通问题,在最大程度上降低采购成本。②统一从供应商订货,以求获得最大批量折扣。③将生产信息,库存信息和采购系统连接在一起实时订购,最大限度降低库存,实现“零库存”管理。④实现库存、订购管理的自动化和科学化,最大限度减少人为因素的干预,可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。⑤与供应商进行信息共享,可以帮助供应商按照企业生产的需要进行供应,同时又不影响生产和增加库存产品。⑥求购信息和“实时视频会议”系统,可以让全球的供应商报价与竞价,选择综合成本最低的供应商。

2、存储环节成本管理

存储环节需要考虑以下几个方面。第一,储存空间成本。储存空间成本包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运成本以及租金、取暖和照明等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大,储存空间成本随库存水平的变化而变化,因此公司在估算空间成本和资本的时候,不仅要计算固定成本,还包括变动成本。第二,库存服务成本,包括保险和税收带来的成本。第三,库存风险成本,它反映了存货的现金价值下降的可能性,这种可能性远远超出公司的控制范围。因此需要采取以下措施:在存储保管环节可采用ABC管理法,实施有重点的存货管理,降低保管成本;存货优化,指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量,以满足生产和销售的合理需要;控制存货水平,要平衡存货采购与生产投入的数量与时间,平衡批量采购成本与存储成本,以形成最低存货成本。

3、物流环节成本管理

物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的利用情况,直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。

(1)充分利用企业内部的物流资源。要求以客户需求为中心,从客户的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值;对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值,一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美,实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗,同时达到充分利用企业内部物流资源的目的。

(2)充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用,减少推销和采购差旅费用;形成企业生产成本的节约,提高产品的竞争力。第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手,有丰富的专业知识和经验,有利于提高企业的物流水平,加快企业产品的流转速度,提升产品服务形象。

(3)企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费、减少流通环节、减少在产品质量和货款上的被欺诈行为;使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务,将资源配置在核心事业上。

4、把握内控制度

所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现、纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲,一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的:保证业务活动按照适当的授权进行,保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户,保证对资产的记录和处理均经过授权,保证账面资产与实存资产定期核对相符,保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。

(1)存货采购内部控制。①存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行,由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划,提出具体的采购目录,经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。②签订存货采购合同内部控制。保证存货采购在授权下按合同进行,要求主管领导对采购人员进行授权委托,授权的内容一定是经过有关部门批准的内容;采购人员按计划签订合同,无权在授权之外签订合同和变更合同的内容,合同的副本应送会计和计划部门审核价格与留存。③存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求,做到准确、安全入库。④存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款,应审核合同的签订是否符合规定;验收单、入库单是否真实可靠,是否与合同一致;进货发票是否合法,是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误后,办理付款手续,进行货款支付结算。⑤存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算,库房应登记材料卡片,采购部门登记既有数量又有金额的明细账,定期将收料单送财务部门;财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证,登记存货账簿及有关账簿,月末与采购部门和库房管理部门进行核对。⑥存货内部稽核内部控制。应保证采购业务的记录正确,做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对,同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对,由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。⑦存货内部审计。应保证存货业务合同有效、保管安全、付款正确,会计核算准确,各部门资料反映真实可靠。由内部审计人员抽查存货采购合同,审查合同是否经过授权、是否有效,同时审查在途存货,审核各部门核算是否正确,各部门反映的数据是否相符,有无违反规定程序和舞弊行为,还要对存货的内控措施进行评价。

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