成本预算管理范文第1篇

模糊管理思想的提出

在现实生活中,“模糊性”无处不在,比如,人的身高有高与矮之分,但高个与矮个的标准到底是多少呢?高、矮本身就是模糊的概念。从理论上讲,模糊性是一种描述的不确定性,它是事物在性态和类属方面的亦此亦彼性,也就是中介过渡性。事物的“一切差异都在中间阶段融合,一切对立都经过中间环节而互相过渡”,当两极对立的绝对性消失了,这就是本文所提出的模糊性。那么,该如何理解成本预算管理的模糊性呢?

首先,成本管理方法的精确性和可行性之间存在着矛盾,结果的精确性常常以方法的复杂性为代价。以产品成本计算为例。众所周知,产品成本计算是经过一系列归集分配过程而完成的,如原材料、人工等要素费用的分配,辅助生产和制造费用的分配等,在这些分配过程中,企业选用不同的分配方法,其产品成本的计算结果会存在一定的差异,最精确的计算方法往往是最复杂的。无论多么精确的方法,对处于不同环境、不同行业的企业会产生不同的效用。因此,科学的成本管理方法应是精确性和可行性兼顾的方法,如果把复杂的模糊的事物人为地精确化,这势必降低成本管理方法的可操作性。

其次,企业所生存的环境,可以说基本上是一个模糊的环境,企业在正常生产经营活动中,经常接触各种模糊事物和信息。因此,企业要实现费用预算的精确性管理也是不现实的,企业在实施预算管理时,还要综合考虑其具体情况,如生命周期发展阶段、行业竞争、企业文化等,成本预算的确定应以提高员工创造力、最大发挥企业创新能力和竞争能力为前提。

企业成本预算模糊管理的具体思路

成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性。具体而言,它有以下特点:

(1)不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象,而是通过柔性的、伸缩性强的原则性要求来潜移默化地调节、影响被管理对象的行为规范。

(2)通过系统整合实现人本管理及其管理目标。这里的系统整合是指在一定的理论指导下,利用技术手段,充分了解管理过程或管理阶段发展变化特征,然后综合运用定量及定性分析方法,对管理过程的性质、发展变化作出判断,并形成相应的应对办法。

(3)采取适用于复杂管理的方法论来进行成本预算管理。其管理方法特点为:一是非优化,即成本预算管理方法不以追求最优化和最高效率为基本原则,而是在吸取科学管理确定性原则和理性的前提下,将不确定性引入成本管理范畴中,使管理更符合客观实际。二是非规范化,即为求使员工在更大的空间,以更大的自由度从事创造性的生产经营活动。

笔者认为,坚持成本预算的模糊管理,企业当务之急应注意做好以下工作:

一是以人本管理为核心做好成本预算编制工作。人是根本,一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作,管理活动的各项职能,管理目标的实现都要通过人的活动来落实,离开了人,管理活动就会失去存在的基础。因此,成本预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性,实行人本管理。在预算编制过程中,上下级预算方案存在差异是不可避免的,这就需要企业按照模糊管理思想要求,对于偏差较大的下级预算方案重点审视其准确性,对于偏差较小的下级预算方案则采取灵活处理的方式予以解决,从而提高下属单位执行预算的积极性。正如某CFO所提及:如果能将企业利润大幅度提高,我欣然接受成本费用预算金额提高的现实。

二是建立柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。就成本预算管理体系而言,企业应以柔性管理为主体。这就要求企业根据具体环境特点使成本预算体制的设计符合企业的实际情况,比如在市场状况不稳定的情况下,企业的制造费用预算可以考虑采用弹性预算的方法;鉴于未来经济活动的不确定性,企业还可以将成本短期预算与长期预算相结合;为避免在成本预算执行过程中的短期行为,企业可以考虑采用滚动预算方式,每过一个月,立即在期末增列一个月的预算,逐期向后滚动,因而在任何一个时期都能使预算保持12个月的跨度等。就企业成本预算管理分解、落实责任指标而言,企业应强调刚性控制,特别是月度执行预算,应以刚性管理为主。

三是将模糊思想融入成本预算管理目标中。企业成本管理的目的是降低成本费用,提高经济效益,为达到这一目的,企业必须设置成本预算管理目标。成本预算管理目标的模糊管理已体现为两点:

成本预算管理范文第2篇

关键词国有企业企业成本预算管理

企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。

1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工

（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。

（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。

2健全的预算管理体系

依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。

（1）具备法定的以“过程中标价”＋“内部责任预算”＋“目标责任成本、可控成本”＋“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。

（2）按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。

摘要通过对国有大中型企业成本管理中预算管理概念的分析和探讨，归纳和总结了预算管理的重要性和必要性，提出了预算管理的方式、方法以及由此产生的结果和状况。

关键词国有企业企业成本预算管理

企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。

1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工

（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。

（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。

2健全的预算管理体系

依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。

成本预算管理范文第3篇

随着竞争压力加剧，企业在费用成本上可谓是毫厘必争，财务、管理、经营“三费”成为企业关注焦点，随着“人口红利”效用递减，人工成本预算管理作为成本控制的重要手段呼之欲出，此举也将倒逼企业重视“人”这一重要经济增长极的价值回归，真正释放“人才红利”。

关键词：

ERP思想;线性回归;“SMART”原则

一、人工成本预算内涵

人工费用由工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费等费用组成，人工成本预算是反映企业未来一段时期内全部人力资源管理活动中人工费用的财务计划。

二、人工成本预算管理的必要性、重要性

原有的企业人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，对于人工成本开支没有计划、合理安排，费用控制较为粗放。随着竞争的加剧，人工成本对企业的压力越来越大（据不完全统计人工成本一般占企业总成本8-20%），企业想要轻装前行，就不得不收紧钱袋子，实施人工成本“事前预算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本预算模式。

三、用ERP的思想来构思人工费用预算管理

ERP的思想要求预算以数据的搜集、使用、分析为出发点，将各岗、各类人事费用作为数据发生端口，最终链接到人工成本预算管理核心处理器中来，参与核算、分析、监控。还没有E-HR的企业，可以通过EXCEL表按以上思路建立模型链接，由此让数据准确、动态、全面、符合企业需求。充分将财务数据采集、统计分析、人力资源管理优化和信息化的精髓进行集成，综合加以利用。

四、人工成本预算编制操作流程

1.明确企业的统计指标口径：数据来源于财务账目，但是用于人事决策

财务根据《会计准则》做账，与人工成本预算要求归类方式差别很大，所以，首先需要摸清人事或财务口径下各类人工成本指标归类方式，不同口径下的数据科目逐一对标。怎样的人工成本费用控制目的，决定了怎样的人工成本统计指标口径，统计口径设计时应符合预算监控目的，并便于数据提取、分析。

2.编制预算表

通过财务报表、生产、销售记录等，核算历史各时期人工成本各指标值，并对下一阶段人工成本做预算。人工费用预算指标编制方法可以固定预算与弹性预算结合进行。固定预算，通常针对仅与用工人数挂钩，收入相对固定部分的人工费用预算，须在企业定编基础上，结合各职位等级薪酬标准测算；弹性预算，通常针对与企业或岗位业绩挂钩的浮动部分人工费用预算，可采用按劳动定额的方式正方向推算或通过利润总额、成本总额逆方向进行增量预算或零基预算。运行较为成熟的企业，在历史数据支撑基础上，可选取敏感指标做线性回归模型，模型可设定为：Y=A+BX+CZ（Y:人工成本总额、A：人工成本固定部分、X：销售额或产值、Z：利润、B、C分别为相关系数），其中，A、B、C分别为常数及变量系数，需要通过相关度分析测得，工资总额数学模型在进行拟合检验后，即可被作为本企业的人工成本预算模型。

3.做好人工成本监控指标体系的建立，实时调控

根据产业、行业、职类为纵轴，各类性质预算监控指标为横轴，纵横交错网定各岗位收入水平，立体监控职位、部门、各业务系统乃至全企业的人工费用使用情况。笔者从宏观到微观、从静态到动态，将预算监控指标划分为总量指标、结构指标、比率指标。总量指标（反映规模）：含人工成本总额、销售收入、企业增加值、利润总额等；结构指标（反映比重）：含人事费用率、劳动分配率、人工成本总占比等；比率指标（反映趋势）：含工资总额增长率、企业利润增长率、人均人工成本增长率等。

4.对企业“体检”后，需要进行人工成本使用情况的认定

“体检报告”一般有几种情况：一是基本符合人工成本预算使用进度。此种情况视为预算与实际相符，企业按预算计划开支人工费用，预算不仅合理，且企业控费效果较好。二是超过预算使用进度。此种情况一般为企业的控费措施不力，导致人工成本透支，须分析费用激增点在哪里，如：生产线上员工加班费陡增，是否是员工的工作效率降低导致；绩效奖金增幅太大，是否为绩效挂钩方案不合理导致等，须采取有效措施进行干预。三是预算额未按进度用完。此种情况可能是预算额制定太宽松，或企业工业技改、组织变革、员工劳动效率提高所致，当然也不排除企业的市场萎缩、产能下降等因素。一般来说，预算执行偏差不可以超过5%，否则认定为预算或预算的执行存在问题，需要及时调整改进。

5.预算执行奖惩

对于预算计划执行超额或节余的企业应予以及时奖惩，奖惩方案具体为：团队奖惩，超额或节余预算直接按比例奖励被考核企业，由企业自行二次分配；对企业负责人奖惩，将预算完成指标与企业负责人的目标奖挂钩，按比例赏罚；遵循预算使用效果的递延原则，预算超出或节余部分核减或增加至下一年的预算中，增加预算作为企业扩大生产规模或提高员工福利待遇等费用自行灵活支配使用。

6.预算执行改进

一是企业费控问题。预算是企业人工成本费用控制的初衷和目的，预算执行有问题，首先从管理上彻查原因。二是企业预算调整。预算的制定是在企业特定历史时期中、经营环境下及财务数据基础上推算出来的，若与实际不符，分析是否有预算数据采集、归类、计算有误等问题。

五、人工成本预算的两个关键点

1.人工成本预算指标的选择遵循“SMART”原则

S（Specific）：预算指标必须是具体或有代表性的，能充分体现行业、企业、岗位的价值特征。M（Measurable）：指标必须是可以衡量的。即通过财务报表或演算等可以获得直接、间接的一、二手资料，以确保数据的可信度和有效性。A（Attainable）：指标设定合理。即指标不可定的太紧或太松，既符合实际情况，但又要有一定实现难度，以此不断刺激企业挖掘劳动者剩余，提升组织效率。R(Realistic)：指标是现实的。即指标根据正常的经营环境及人力资源市场情况的变化，具有合理的浮动空间。T（Time-bound）：指标的时效性。即根据企业的发展阶段及市场竞争情况，指标类型或指标值需要进行阶段性的调整。

2.根据“两低于”、“两同步”原则审视预算指标的合理性

人工成本预算提倡遵循“两低于”的原则，即工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度；职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。但如果将企业的发展放置在相当长或国内外人力资源市场当中，就不能僵化理解“两低于”原则。因企业规模化发展过程中，势必会大量战略储备人力资源，可能会阶段性的超标，所以只要5年、10年中长期内人工费用与企业效益指标能融合，也应视为合理，结合遵循“两同步”原则，即：人工费用总额增长和企业经济发展同步，员工劳动报酬水平增长和劳动生产率提高同步的原则。

六、结束语

作为企业的HR不仅需要建立一套契合企业发展需要的人工成本预算模型和方法，还要通过多种配套机制，引导企业形成内部有序竞争，让资金追逐优质资源，为企业释放“人才红利”，对企业战略发展起到核心带动作用。本文意在对企业人工成本预算工作进行梳理，引导读者建立一种集成化的人工成本预算思想，通过不同角度的解构、分析，引发读者对人工成本预算管理技术运用的关注和兴趣。

参考文献

[1]邹善童.企业人力成本控制整体解决方案[M].中国法制出版,2015,7

[2]马小丽.构建企业人工成本宏观检测系统[M].中国劳动社会保障出版社,2014,10

成本预算管理范文第4篇

1成本分摊方法

实行成本分摊，实施全面预算管理，有助于管理者和员工明确奋斗目标和方向，便于控制各车间、部门的业务活动，有利于评价工作绩效，有助于利用量化的数字分析问题、说明问题、解决问题、奖优惩劣。经公司批准的各部门、车间成本控制指标年初下达后，要无折扣地执行并纳入月度绩效考核之中。2检修及技改预算的执行设备检修维护是成本消耗的一大项，检修、技改的出发点要立足于节能减排、节约成本。检修部门要做好设备的状态检修，设备消缺。保持设备长周期运行，多发电量，增大规模经济。在保证检修质量的前提下，做好计划检修，减少物料消耗。技改资金的使用要与机炉检修同步进行，以便于提高工效，多发电量。

3成本节约与超支的分析

公司每月进行一次经营分析会，按照管理会计中量本利的原理进行分析，将各种财务指标计算出来，提供各种业务报表和数据供各部门领导和公司领导阅读分析，了解公司的预算执行情况。针对各责任部门的成本控制目标，按年度总量划分月度需控制的百分比，做好节支与超支分析，对超支部分发出预警，加强后期控制，从而有效地控制成本和费用，监督各种生产的完成情况，保证利润的实现。成本核算中，要注意防止计量不准、原始记录不真实、提供假资料等问题。又要防止真账假算，有意调整成本。

4成本控制与绩效考核

成本控制与绩效考核是行之有效的企业管理制度、方法。企业要在总经理领导下，以成本管理为主导，建立公司领导成本管理、车间及部门成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理责任制。以财务部门为中心，建立财会、生产运行、物资采购、煤炭采购、劳资等部门密切配合的横向成本管理网络。成本管理与绩效考核要落实和分解到公司领导、车间部门、班组以及个人。是人人身上都有降低成本的任务与责任，保证不断降低成本，提高企业经济效益。成本控制与绩效考核既是成本计划执行的总结，又是进行分析，查找成本升降的依据。

二全员成本管理途径

电厂成本费用管理的首要问题是管理层和员工要增强成本观念，要意识到成本是关系企业生存和发展的大事。各级管理人员和生产人员在工作过程中要想方设法节约各项耗费，努力降低成本，争取最好的经济效益。

1成本管理的基础

火电企业成本管理的基础工作主要有各项指标管理，计量、收发、验收管理及物资出入库制度，原始记录管理。具体到各部门绩效考核指标，表述如下：全员以安全生产、利润作为考核指标。利润指标占50%，其余各项按比例划分，取百分值。各部门分别对应不同的考核指标，表述如下：值长室考核指标：发电量、供电量、吨汽煤耗、汽耗率、补水率。汽机专业：汽耗率、厂用电率。锅炉专业：吨汽煤耗、厂用电率。化水车间：制水酸耗、制水碱耗。燃运专业：吨煤电耗、吨煤油耗。检修专业：设备可用小时数。设备材料部：加强计量、验收和财产物资收发、领退；比较物资采购价格与市场平均价。磅房及煤厂管理：入炉煤炭热量与进厂煤炭热量差值。煤炭采购部：煤炭数量。财务部：财务费用、电费回收。总经理工作部：工资核算、车辆费用、业务接待费用。

2成本控制的方法

成本控制是企业成本管理的决定性环节，管理者要及时发现和纠正经营过程中的损失浪费、超支超概问题，并及时控制。成本控制的程序分：①制定考核指标，注重事前成本控制。②衡量工作绩效，注重日常成本控制。③纠正成本偏差，注重质量成本控制。火电企业成本管理应着重控制以下项目：①煤炭费用。煤炭燃料费用占火电企业成本比重大，煤炭采购成本主要有买价、运杂费、途中损耗。要注意加强计量、质检验收，加强运输管理及煤场管理，减少损失。生产运行部门要加强运行管理，提高热效率和主机效率，降低发电煤耗和厂用电率。②材料费用。材料费用主要取决于采购成本和材料消耗量因素。控制材料费用要加强材料定额管理，按计划发料和限额领料。③财务费用。企业要尽可能减少财务费用，降低负债率，防止资产泡沫带来的经营危机。

三结语

成本预算管理范文第5篇

关键词：海洋重工企业；EPC工程总承包；成本预算

一、海工EPC工程总承包概述

海工产业链包括咨询、设计、建造总装、关键设备配套和总包。2000年之后，中国海工制造业迅速崛起，特别是近10几年的发展，中国海工业已经形成强大的建造能力，与韩国和新加坡呈三足鼎立之势。同时由于产品的差异化，形成了海工，特别是生产，必须是定制的，必须要采用项目管理制。EPC(EngineeringProcurementConstruction)作为一种项目管理制度，是公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段进行承包的一种项目管理工作。

二、成本预算管理的重要性

因此科学合理地制定成本预算计划，增强海洋工程重工企业的成本预算管理意识，对于提高企业盈利水平，增加企业竞争能力有着重要意义。同时由于海工EPC项目空间跨度大，执行期间长，成本构成复杂，不可预见因素较多，其效益经常受到国家外管、汇率政策的影响，预算管理就显得更加重要。与此同时，确保预计总成本的完整性和准确性，对新收入准则下EPC项目进度、收入、成本等的计量和确认也起着至关重要的作用。

三、成本预算管理现状及问题分析

EPC预算总成本一般包括设计成本、采购成本、施工成本、管理成本和其他成本。预算总成本由技术、操作、生产、采购、财务等相关部门通力合作编制，如遇汇率、利率、出口退税率等政策因素发生重大变化或合同发生变更，应及时修订项目预算。

(一)成本预算现状

设计是EPC工程总承包项目的“龙头”，在做设计费预算时，一般包括自有设计人工成本和外包设计咨询费。自有人力成本需合理预计所需设计人工工时，人员岗位级别，岗位工资、社保、福利等综合人力成本。设计咨询公司通常为全球行业内比较知名的企业或者由业主指定，有固定价格和按合同收入(包含变更收入)一定比例收费两种形式，结算货币一般为美元或欧元等币种。因此要合理预计合同总收入和相关汇率。项目采购是项目成本预算的关键控制点，货物采购经费往往要占整个工程项目合同价的50％以上。采购成本主要包括硬件费用和清关倒运费用。硬件费用为购置构成海工产品组成部分的各项设备和材料所支付的费用。清关倒运费主要是国外材料采购发生的相关报关进口费用。采购预算不仅考虑价格是否合理，还需关注采购货物是否具有良好的品质，是否在合同规定日期前交付，做到经济性和有效性的统一。同时还要合理预计进口材料的外币折算汇率，在预计汇率可能大幅度上涨的情况下，通过锁汇手段固定预算材料采购成本。编制施工费预算，首先确定EPC工程总承包商自行施工工作量和分包工作量。选择自行施工模式的情况下，材料用量、材料价格、机械费、人工费为主要成本控制要素。在分包施工模式的情况下，为了便于控制成本，一是总承包商分别与业主和二级分包商签订的合同工作内容口径最好一致，以便清晰掌握分包成本；二是签署的分包合同以固定造价合同为好，以免超出预算，使分包成本不可控。其他费用预算包括：保险费用预算、保函担保等财务费用预算、关税、征退税差预算、业主服务费预算和不可预见费预算。海工行业项目保险一般包括财产险、建筑工程一切险和公众责任险。银行保函为银行作为保证人向受益人开立的保证文件。海工行业的材料和设备专业性要求较高，国外采购量大，因此关税金额也较大。征退税差为征税率和退税率之间的差额计算的。业主服务费为提供业主相关服务发生的费用。不可预见费预算目前按照收入的一定比例计提。

(二)现行成本预算存在的问题

项目管理要求企业需在项目建造开始前便准确预计总成本金额。然而海工建造项目本身具有周期长、造价高、内容繁杂、大部分还有外币业务结算等行业特点，同时还存在预算编制方法缺乏科学的依据，对预算职能认识不足等自身缺陷，因此EPC工程总承包项目预算管理存在内容不全、金额缺乏准确性等突出问题。具体如下：1.海工项目专业性要求特别高，预算合作辅助管理部门对设计、采购材料、建造等知之甚少，对项目预算要求只能盲从，起不到监督、控制的作用，对预算编制提不出建设性意见。各部门理解和衔接不到位导致预算和实际成本费用口径有失偏颇，预算调整不到位。2.受分包工作质量和业主工期影响，分包工作量和自建工作量难以在预算初期完全分配清楚。即便是初期确定的分包费用，也会因返工、奖励、增加工作量等产生大量的变更，实际中很多变更金额都远超原合同价值，因此分包费预算估计准确性较低。3.人工费用预算按照单一项目的理想用工人数和标准费率计算，没有考虑整个公司多个项目饱和度产生的窝工损失和项目人员之间流动作业产生的效率收益。4.项目水电费预算由生产、设备设施部门根据项目工期和工作量预估，实际发生水电费计入间接费用并在月底按机器或人工工时进行分配归集，分配金额受厂区工作饱和度影响较大，因此预算偏离程度较高。5.项目设计、采购等常常使用外币结算且金额较大，汇率的较小波动就会引起预算成本的大幅变动，预算时没有对大量外币合同的付款时间进行研究，同时对汇率变化把握不准确。6.受国家税收政策不断变化影响，关税税率、增值税税率和出口退税率政策变化也在一定程度上影响预算的准确性。7.不可预测费用目的是为了保证预算完整性，但目前采用按收入的一定比例计提，缺乏严谨的预算基础。8.预计项目总成本是项目确认进度、收入、成本的重要依据，有的企业为了一些不合理的目的，人为调节预算成本，造成预算成本不实。

四、对预算成本改进的建议

1.预算相关人员需学量海工项目专业知识，加强各部门的沟通协调，同时需要对大量的现场变更、签证资料进行确认，并进行实地考察求证。再考虑到合同的履约时间较长，可能会面临业主要求变更、合同施工延误等各种不确定性，因此预算管理者还有必要深入了解合同的具体条款及相关责任，关注违约风险成本。2.对项目大额分包预算进行一一论证，实行严格的预算管理，将指标分解到各个分包商，落实具体管控措施，明确时间节点，建立考核机制，杜绝大量分包变更，财务部加强过程监督。3.合理预计公司整体项目数量和规模，调动全部员工积极性，使人尽其才、物尽其用，减少人工浪费并以此准确预计人工成本。采用作业成本法思路预测项目水电费，同时按预算口径分配实际水电费用，以更好的监督预算执行，并以准确的实际费用指导预算成本。4.分析研究项目工期、外币采购合同金额和付款时间，合理预计付款时间，以此预计本币成本金额，减小汇率变动影响。5.总结以往项目经验和客户意见，全面梳理计划和成本管控、采购、建造管理、物料管理、分包管理、投标等存在的不足，在体系、流程、信息化建设等方面制订改进计划。同时结合预算项目自身特点预估不可预测费用。6.对工程项目进行全过程跟踪审计。聘请外部专业审计师对工程项目从预算到决算进行全过程的动态的跟踪审计。评估管理层的会计估计是否合理，与工程管理部门进行确认，防止肆意调整项目预算以达到人为调节收入、成本和利润的目的。

参考文献：

[1]惠强.建设工程成本计划与控制[M].上海：复旦大学出版社，2009.

[2]谢华文.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的研究[D].济南：山东大学学位论文，2014.