成本管理论文范文第1篇

一、传统成本管理方法的缺陷1．无法适应企业人本管理的要求。人本管理是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和关心人。传统成本管理理论基础在很大程度上依赖于泰罗的“科学管理”学说，主要基于“经济人”假定，主张用经济手段刺激职工工作的积极性，认为管理者必须严格控制下级的行为，以保证企业实现利润最大化。在制定各种成本目标或成本标准时，缺乏员工的积极参与，形成硬性指标，并在企业强制执行。上级管理者定期检察指标的完成情况，把短期的成本升降与职工的收入直接挂钩。这种作法过多地体现出对员工的约束，不可避免地在员工中产生一种抵触心理，促使企业目标与员工的目标相对立。这与人本管理思想完全背道而驰。2．必然导致企业的短期行为。传统成本管理的主要构成内容是成本预测、成本决策、成本计划与成本控制。这些内容通常所考虑的时间跨度都不超过一年。几乎一切都围绕如何使计划期的利润最大化。当不利于计划期利润最大化的行为发生时，有关当事人通常就会受到惩罚。这就经常导致下级管理者为了谋求即时业绩，而不惜牺牲企业的长远利益。这在许多非生产性支出的管理过程中表现得尤为突出。3．难以取得良好的成本管理效果。传统成本管理方法中最受关注的莫过于各类成本计划指标的高低。上级管理者通常以过去的成本水平为主要依据来为下属确定成本计划指标，或者通过与下属的协商来确定。由于上级管理者与下属之间信息不对称性问题的存在，上级管理者所掌握的情况远不如其下属，所以下属最终往往能争得一个容易实现的成本计划指标，而上级管理者并不知晓。尽管表面上看，在成本计划、控制及业绩评价方面的措施较为完善，但是企业很难获得较好的成本管理效果。下周之所以采取这种对策，原因在于（l）上级管理者对下属采取监督与约束的对立态度使得下属的积极性受到压制；（2）由于不确定因素的存在，即便努力也未必能完成成本计划指标而受到惩罚。二、以人为本的成本管理的主要特征以人为本的成本管理是适应人本管理的企业管理模式，把人置于成本管理中心地位，尊重人，理解人，关心人，激励人，通过充分调动人的积极性、主动性和创造性，充分开发与利用人力资源，从而有效地实施成本管理的系统方法。其基本思想是：（1）企业整个成本管理过程是人支配的，成本管理的主体是人而不是物；（2）管理者不能将员工单纯地视为受约束和监督的对象，而应该把每位员工作为有意志、有思想、有感情的完整人格来把握，尊重人的价值和人格；（3）成本管理必需围绕调动人的积极性、创造性而展开。以人为本的成本管理具有以下特征：1．注重人才的选拔与培养。未来的竞争归根结底是人才的竞争。拥有高水平的技术人员有利于提高产品设计水平，从而为获得产品成本优势提供必要保证；拥有高水平的生产工人有利于提高产品合格率，提高生产效率，进而降低生产成本；拥有高素质的员工有利于压缩开支，减少铺张浪费；有利于拥有高水平的成本管理人员提高企业成本管理能力，以便对成本实施有效管理。总之，只有拥有一流的人才，才能具有一流的管理水平，才能获得成本优势。2．以激励为核心手段。国外心理学教授的研究结果表明，按时计酬的员工只要运用他们的20％－30％能力即可保住职业，而受到充分激励的员工，其能力能发挥出80％－90％，提高效能3－4倍。其实很多企业降低成本的潜力很大，只是由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。3．以良好的企业成本文化为支柱。通过创建良好的成本文化，企业可以产生某些不成文的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。这种群体规范或价值准则虽然没有强制员工执行的性质，但它在员工个体心里上所产生的

成本管理论文范文第2篇

摘要 成本企画是流行于日本企业的一种成本管理模式，从成本企画的外部驱动、内部条件、目标、实质等方面对其进行了简单介绍，并在此基础上得出了有助于我国企业成本管理的几点启示。 关键词 成本企画 成本管理 成本否决 An Attempt to Discuss Target Costing Abstract Target costing is a kind of CM pattern which prevails in Japanese enterprises. This paper makes a simple introduction of target costing from different aspects such as external drives, internal conditions, aim and essence and so on. On the basis of the above, the author obtains a few of enlightments which contribute to our country's enterprises. Key words Target costing Cost management Vote against cost 1 引言 当代高科技的日新月异，引起了企业经营特征的革命性变化，从而极大地推动了成本管理实践和理论的发展，形成了全球范围内两大代表性的成本管理模式：作业成本管理(Activity-based cost management，ABCM)和成本企画(Target costing，TC)。本文拟选取其中的成本企画模式作一简单介绍，以提供加强和完善我国企业成本管理的借鉴。 2 成本企画产生的时代背景——外部驱动 成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。 由此看来，成本企画的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企画注入了第一驱动力。 3 成本企画模式赖以运行的组织管理体制——内部条件 成本企画作为日本型管理会计( 成本管理纳入管理会计范畴)的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算 . 成本企画”的成本管理模式。 日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企画的组织管理体制。 3.1 组织管理体制运作的文化基础——集体主义 一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。 日本是一个有着深厚的集体主义文化根基

成本管理论文范文第3篇

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，后来受到学界的广泛关注并对其进行了完善和发展，成为现代企业普遍使用的一种管理方法。进入21世纪以来，企业管理的信息化受到了企业的特别重视，从而战略成本管理与ERP之间的关系就成为人们普遍关注的问题。本文是论文频道的管理学论文论述了战略成本管理与ERP之间的集成关系，认为：两者之间具有共同的目的、理念；互为补充、相互完善；ERP为战略成本管理信息化提供了技术基础，且同时也体现了战略成本管理的基本思想。 论战略成本管理与ERP 信息技术的不断进步以及市场信息的瞬息万变，使众多的企业采用了ERP系统来管理企业物流、资金流、和信息流；另一方面，市场竞争的加剧，使企业采用战略成本管理来获取成本领先优势，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势。因此ERP与战略成本管理的相互协作是企业管理的必然趋势，然而两者之间存在什么关系，是否具有相互补充性、协调性等这些问题都值得关注，本文就此展开讨论。 一，战略成本管理的概念，思想，内容及方法 战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。其主要内容包括：（1）、竞争战略研讨。即从成本战略及差异中加以选择，并针对成本计划，期望能够在经营活动及组织程序上有所突破。（2）、实施竞争者分析。即结合成本管理方法制定相关的具体目标，同时分析和掌握经营活动和组织制度等方面的差异性。（3）、通过分析成本驱动因素，了解关键性成本动因。（4）通过对成本的战略性管理，明确企业所处的地位，了解自身在同行业中的竞争能力，以及企业能够开拓的产业领域。（5）在协调财务实力与竞争状况前提下，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性。传统成本管理在促使成本降低方面主要使用技术法、裁员、移到成本低的地方、合并以及拆分等五种方法。这些方法只有当企业在应用了成功的战略时才有一定的效果，本身对企业长期的成本下降没有作用。战略成本管理是企业竞争优势的一部分，能长期占有成本低廉的战略优势。 二，ERP的概念及发展 ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。 ERP的概念是由上世纪90年代初美国著名顾问咨询公司加特公司提出的。经历了三个阶段：（1）时段式MRP。60年代初开始出库存订货计划MRP的雏形，到70年代初形成较为完善的MRP。MRP根据企业的生产计划给出有序定时的物料需求数据。（2）闭环MRP。70年代出现以MRP为基础的生产计划与控制系统。它要考虑需求与其实现以及内外部供应环境变化等的问题，力求实现计划和控制系统合为一体。（3）MRPII。80年代末闭环MRP民展为一种企业经营生产管理信息系统MRP2。它要求企业的物流信息同时反应为资金流信息，从而将企业管理的控制层面从有序生产上升至提高生产经营效益。90年代，随着全球化经济的形成和市场需求急剧变化，以面向企业内部信息集成为主的MRPII系统已不能满足企业管理的需要，就出现了ERP。ERP与企业内部其它信息系统集成，构成企业计算机集成制造系统；在外部与企业电子商务系统相结合，构成完整的企业供应链管理系统。

成本管理论文范文第4篇

随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。下文是论文频道的管理学论文为您提供的论文：论工程项目成本管理思考，内容如下： 论工程项目成本管理思考 一、全员管理 成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。 二、全寿命周期管理 成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。 1.做好事前控制：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。 对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。 2.做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。 各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。 机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。 无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。 随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特

成本管理论文范文第5篇

一、中小企业的管理特点决定其适用简易的成本核算方法

中小型企业一般指资产规模不大、产品的生产工艺和产品结构及所耗原材料大致相同的、管理（含财务人员）较少的企业，组织体系通常利用垂直式管理体系，管理跨度较小。中小型企业因数量众多而在国民经济中起着重要的作用。随着知识经济时代到来，掌握先进技术和管理知识的人员创办新兴的科技企业将呈不断增长趋势，其中将有为数众多的小型企业。中小型企业由于由于受到规模、财力和人力的限制，企业内部牵制制度、稽核制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度一般不完整，不系统，会计基础工作薄弱，会计信息数据采集不准确。在生产方面具体表现为：1.没有专职的成本核算人员；2.辅助核算部门不独立核算；3.车间划分不明显或虽明显但传递手续不完善，经常失真；4.车间管理人员与行政管理人员不易区分---说到这，是否有人会说，那还能核算准，核算不准核算又有何意义？我也有这要样的疑问，也正是如此才更想通过介绍这样一种简单的方法以期能对中小企业成本核算有一定的促进作用。

中小企业的这些特点决定了他们应对成本核算方法进行简化，使成本核算方法能适应其管理现实的需要；也同时决定了他们多数应使用的是实际成本法，而做不到使用标准成本法或作业成本法。

二、核算方法的选择

无论什么工业企业，无论什么生产类型的产品，也不论管理要求如何，最终都必须按照产品品种算出产品成本。按产品品种计算成本，是产品成本计算最一般、最起码的要求，品种法是最基本的成本计算方法。若有需要或管理上是按订单生产，可使用分批法。

同时因小企业一般不对外筹集资金，（待查措词）不向公共部门报送报表，所执行的也就不是严格意义上的《企业会计制度》或《小企业会计制度》，执行的是参照税法规定的一种四不像的尽量能起到一些避税效果的会计政策。这在本文所要介绍的核算方法上也能体现出来。

三、相关科目设置及核算思路

1.不再分别设置基本生产成本和辅助生产成本两个科目，将其合并为一个生产成本科目，不按产品设明细帐，直接设原材料、工资及福利费、电力（燃料动力）、制造费用等几个二级明细科目对大项费用进行归集。因为一般中小企业经营范围有限，产品的生产工艺和产品结构及所耗原材料大致相同，除了主要原材料能归属到具体产品外，其它项目并不能归属到具体产品，核算到产品没有实际意义。但当所用原料及所产产品区别较大，可以按产品设明细帐；也可不设，而用成本核算表代替，即所谓的以表代帐。

2.因中小企业车间划分不明显或虽明显但传递手续不完善，制造费用科目不按车间设明细帐，直接设机物料、修理费、折旧等几个二级明细科目对车间费用进行归集。同时因中小企业管理人员多参加生产管理，对这种由管理人员参与且发生不会太多、金额不会太大的与生产有关的差旅费、办公费没必要再设制造费用－办公旨同。差旅费什么的二类科目。而是直接记入管理费用。制造费用月底不先进行分配，而是转到生产成本科目后统一分配。

3.原材料范围。在满足需要的前提下，只把产品构成比例较大的几种做为原材料，这样即能减少工作量，又因非主要原材料提前进入了成本，可起到一点避税作用。

4.对车间月末已领未用的原材料，酌情处理：若价值较低，归入当月即可；若价值较高，算入下月（假退料）。

5.废品损失只在管理上做处理，不单独做成本核算。

6.若管理上或生产工艺上非常有必要，设自制半成品科目。否则不设。

7.不设在产品科目。生产成本科目月末余额即为其成本(分配方法见下)。

8.不设低值易耗品科目，直接记入制造费用---机物料或修理费明细科目，同时设备查帐以备管理需要；若需要设，亦采用一次摊销法，入帐同时即进行分配。

9.关于折旧，建议按税法规定的年限计算，可省去纳税调整的辛苦。税法没有明确规定的，再参考财务制度的规定。

10.对于在产品构成中所占比重较小且数量众多的存货建议采用实地盘存制计算每月实际消耗量。

四、日常工作及成本资料的取得

（一）、日常

1、成本计算离不开仓库和车间等单据的传递、归集、整理等，这就需要企业起码有相应的管理制度。如库房管理制度，生产

2、生产过程中的各种记录、生产通知单、领料单、入库单等资料要及时转交会计部门。

3、.日常发生的与生产有关的费用归入生产成本或制造费用科目。

（二）月底

1.计提折旧，结转制造费用科目到生产成本科目。

2.取得原材料库月报表，先比对已入财务帐原材料与库房所报购入数量是否有出入，若有应属发票未到者，要估价入帐。原材料发出采用加权平均法。

3.取得工资相关资料，计提工资及福利费。

4.由生产车间相关部门提供各工序在产品数量及完工程度。五、成本费用分配方法

（一）、原则：

1.分配方法要符合企业自身的生产技术条件，要能体现受益原则。

2.分配标准的选择原则强调所选择的标准与待分配的费用之间有一定联系，并且容易取得。

3.能分清受益对象的直接记入，分不清的按一定标准记入。

（二）、

1、能直接归属到某产品的原材料等大项费用直接归入相应产品。

2、其它成本费用一律采用产值比例法分配，即按各产品的产值占总产值的比例进行分配，在产品按约当产量计算产值参与分配。

六、个人对此法的评价

1.核算基本准确，能满足成本分析的需要，但不够精确。

2.产品约当产量估计不够准确，这也是成本核算中的通病，没法。

3.产值比例法未见哪本会计著作上有记载，感觉没有理论依据，适用范围也不太广，主要适用于已做过详细成本核算、产品的生产工艺和产品结构及所耗原材料大致相同的企业。不过我认为其有一定的科学性，虽然其同工时比例法、工资比例法、材料比例法原理不一样，效果却相近。

七、应注意的几个问题

1.正常性停工与非正常停工

2.委托加工问题（互相多重委托）

3.生产研发耗用问题

4.试生产阶段无产品产出耗用问题

八、成本核算的几个相关问题

1、成本会计最核心的是了解企业的生产流程和各个关键的作业，了解车间最新的生产情况，月底通过编制成本核算报表将财务与业务结合，及时地分析每个月的成本波动，坐在办公室每天进行核算去没有什么实际意义。

2、成本核算不只是财务部门、财务人员的事情，而是全部门、全员共同的事情。一是成本核算需要生产车间、技术部门、采购部门等多部门的配合；二是计算出的成本是否合理，不但需要财务部门的自我评价和时间的验证，还需要生产、技术等部门的评价，让生产等部门对自己计算出的结果做个论证等，是有必要的。有时仅靠财务部门自己检查有时难以发现问题的。（注意：实际中，财务部门和其它部门检查的角度或指标多有不同，这好许是易产生差异的原因）